2015-07-04
1927
Как видно из проведенного анализа, организация ООО «СЛАСТЕНА ПЛЮС» придерживается умеренной политики комплексного оперативного управления. Это неплохо, но в сфере управления краткосрочными кредитами, преобладает консервативная политика использования собственных средств для обеспечения активов. Для улучшения работы организации и наилучшего обеспечения активов рекомендуется и в сфере управления краткосрочными кредитами использовать умеренную политику комплексного оперативного управления, то есть довести величину краткосрочных кредитов и займов до 38 - 45 % от общей суммы пассива баланса. Тенденция изменения краткосрочных кредитов и займов в организации положительная, но увеличение краткосрочных кредитов идет слишком медленными темпами.
Коэффициенты оборачиваемости активов, дебиторской задолженности, материальных запасов уменьшаются, что плохо для предприятия, так как уменьшение коэффициентов оборачиваемости указывает на плохое использование активов. Это означает:
|
|
|
· что материальные запасы просто лежат мертвым грузом, не используются в производстве;
· что дебиторская задолженность не покрывается, идет плохая работа с покупателями и заказчиками, предприятию это невыгодно;
· что активы используются плохо и с течением времени эта тенденция не меняется.
Для исключения таких фактов необходимо сменить политику оперативного управления, проводить конкретную работу с дебиторами, направленную на покрытие их задолженностей, избегать затоваривания складов материально-производственными запасами.
ООО «СЛАСТЕНА ПЛЮС» для оптимизации соотношения задолженностей на предприятии необходимо наладить эффективное управление как дебиторской, так и кредиторской задолженностью.
Управление дебиторской задолженностью на сегодня - одна из наиболее актуальных проблем, часто из-за отсутствия такого управления в ООО «СЛАСТЕНА ПЛЮС» происходит неконтролируемый рост дебиторской задолженности и снижение ликвидности. Решить эту проблему можно благодаря:
1. Созданию регламента присвоения кредитных лимитов покупателям.
2. Системы мотивации сотрудников отдела продаж.
До внедрения систем управления дебиторской задолженностью в ООО «СЛАСТЕНА ПЛЮС» информацию о задолженности клиентов можно было получить только из первичных учетных документов (договора и счета), но на основании этих сведений нельзя определять объемы и периоды просрочки, что не позволяет контролировать добросовестность контрагентов.
Отсутствие системы управления дебиторской задолженности в ООО «СЛАСТЕНА ПЛЮС» также приводит к тому, что при увеличении плановых объемов продаж менеджеры отдела сбыта в несколько раз увеличивали дебиторскую задолженность, отдавая продукцию в долг. В результате в январе — феврале, когда из-за фактора сезонности объем продаж снижался, уровень дебиторской задолженности превышал выручку ООО «СЛАСТЕНА ПЛЮС».
|
|
|
3. Доработка системы бухгалтерского учета.
Для управления дебиторской задолженностью ООО «СЛАСТЕНА ПЛЮС» требуется информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем простой доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля и управления дебиторской задолженности.
В ООО «СЛАСТЕНА ПЛЮС» можно выделить следующие проблемы управления дебиторской задолженностью:
- отсутствие информации о сроках погашения дебиторами своих обязательств;
-не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;
- отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности;
- все функции управления дебиторской задолженностью распределены между различными отделами и трудно контролируемы
4. Построение системы учета и контроля дебиторской задолженности в ООО «СЛАСТЕНА ПЛЮС» строится на получении следующей информации:
- данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
- размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
- кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).
- время просрочки платежа по каждому из счетов;
Эффективное управление дебиторской задолженностью в ООО «СЛАСТЕНА ПЛЮС» можно достичь за счет:
- установление четкого контроля запасов и необходимость их существования на предприятии;
- анализа фин. состояния предприятия, выявление узких мест и поиск решений;
- выявление возможных методов эффективного управления дебиторской задолженностью и запасами предприятия;
- изучение опыта других предприятий по управлению дебиторской задолженностью предприятия
- разработка и внедрение методики проектирования системы управления дебиторской задолженностью предприятия и запасами;
- определение положительного эффекта от внедрения мероприятий, анализ и корректировка результатов.
5. Предлагать покупателям гибкую систему скидок, стимулирующую своевременную оплату за продукцию и другие виды экономического воздействия.
6. Следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.
Ранее выполненный анализ позволяет утверждать, что основные направления совершенствования управления дебиторской задолженностью, призванные поддержать жизнеспособность ООО «СЛАСТЕНА ПЛЮС» в обозримом будущем, могут быть следующие: проведение мер финансового оздоровления, разработка адекватной договорной системы, применение анализа и контроля дебиторской задолженности, а также обеспечение активного использования современных форм рефинансирования дебиторской задолженности.
К сожалению, в настоящий момент сложилась практика, при которой работа с договорами и договорной документацией на предприятии часто поручается сотрудникам, для которых данная работа не характерна (менеджеры по продажам, проект-менеджеры, бухгалтеры и даже секретари), кроме того, данная категория работников несет достаточно большую нагрузку и в пределах прямой компетенции. В результате страдает качество договорной работы.
Реальность же требует от организаций правильно построенную систему договорной работы. Эта система состоит из множества аспектов: от разработки типовых форм договоров, наиболее адекватных деятельности, клиентуре, бизнес-методам, бизнес-процессам предприятия, постановки документооборота и до обучения персонала организации основам правовой грамотности в пределах должностных обязанностей, разработки должностных инструкций.
|
|
|
Для серьезных организаций не обойтись без организации специализированных договорных отделов и юридических служб.
Хорошо поставленная работа договорного отдела облегчает финансовое планирование и, как следствие, ускоряет оборот средств и уменьшает дебиторскую задолженность. В этом особенно заинтересованы крупные компании, получающие значительную долю прибыли от поставок.
Организацию системы договорной работы можно условно разделить на следующие этапы:
Обследование бизнес-процессов и методов предприятия. На этом этапе особое внимание следует уделять имевшим место проблемам, судебным спорам, претензионной переписке.
Разработка форм договоров и отчетной документации.
Разработка алгоритма договорного документооборота в связи с созданием, корректировкой, заключением и исполнением договоров. На этом этапе определяются участки ответственности и компетенция руководителя, бухгалтерии, секретариата, коммерческой дирекции, исполнительного персонала и других подразделений.
Разработка рабочих и должностных инструкций по договорной работе.
Инструктаж персонала, вовлеченного в договорной документооборот.
Внедрение системы автоматизации договорной работы.
Аудит. На этом этапе проверяется корректность работы системы, выявляются проблемы, шероховатости.
Консалтинг.
Создание, отладка, проверка работы, совершенствование системы работы с договорной документацией требуют привлечения в договорной отдел квалифицированных юристов. Гораздо легче предотвратить ошибки, чем их исправлять.
Хорошо налаженная система работы с договорами и отчетной документацией экономит людские и финансовые средства, позволяет избежать ненужных судебных и претензионных споров как с контрагентами, так и с государственными органами, повышает авторитет организации у контрагентов.
|
|
|
Таким образом, договорной отдел является ключевой единицей в бесперебойной работе предприятия как единого организма. При наличии же автоматизированной системы управления договорами, работа договорного отдела может быть переведена на качественно новый уровень.
Система договорных условий состоит из следующих четырех элементов:
- Срок кредита (кредитный период) – время, которым располагают покупатели, прежде чем им придется заплатить за товар;
- Скидки, предоставляемые в качестве поощрения за быстрые платежи;
- Стандарты кредитоспособности, указывающие на минимальную финансовую силу подходящих клиентов, покупающих в кредит;
- Политика взимания платы, отражающая жесткость или мягкость подхода предприятия к клиентам, задерживающим платежи.
Срок кредита – это предельный период времени, который фирма дает клиентам для того, чтобы внести плату; например: кредит может предоставляться на 30, 60 или 90 дней. Срок предоставления скидки за ранние платежи – период времени, в течении которого за более раннюю оплату счета покупатель может получить скидку, например – 10 дней.
Скидки за ранние платежи – сокращение цены покупки или продажи, выраженное в процентах, которое предоставляется в случае оплаты счет- фактуры в ранний период установленного срока. Эта мера стимулирует покупателей, приобретающих товар в кредит, оплачивать счета как можно быстрее. Предоставление скидки выгодно как покупателю, так и продавцу.
Первый - имеет прямую выгоду от снижения затрат на покупку товаров.
В качестве мероприятий, обеспечивающих повышение эффективности стимулирования продаж, предложено - внедрение системы скидок для оптовой торговли.
Прежде чем перейти к непосредственному выбору вида скидок и к их экономической оценке, следует остановиться на принципах их применения, выполнение которых должно обеспечивать эффективность всей системы скидок.
Во-первых, применение системы скидок должно привести к положительному экономическому эффекту. Они должны служить, по крайней мере, сохранению уровня прибыльности, а лучше — его повышению.
Во-вторых, предоставляемая скидка должна вызывать у покупателя интерес и стремление к выполнению оговоренных условий.
В-третьих, система скидок должна быть проста и понятна клиентам и сотрудникам компании. Наличие в одной системе одновременно большого количества разных видов скидок может создать непонимание у покупателя и значительно затруднить работу отдела продаж.
Одной из главных целей ООО «СЛАСТЕНА ПЛЮС» является не только привлечение новых клиентов, но и удержание лояльных клиентов.
Маркетинговой задачей является сохранение и стимулирование покупательской активности клиентской базы компании.
С учетом уровня цен, а также объемов закупки соответствующих оптовой торговле, скидка от 1 до 5 % является достаточно существенной. Сумма закупок также является доступной для клиентов.
Для того, чтобы оценить рост объема продаж ООО «СЛАСТЕНА ПЛЮС» от 155 уже имеющихся клиентов, которые уже могут получить скидку после внедрения системы скидок, необходимо спрогнозировать объем закупок, который бы совершали клиенты без использования системы стимулирования продаж.
Стандарты кредитоспособности - минимальный уровень кредитоспособности претендента на получение товаров фирмы в кредит. После того как фирма разработала и определила свои условия продаж в кредит, ей необходимо произвести оценку каждого отдельного претендента на получение товаров в кредит. Процедура такой оценки включает три этапа: 1) сбор информации о претенденте на получение кредита;
2) анализ полученной информации с целью определения уровня кредитоспособности;
3) принятие решения о предоставлении кредита.
Если у торговой компании большая величина собственных переменных затрат, то их так же следует добавлять к стоимости закупки;
прогнозируемый рост маржи — это показатель желаемого прироста маржи по отношению к текущему уровню. Расчет требуемой выручки представлен в таблице 7.
Таблица 7 - Расчет требуемой выручки
| Показатель | Величина скидки, % | ||||
| Прогнозируемый рост маржи, руб. | - | ||||
| Предел требуемой выручки от продаж со скидкой, руб. | |||||
| Темп прироста выручки от продаж, % | - | 31,1 % | 37 % | 47 % | 48 % |
| Стоимость, руб. | |||||
| Покупная стоимость, руб. | |||||
| Маржа, руб. |
Из данной таблицы можно сделать вывод, что при задуманных скидках и желаемом размере маржи идет рост объемов продаж.
Далее приступим к разработке общей шкалы скидок. Для этого необходимо проделать следующие расчеты:
1) определить начальный объем продаж, с которого начинаются скидки;
2) установить приемлемую сумму маржи для каждого уровня скидки, которую компания хотела бы получить;
3) полученные объемы продаж для каждого уровня скидки можно округлит в большую сторону до ближайшего круглого числа;
4) обязательно проверить, насколько привлекательна для клиентов такая шкала скидок.
На основе данных по расчету шкалы скидок определим следующую систему скидок, которая сохранит существующий уровень прибыли.
Зависимость размера скидки от объема закупки представлена в таблице 8.
Таблица 8 - Зависимость размера скидки от объема закупки
| Объем закупки, руб. | Размер скидки, % |
| от 70 000 до 95000 | |
| от 95001до 135 000 | |
| от 135001 до 190000 | |
| свыше 190001 |
Система скидок начнет действовать со 2 полугодия 2013 г. на начало программы 40 % оптовиков могут получить скидку до 5 %.
