Принципы распределения

Принцип распределения очень простой — это коэффициенты, которые определяются из фактических трудозатрат корпоратив­ного центра на работу с той или иной бизнес-единицей. То есть предприятие применяет систему ABC (Activity Based Costing), что включает в себя разложение издержек в зависимости от ре­альных трудозатрат, операций. Понятно, что эта система наибо­лее объективна, но наиболее трудна в воплощении, так как требу­ет автоматизации, учета большого количества критериев. Есте­ственно, она не может быть реализована полностью. Однако пред­приятие пытается постепенно расширять сферы ее применения,

98 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 99

автоматизируя все новые и новые участки учета.

Кстати, в итоге здесь пришли к выводу, что фактически на каждую бизнес-единицу службы корпоративного центра тратят одни и те же усилия, вне зависимости от размера бизнес-едини­цы.

Практически всем подразделениям нужны услуги бухгалте­рии, ПЭО, ИТ.

То есть операции одни и те же, только размер их разный. И на предприятии пришли к тому, что для зрелых бизнес-единиц ко­эффициенты одинаковы.

Они периодически пересматриваются, или поддерживаются, или меняются.

Также существует принцип, что для молодых бизнес-единиц предоставляется льготный период — это может быть полгода, когда они платят не как все, а несколько меньше. Это не наносит ущерба другим бизнес-единицам и корпоративному центру, а но­вой бизнес-единице позволяет быстрее стать прибыльной и моти­вировать менеджеров.

Все эти решения до определенной степени субъективны, одна­ко можно постараться, чтобы субъективная оценка опиралась на как можно большее количество объективной информации. Есте­ственно, что все издержки корпоративного центра, которые мож­но идентифицировать напрямую на бизнес-единицу, заранее вы­деляются и считаются напрямую, а раскладываются только те издержки, которые напрямую посчитать невозможно. Каждый год центральная финансово-экономическая служба встречается вместе с финансистами бизнес-единиц и решает, как на самом деле накладные издержки связаны с их бизнесом. Считается, какие службы сколько работают только на каждое направление и от них можно было бы отказаться, если бы не было этих направ­лений. После сбора всей этой информации уже определяют коэф­фициенты. То же самое происходит и дальше, до уровня продук­тов, клиентов и т. д. То есть общий принцип таков: на каждом этапе выделяются прямые издержки и максимально используется ABC. Чем больше автоматизируется учет, тем больше можно выделять уже прямых издержек.

Например, в случае со складом на этом предприятии можно посчитать, сколько места какой материал или сырье занимает на

полке, сколько кладовщик тратит времени на него и т. д. То есть в итоге накладные издержки становятся прямыми.

Возникает вопрос: а нужны ли все эти усилия? Ответ одно­значный — да! Потому что все решения, которые принимаются на основе правильной информации, более дорогие, чем стоимость процесса сбора информации. Есть только одно условие, которое может сделать это невыгодным, — если менеджеры не будут принимать решения на основе правильной информации.

Бюджетирование на современном предприятии 101

100 Бюджетирование на современном предприятии

8. ОСНОВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ

ЭТАПЫ ПОСТАНОВКИ И ВНЕДРЕНИЯ

БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Одной из основных причин, по которым внедрение полноцен­ного бюджетирования на наших предприятиях сталкивается с большими трудностями — это вопросы организации данного про­цесса.

Почему-то считается, что для постановки бюджетирования до­статочно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, купить готовую компьютерную программу, и бюд­жетирование заработает.

Однако это далеко не так.

Любое наведение дисциплины порождает конфликт интере­сов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограни­чения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных струк­турных подразделений и их руководителей. И успех внедрения бюджетирования будет зависеть от тщательной проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюд­жетов.