Выходит 2 раза в неделю

Вы можете оформить редакционную подписку по тел.: (057) 717-52-71, 717-52 72

42 Бюджетирование н а современном

Традиционно цель бюджетирования соотносят с уровнем при­были и финансовым положением предприятия, поскольку именно это представляет интерес для большинства вовлеченных в дело­вое сотрудничество с предприятием юридических и физических лиц. Но данную трактовку можно сузить, например, выделив в качестве цели разделение деятельности предприятия на отдель­ные проекты, с целью определения уровня вклада каждого из них в общий результат, либо просто «ужесточение» контроля над расходами предприятия, с последующим выделением резерва для организации нового вида деятельности, либо руководство пред­приятия нуждается в гибких системах оценки деятельности как своих подразделений, так и их руководителей. При всем много­образии вариантов определения цели бюджетирования, в после­днее время все чаще акцент при формировании древа целей сме­щается в область управления качеством и стратегического управ­ления.

Таким образом, назначение бюджетирования имеет как об­щие аспекты для любой компании, любой сферы бизнеса, так и специфические, в зависимости от условий конкретного бизнеса,

япр

Бюджетирование на современном npi

целей фирмы и задач, которые стоят перед ее руководителями в области управления финансами.

Без понимания того, для чего, собственно, нужно бюджети­рование, чего с его помощью можно добиться, эффективность бюджетирования как управленческой технологии невелика. Ведь в зависимости от этих целей руководители компаний при внедре­нии бюджетов должны выбрать виды бюджетов, технологию их составления, консолидации и утверждения, бюджетные форма­ты, целевые показатели и нормативы, организационные процеду­ры бюджетирования.

В этой связи важно придерживаться основных принципов бюд­жетирования:

— непрерывность составления и корректировки бюджетов;

— конфиденциальность;

— унифицированность форматов, процедур и регламентов;

— следование основным принципам теории финансового ме­
неджмента.

Рекомендованный план действий по определению целей бюд­жетирования в компании:

1. Определить миссию, главные финансовые и нефинансовые
цели компании.

2. Определить объекты бюджетирования в соответствии с уров­
нями управления.

3. Выбрать показатели, которые необходимы для контроля
над достижением поставленных целей.

4. Поставить задачи, которые призвано решить бюджетирова­
ние.

5. Оформить в виде внутренних нормативных документов на­
значение бюджетирования в компании.

6. Выбрать финансовую модель бюджетирования.

44 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 45

4. МОДЕЛИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых на предприятии.

Сразу необходимо обратить внимание на то, что для каждого конкретного предприятия система бюджетирования организована по-своему, и вряд ли можно найти два предприятия, у которых система бюджетирования будет одинаковой. Тем не менее схема разработки и внедрения может быть общей для всех компаний, но результат применения данной технологии на разных предпри­ятиях будет отличаться, поскольку будут использоваться разные финансовые модели бюджетирования.

При разработке финансовой модели бюджетирования необ­ходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияю­щие на бизнес предприятия. Расчет бюджета должен начинаться с учета ограничивающих факторов.

Например, если, в первую очередь, развитие бизнеса ограни­чивает емкость рынка, то расчет бюджетов должен начинаться с бюджета продаж.

Если ограничивающим фактором являются производственные мощности, т. е. сложилась ситуация, когда все, что ни произво­дит предприятие, оно реализует и мощности загружены на 100 %, то расчет бюджета следует начинать с бюджета производства.

Если развитие бизнеса в первую очередь ограничивает недо­статок в сырье и материалах, т. е. сложилась ситуация, когда все, что ни производит предприятие, оно реализует, но мощности недогружены ввиду нехватки сырья, то расчет бюджета нужно начинать с бюджета снабжения.

У разных бизнес-направлений предприятия могут быть раз­личные наборы ограничивающих факторов.

Вот некоторые из наиболее распространенных ограничиваю­щих факторов:

— цели деятельности предприятия определены в уставном
документе, что юридически вынуждает предприятие придержи­
ваться их;

— нехватка средств на инвестирование в деятельность пред­
приятия;

— нехватка или нерегулярная поставка сырья, комплектую­
щих (или товаров для перепродажи);

— недостаток рабочей силы, обычно опытного персонала;

— нехватка современного оборудования или производствен­
ных механизмов;

— неполное знание и понимание нового рынка;

— небольшой застойный рынок с ограниченной клиентской базой;

— недобросовестная практика конкурентов, ограничивающая
вхождение в рынок и (или) деятельность на рынке;

— монопольный рынок с преобладанием одного или двух круп­
ных и влиятельных конкурентов;

— наличие квот на импорт и экспорт продукции.

Кроме того, на бизнес предприятия влияют внешние факторы. Поэтому следует подумать и определить все возможные внешние воздействия, которые могут сказаться на бюджетах, на соответ­ствующих доходах и расходах.

Внешними воздействиями, которые могут повлиять на бизнес и, соответственно, описывающими его бюджет, могут быть:

Клиенты:

Виды

Количество

Местонахождение

Пожелания

Потребности

Уровень требований

Поставщики:

Виды

Количество

Местонахождение

Стоимость поставок

Уровни поставок

46 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 47

Сроки

Условия

Конкуренты:

Виды

Количество

Местонахождение

Продукция

Деятельность

Стратегия

Рабочая сила:

Виды

Количество

Местонахождение

Требования

Ожидания

Население:

Соседи

Влиятельные группы

Социальные тенденции

Культурные тенденции

Окружение

Правительство:

Форма

Политика в отношении конкуренции

Фискальная политика

Промышленная политика

Денежно-кредитная политика

Экономика:

Структура

Цикл

Темпы инфляции

Процентная ставка

Уровень налогообложения

Законодательство:

Защита потребителей

Законы о занятости

Здоровье и безопасность

Законы о конкуренции

Влиятельные органы:

ГНАУ

Таможенное и акцизное управление

Контролирующие органы

Представительские ассоциации

Землевладельцы

Кредиторы

Дебиторы

СМИ

Европа:

Экспорт

Импорт

Курсы обмена

Тарифы

Налоги

Квоты

Европейский союз

Следует знать также все внутренние воздействия, которые могут оказать благоприятное или неблагоприятное влияние на бюджетные показатели.

Среди таких внутренних факторов менеджеры часто фиксиру­ют для себя такие пункты, как требования работников о повыше­нии заработной платы, потребности в определенном уровне запа­сов и, что встречается чаще всего, бюджеты других подразделе­ний. Перечень различных внутренних воздействий приведен ниже, и некоторые из них наверняка будут соответствовать вашей ситу­ации.

Цели:

Краткосрочные

Среднесрочные

Долгосрочные

Группы воздействия:

Директора

Акционеры

Объединения

Работники

48 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 4 9

Подразделения:

Продаж

Производства

Закупок

Маркетинга

Финансов

Администрации

Управление персоналом

Прочее

Продукция и товары:

Виды

Количество

Способы производства

Цены

Способы ценообразования

Уровень запасов

Способы продвижения

Каналы распределения

Ресурсы:

Капитал

Прибыль

Земля

Здания

Оборудование

Производственные механизмы

Бюджеты:

Продаж

Производства

Капиталовложений

Закупок

Маркетинга

Финансового подразделения

Административных расходов

Управления персоналом

По мере того как вы будете анализировать ограничивающие факторы, внешние и внутренние воздействия, наиболее характер­ные для вашей ситуации, вы убедитесь в том, что вам действи-

тельно нужны глубокие знания и понимание того, что происходит сейчас и что произойдет в предстоящем периоде. Только после этого можно надеяться на то, что вы подготовите сравнительно точные прогнозные бюджеты, в которых будут учтены все основ­ные обстоятельства [8].

Следовательно, с учетом рассмотренных ограничи­вающих факторов и внешних и внутренних воздействий, можно сделать вывод о том, что:

— во-первых, финансовая модель бюджетирования может стро­
иться отдельно по каждому бизнес-направлению;

— во-вторых, финансовая модель бюджетирования должна из­
меняться при изменении ситуации с ограничивающими фактора­
ми.

Например, предприятию не хватало производственных мощ­ностей, была куплена новая мощная технологическая линия с высокой производительностью и оно начало испытывать недо статок в качественном сырье.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что финансовая модель бюджетирования формируется под влиянием следую­щих факторов:

— цели разработки финансовой модели;

— существующих ограничений;

— стратегии развития предприятия;

— архитектуры бюджетной системы предприятия.

Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюд­жетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного уп­равления. Модель бюджета еще называют бюджетной структу­рой.

Идеальным вариантом является комплексная модель бюдже­тирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, кото­рые оценивают выходы основных процессов предприятия: закуп­ки, производства, продаж, расчетов и т. п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра фи­нансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый ре­зультат. Данные этих двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия — бюджет доходов и расхо­дов (БДиР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и

50 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 51

бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходи­мым условием для корректного формирования сводных бюдже­тов является охват функциональными и операционными бюдже­тами всех областей деятельности и подразделений, т. е. учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расхо­дов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.

Вместе с тем практика показывает, что подавляющее боль­шинство предприятий не готово сразу использовать комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно присталь­ного внимания со стороны управленцев.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя ос­новными факторами:

— требованиями, предъявляемыми со стороны руководства
предприятия;

— спецификой хозяйственной деятельности предприятия;

— организационной структурой управления предприятия (бу­
дущей финансовой структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требо­вания по составу, детализации и периодичности процедуры бюд­жетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль над которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т. е. быть мини­мально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной структуре предъявляются также требо­вания к детализации и достоверности содержащейся в ней ин­формации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т. е. охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информа­цией обладает только комплексная модель бюджетной структу­ры, а наиболее детальной и достоверной — индивидуальная ком­плексная модель бюджетной структуры. Специфика хозяйствен­ной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традицией-

ные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят.

Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджет­ного управления, можно выделить следующие бюджетные моде­ли:

— индивидуальная модель комплексного бюджетирования;

— универсальная бюджетная модель;

— бюджетирование отдельных областей деятельности;

— бюджетирование финансовых потоков;

— бюджетирование товароматериальных потоков.