Технология построения финансовой структуры компании

Одно из отличий бюджетирования как управленческой техно­логии от известной еще с советских времен системы планирова­ния состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе отдельных видов бизнеса. Даже не по продуктам, а именно по видам бизнеса как совокупности взаимо­связанных видов продукции и услуг, обладающих самостоятель­ным рыночным потенциалом.

Если для бухгалтерии и бухгалтерского учета объектом дея­тельности выступает юридическое лицо (в целом), то для бюдже-

тирования и управленческого учета объектом является именно бизнес. В рамках одного юридического лица таких видов бизнеса может быть много, хороших и не очень, взаимосвязанных и не очень, разных. Вот почему вопрос формирования финансовой структуры предприятия или фирмы является одним из централь­ных при постановке бюджетирования.

Но кроме проблемы бизнеса, в бюджетировании возникает задача более точного учета, а главное — стимулирования эконо­мии затрат или жесткого увязывания их с конечными результата­ми. В принципе в процессе бюджетирования предстоит управлять (по возможности, более эффективно, чем прежде) всеми видами доходов (если они есть) и расходов (они-то уж всегда имеются). И если у какого-либо подразделения нет бизнеса (например, у бухгалтерии или отдела кадров), то бюджетирование может по­мочь руководству предприятия лучше определить, насколько эф­фективными являются затраты на данную производственную или функциональную службу, а руководству структурного подразде­ления определить, каким образом и за счет чего ему лучше орга­низовать выполнение порученной работы (например, за счет большого количества не очень квалифицированных сотрудни­ков, получающих небольшую заработную плату, или за счет небольшого количества высококвалифицированных и хорошо оплачиваемых кадров). Назвать последнее бизнесом, естествен­но, нельзя, но к управлению финансами и улучшению финансо­вого состояния фирмы в целом все это может иметь самое непос­редственное отношение.

По сути дела выбор финансовой структуры — это выбор объектов бюджетирования. От него в последующем зависит:

— какие виды бюджетов будут использоваться;

— какие форматы и технологии бюджетирования целесообраз­
но применять;

— какими должны быть порядок консолидации бюджетов струк­
турных подразделений и система бюджетирования;

— каким будет порядок подготовки (регламент) отчетов об
исполнении бюджетов и их последующей корректировки.

Финансовая структура фирмы — это набор видов бизнеса или других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т. д.),

102 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 103

распределенных между структурными подразделениями предпри­ятия, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управ­ленческого учета [2].

Первым шагом в процедуре построения финансовой структу­ры является изучение и построение существующей организацион­ной структуры с определением вертикальных и горизонтальных связей между подразделениями. Целью данной работы является достижение управленческой прозрачности как подразделений пред­приятия, так и предприятия в целом.

Именно на данном этапе становится понятно место каждого подразделения в организме предприятия: кто кому подчиняется, какие задачи стоят перед каждым отделом и сотрудником, кто какие функции выполняет, как движется информация и докумен­ты.

Описание организационной структуры предприятия произво­дится при помощи моделей. Самые распространенные модели — это:

— древовидная (см. рис. 12а);

— матричная (см. рис. 126).

б)

Ответственное лицо	2.1	2.2	2.3	2.4	4.1
Собственник
Ген. директор
Зам. ген. директора

Рис. 12. Модели описания организационной структуры предприятия

Древовидная модель — это точный иерархический список объектов управления — организационных подразделений, функ­ций, документов и т. д.

В этом виде модели четко просматривается соподчиненность.

Матричная модель — задает систему взаимоотношений между подразделениями, функциями, отдельными исполнителями.

Построение самой структуры можно разбить на ряд элемен­тарных шагов:

1. Описание видов бизнеса, продукции, услуг. Имеется в виду,
что главной функцией любого предприятия является продажа
продукции, товаров, предоставление услуг, т. е. конечный про­
дукт деятельности. Поэтому производится формальное описание,
согласование и утверждение руководством предприятия перечня
видов его бизнеса, направлений коммерческой деятельности. Из
этого классификатора внешним контрагентам предприятия долж­
но быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а для внут­
ренних целей — ясно, для чего нужно то или иное направление
бизнеса.

В процессе этой работы изучается ассортимент реализуемой продукции, определяются наиболее важные и значимые ее виды, анализируется распределение видов бизнеса по сегментам рынка.

Бессмысленно, например, включать в перечень видов бизнеса крупного машиностроительного или приборостроительного заво­да выпуск различных товаров народного потребления, если их общая доля в объеме реализации менее 5 %.

2. Описание состава, иерархии и персонала фирмы.

3. Закрепление видов бизнеса, продукции, услуг за организа­
ционными звеньями.

4. Закрепление функций за организационными звеньями.

5. Создание организационных регламентов предприятия, т. е.
Положения об организационной структуре, схемы, Положений о
подразделениях, должностных и функциональных обязанностей.

Первые два пункта предполагают построение именно древо­видной схемы.

Закрепление же происходит с применением матричных моде­лей (рис. 13).

По строчкам таблицы указываются подразделения, по столб­цам — функции, составляющие содержание процесса управления

104 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 105

на предприятии. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение функции, ставится знак «х». Эта процедура напоминает игру в «крестики-нолики». Но, в отличие от игры, наличие в матрице по вертикали более одного «крестика» означает, что за выполнение одной функции несут ответственность более одного подразделения. А это противоречит принципу единственности центра ответственности за выполнение какой-либо работы. Более того, при отсутствии пометки отсут­ствует и ответственное лицо. То есть налицо проблемные зоны.

Таким образом, в результате этой работы мы получаем зак­репление выполнения определенных функций за структурными подразделениями предприятия.