Разработка финансовой структуры

Финансовая структура разрабатывается в рамках организаци­онной структуры. Основные факторы, влияющие на формирова­ние финансовой структуры:

— стратегия компании;

— организационная структура: структурные звенья и распре­
деление функций по структурным звеньям.

На рис. 14 показана логическая последовательность разработ­ки финансовой структуры.

Первым шагом является формирование иерархического спис­ка ЦФО, т. е. определение перечня ЦФО и их связи в виде схемы консолидации.

На втором шаге определяется, какие типы ЦФО будут суще­ствовать в компании. В перечень типов ЦФО можно также вклю­чить и промежуточные центры консолидации.

Третьим шагом является формирование организационного со­става ЦФО, т. е. по каждому ЦФО определяются структурные звенья, входящие в данный ЦФО.

Четвертый шаг — классификация ЦФО, т. е. определение типа каждого ЦФО.

На пятом шаге строится граф-схема финансовой структуры, т. е. графическое представление схемы консолидации ЦФО.

Как правило, в финансовой структуре выделяют различного рода центры финансового учета и ответственности: центры прибыли, цент­ры доходов и расходов, центры затрат, центры инвестиций (рис. 15).

108 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 109

ЦФО можно разделить на 2 типа:

— влияющие на прибыльность: центры доходов, центры зат­
рат, центры прибыли;

— влияющие на платежеспособность: центры ответственности
за получение (поступление) и расходование (выбытие) денеж­
ных средств, центры инвестиций.

Центр дохода — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказы­вать непосредственное воздействие на доходы от данной дея­тельности.

(Типичным примером центра дохода является отдел сбыта или служба маркетинга)

Естественно, у данного центра дохода есть свои затраты, но они существенно меньше общих затрат, связанных с производ­ством и реализацией продукции.

Существенную часть затрат у производственного предприятия составляют затраты на производство, поэтому отдел сбыта не может нести ответственность за затраты, которые он не контроли­рует. Отдел сбыта отвечает за расходы, связанные с реализацией продукции, но поскольку они составляют малую часть по сравне­нию с общими затратами на производство и реализацию продук­ции, то в этом случае отдел сбыта является центром доходов.

В качестве критериев оценки работы центров доходов, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следую­щие показатели:

— объем реализованной продукции;

— выручка от реализации;

— доля рынка;

— число клиентов и т. д.

Центр затрат - структурное подразделение (или группа под­разделений), осуществляющее определенный набор обеспечиваю­щих видов деятельности, непосредственно не приносящих дохо­да, но способное оказывать непосредственное воздействие на расходы при осуществлении данной деятельности. Примерами центров затрат являются бухгалтерия, отдел ПЭО, отдел инфор­мационных технологий, департамент закупок, административные службы и т. п.

Объективные однозначные целевые установки и показатели эффективности работы центров затрат отсутствуют.

В качестве целевой установки для центров затрат можно пред­ложить минимизацию затрат, но это может привести к потере качества работы и качества продукции, так как административ­ные, производственные и снабженческие службы, если их клас­сифицировать как центры затрат, могут начать использовать бо­лее дешевые сырье, рабочую силу и т. д., что может привести к ухудшению качества продукции.

При определении целевой установки минимизации затрат в таких случаях можно давать установки поддержания уровня ка­чества на определенной планке. Но не для всех центров затрат, например, для административных и хозяйственных служб, мож­но просто описать, что такое качество.

Применяют несколько схем оценки деятельности центров зат­рат:

— экспертная оценка (субъективная);

— разработка системы производственно-экономических пока­
зателей на основе достигнутых значений;

— реинжиниринг финансовой структуры, т. е. изменение ее
таким образом, чтобы центр затрат вошел в состав центра прибы­
ли или центра дохода.

Центр прибыли — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воз­действие на доходы и расходы данной деятельности.

Примером центра прибыли может быть самостоятельный ди­визион внутри компании, поддерживающий практически весь цикл — от закупки сырья (в случае производственного предприятия) до реализации готовой продукции.

Естественно, что центры прибыли не в полном смысле слова самостоятельны, так как центральное руководство предприятия может налагать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Центры прибыли обычно тоже пользуются теми или иными услугами центральной дирекции, например, в части под­готовки бухгалтерской отчетности для внешних субъектов рынка, стратегического менеджмента и т. д.

Задавать целевые установки, критерии оценки и систему мо-

110 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 111

тивации для центров прибыли проще, чем для центров затрат, так как по центрам прибыли можно четко подсчитать финансо­вый результат (прибыль) и так как данный тип ЦФО несет прямую ответственность как за расходную, так и за доходную часть.

Центр инвестиций — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказы­вать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эф­фективность данной деятельности, получение прибыли от кото­рой ожидается в будущем.

Примером могут являться вновь образованные подразделения, которые занимаются новым бизнес-направлением. Естественно, на начальном этапе данные подразделения могут вообще не при­носить никакого дохода, и затратная часть может быть значи­тельной. В дальнейшем, когда бизнес будет поставлен, данные подразделения будут приносить доход и прибыль, после чего центр инвестиций будет переведен в разряд центра прибыли.

Не исключено, что инвестиционный проект может не получить развития и его придется закрыть. В большинстве случаев проект по формированию центров инвестиций целесообразно рассматри­вать при наличии бизнес-плана, который потом служит основным инструментом организации и контроля центра инвестиций.

В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следую­щие показатели:

— рентабельность на инвестированный капитал (ROI);

— срок окупаемости;

— другие показатели бизнес-плана [7].

Целевые установки и критерии оценки ЦФО зависят от корпо­ративной стратегии.

Таблица 16

ЗАВИСИМОСТЬ ЦЕЛЕВЫХ УСТАНОВОК И КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ ЦФО ОТ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

Корпоративная стратегия	Центры финансовой ответственности
Центр доходов	Центр затрат	Центр прибыли	Центр инвестиций
Стабилизация	Выручка от реализации 1 Затраты ЦФО —> const	Затраты ЦФО J, или —> const Качество работы ЦФО -» const	Прибыль ЦФО —> const или f	ROI —> const
Рост	Доля рынка *. Число клиентов^4	Качество работы цфоТ	Прибыль цфоТ	ROI T
Сокращение	Выручка от реализации Т	Затраты ЦФО \,	Затраты ЦФО^	Инвестиции—>0

Чтобы лучше понять, как осуществлять выделение объектов для бюджетирования и как может выглядеть финансовая струк­тура организации, рассмотрим несколько примеров.

В качестве ЦФО могут быть выделены (в зависимости от специфики организации) структурные подразделения, чья дея­тельность является обособленной в технологическом, производ­ственном и сбытовом отношении. Многопрофильные коммерчес­кие структуры часто представляют собой типичные холдинги и состоят из нескольких юридических лиц — предприятий различ­ного профиля. Здесь в качестве ЦФО — центров прибыли будет фигурировать каждая такая компания.

В компаниях с классической линейно-функциональной струк­турой управления могут выделяться как структурные подразде­ления, «зарабатывающие деньги» (т. е. центры прибыли), так и те, кто деньги только тратит (т. е. центры затрат или убытков). Типичными центрами убытков или затрат могут быть, как уже указывалось, бухгалтерия, служба охраны, кадровая служба. Однако могут быть и центры инвестиций, так сказать, временно планово-убыточные подразделения, которые обещают в будущем стать центрами прибыли.

112 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 113

В любом случае смысл бюджетирования — установить целе­вые нормативы, лимиты прибыли, доходов, затрат, ввести целе­вые показатели, за достижение которых руководители соответ­ствующих подразделений должны нести ответственность.

На предприятии или производственном объединении с дивизио-нальной структурой управления в качестве ЦФО, т. е. объектов бюд­жетирования, выделяются дивизионы, производственные отделения.

Несколько сложнее обстоит дело в крупном производственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки, на­пример, на приборостроительном заводе. Здесь ЦФО — центра­ми прибыли могут быть выделены выпускающие (сборочные) цеха, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФО — центров затрат — вспомогательные (механические, за­готовительные) цеха и производства.

В принципе одним из критериев отнесения того или иного струк­турного подразделения к тому или иному типу ЦФО считается такой: может ли структурное подразделение отвечать за финансо­вые потоки, получает ли оно «живые» деньги, т. е. отгружает ли готовую продукцию или производит только полуфабрикаты, необ­ходимые для последующих технологических циклов или операций.

Еще одним критерием может быть размер структурного под­разделения. Здесь речь идет о том, что в качестве ЦФО может выступать одно или несколько структурных подразделений (один или несколько цехов или отделов).

В наших условиях важным критерием выделения структурного подразделения предприятия в ЦФО — центр прибыли можно счи­тать также его способность самостоятельно работать на рынке — осуществлять маркетинг своей продукции, способность доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть.

Если структурное подразделение не может отвечать за дохо­ды, а также за денежные поступления, но его функционирование необходимо для предприятия в целом и оно несет при этом значи­тельные расходы, то это центр затрат или убытка (например, служба главного технолога).

Если структурное подразделение отвечает за доходы (отдел сбыта), но несет только ограниченные расходы и не может отве­чать за все затраты, то его следует отнести к ЦФО — центру дохода.

Если у структурного подразделения нет ответственности и воз­можности влиять ни на доходы, ни на расходы, то его следует присоединить к какому-либо другому ЦФО — центру затрат [2].

Заметим, что различные подразделения (центры ответственнос­ти) на предприятии различаются по своей «степени свободы», т. е. по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов про­дукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управле­ния в лице планово-экономического отдела (ПЭО). Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функ­ции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а оце­ночным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разни­ца расчетной выручки по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.

Определение степени полномочий руководителя ЦФО не яв­ляется чем-то строго определенным, на практике зачастую ЦФО носят смешанный характер, но условно все-таки отнесение к тому или иному типу вполне возможно.

После выделения ЦФО, определения их типа, полномочий, ответственности и подчиненности получаем финансовую структу­ру предприятия.

Документально финансовая структура закрепляется в Поло­жении о финансовой структуре.

Положение — это внутрифирменный документ, содержащий описание центров финансовой ответственности, их классифика­цию и организационный состав.