Искусство межличностного общения

Один из важнейших аспектов деятельности менеджера – создание сети межличностных взаимоотношений. Исследователи[i] обратили внимание, что способность восприятия социальной реальности, искусство межличностных отношений, интеллектуальные способности и трудовые навыки имеют тенденцию варьироваться от культуры к культуре. Это обусловлено неодинаковыми потребностями в искусстве построения межличностных отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно воспринимается самими менеджерами. Например, в монографии С. Ронена[i] отмечается, что латиноамериканские менеджеры и их коллеги из США склонны преувеличивать схожесть индивидов, воспитанных в разных культурных традициях. В то же время индийские менеджеры оказались точнее в самооценке.

На основании исследования выборки в тысячу менеджеров[i] Басс и Бургер выделили 7 факторов, связанных с искусством межличностного общения: желательная и фактическая осведомленность, следование правилам, опора на других, предпочтение коллективного принятия решений, забота о межличностных отношениях и поддержание плодотворных рабочих горизонтальных связей с коллегами.

Под желательной осведомленностью понимается степень желания менеджера быть в курсе дел окружающих, их самочувствия, заботиться о благополучии подчиненных и воспринимать сигналы обратной связи. Фактическая осведомленность – это реальная степень понимания себя и других. Фактор «следования правилам» отражает степень подчинения индивидов правилам и власти, авторитету. Опора на других – фактор, измеряющий степень зависимости менеджера от других людей при решении проблем. Предпочтение коллективного принятия решений показывает, в какой степени менеджер способен идентифицировать себя с группой и работать в ней, а также переложить ответственность лично с себя на группу. Забота о межличностных отношениях отражает стремление менеджера ориентироваться в своей деятельности, в первую очередь, на людей. Последний фактор – поддержание плодотворных горизонтальных рабочих связей с коллегами – связан со способностью менеджеров к горизонтальной координации деятельности.

Статистический анализ данных, основанный на самооценке менеджеров, показал, что наибольшее различие имеется по фактору «желательная осведомленность». Максимальное внимание к пониманию других людей уделяют менеджеры с Пиренейского полуострова. Это не удивительно, учитывая, какое важное место отводится человеческому достоинству в испанской и португальской культурах. В немецкой культуре большее значение уделяется трудовой этике. В Австрии и Германии искусство понимания других получило невысокие оценки.

Исследование Басса и Бургера показало, что индийские менеджеры более других озабочены выполнением правил и чувствуют себя более зависимыми от начальства. Интересно, что наиболее низкие значения фактора «следование правилам» было зафиксировано в группе японских менеджеров. В то же время наиболее независимыми, согласно этому исследованию, чувствуют себя австрийские и немецкие менеджеры. Наиболее искусными в горизонтальных связях оказались голландцы, а французы заняли по этому показателю последнее место.

Выявились и другие различия. Японские менеджеры оказались, наиболее упорными и стремящимися к объективности, ориентированными на долгосрочную перспективу и инициативными, а Французские менеджеры - самыми критичными при оценке наличия у себя этих качеств.

Искусство межличностного общения отражается и на манере ведения переговоров. Так голландцы и японцы в наибольшей степени связаны групповым мнением. Во время переговоров они не склонны отклоняться от первоначальной позиции. Американские и латиноамериканские менеджеры быстрее находят компромисс с партнёрами по переговорам и реже оказываются в тупике, так как они в меньшей степени связаны какими-то заранее определенными, коллективно принятыми установками.

3.3. Стиль принятия решений.

Культура предопределяет также особенности процесса принятия решения в той или иной стране[i]. Например, европейская традиция заключается в том, что менеджеры в значительной степени основываются на прошлом опыте, решения подготавливаются тщательно, большое внимание уделяется их качеству. Американские менеджеры склонны в большей степени сосредотачиваться на будущем, перспективах. Решения принимаются ими быстрее, большую значимость имеет сам факт принятия решения, чем основательность его обоснования. Ещё в большей мере скорость принятия решения ценится в Латинской Америке, где подчинённые ждут от начальства именно решительности. Причём, если в США принято рационально обосновывать решения, то для латиноамериканцев это не столь важно – релевантная информация может собираться в явно недостаточной степени, а само решение приниматься иррационально. Латиноамериканские менеджеры значительно чаще поддаются эмоциям и полагаются на интуицию и импровизацию, чем их северные соседи. Дж. Д, Гарброн[i] отметил у бразильских менеджеров тенденцию, которая, возможно, минимизирует последствия иррационального принятия решения, и которую можно определить, как “подождём – увидим“. Бразильцы стараются избегать кардинальных мер по преодолению серьёзных проблем, предпочитая паллиативные решения.

Японцы, как уже отмечалось выше, предпочитают групповое принятие решения и склонны полагаться на других при решении проблем. В США также популярен командный дух и партисипативные методы управления. Однако, здесь в их основе лежат учёт индивидуальных особенностей и делегирование полномочий. Впрочем, С. Ронен полагает, что это касается менее важных решений[i]. Согласно уже упоминавшимся выше исследованиям Басса и Бургера, в наименьшей степени предпочитают и используют коллективные методы принятия решения представители романской культуры – испанцы, португальцы, итальянцы, французы. Они же в наименьшей степени полагаются на других при решении проблем, что не удивительно, так как эти аспекты взаимосвязаны.

Ещё один важный аспект, характеризующий стиль управления, - степень его демократизма. Выделяют такие измерения, как распределение власти (демократия – автократия) и способ принятия решения (директивность – партисипативность).

Автократический стиль связывается с возможностью прямого применения насилия или угрозой его применения. Демократический лидер основывает свою власть на умении добиваться большинства при голосовании или пользуются доверием своих последователей.

Способ принятия решения может основываться на вовлечении подчинённых в этот процесс или их исключения из него. Вовлечённость может осуществляться разными путями. Руководитель может консультироваться с подчинёнными (с глазу на глаз или в группе), а также передавать им полномочия по принятию решения. В таблице 3.6 на основании известных исследований[i] детализируется степень директивности принятия решений.

Таблица 3.6.

Степень директивности принятия решений.

Стиль принятия решения	Tannenbaum & Schmidt	Sadler & Hofstede	Heller & Yukl	Bass & Valenzi	Vroom & Yetton
Директивный	Принимает решение и объявляет об этом	Сообщает	Руководитель сам решает и ничего не объясняет	Директивный	АI
“ Продаёт “ решения	«Продаёт»	Руководитель решает сам, но объясняет	Убеждающе - манибулятивный	-
Даёт идеи и провоцирует вопросы	Консультируется	Консультации	Консультативный	АII, CI
Партисипативный	Дает предварительные решения для модификации	Консультируется	Консультации	Консультативный	АII, CI
Сообщает о проблемах, делает предположения и выводы	консультативный	консультации	консультативный	АII, CI
Определяет рамки и просит группу принять решение	присоединяется	Совместное принятие решений	партисипативный	GII
Разрешает последователям действовать в определенных рамках	-	делегирование	делегирующий	-

Ситуационные теории лидерства связывают эффективность того или иного стиля принятия решения с характером решаемой задачи, состоянием внешней среды, особенностями организации. Исследования в рамках сравнительного менеджмента показали, что национальные особенности являются составной частью ситуации. В работе Орпена[i]приводится пример, когда успешные южно-африканские и американские компании, находящиеся примерно в одинаковых условиях (низкой конкуренции) были в смысле принятия решений организованы по-разному. В южно-африканских компаниях, как и следовало из теории, решения принимались централизованно, но в США децентрализованные компании оказались успешнее. Американская культура менеджмента, как известно, основывается на индивидуальной ответственности работника, а это, в свою очередь, связано с правом принятия решений. Отсюда предпочтительность децентрализации принятия решений в случае, когда другие обстоятельства говорят в пользу централизации. Ясно, что в Южной Африке в условиях апартеида, идея вовлечения всех работников в процесс принятия решений без учета расовой принадлежности встречала серьезное идеологическое и культурное сопротивление и просто не была бы работоспособной. Исследования в других странах подтвердили, что использование партисипативных методов не всегда оптимально[i].

Выводы

Национальные культурные различия оказывают влияние на поведение менеджеров, они являются элементом управленческой ситуации.

На стиль руководства оказывают влияние система ценностей, интенсивность различных типов потребностей, картина мира, особенности процесса познания, восприятие риска, пути формирования менеджмента и искусство межличностного общения.

Важнейший канал влияния – это система ценностей. Ценности могут определять поведение как прямо, так и через культурно обусловленные информационные фильтры. В этой ситуации выигрывают менеджеры изначально настроенные прагматично.

Вопросы для самопроверки.

1. Какие факторы определяют национальные различия в стиле руководства?

2. Каков механизм воздействия системы ценностей на поведение менеджеров?

3. В чем различие в отношении применения партисипативных методов управления сторонников подходов, которые выделил Дж. Диксон?

4. Какие методы влияния на подчиненных эффективны в культуре вины, а какие – в культуре стыда?

5. Какие культурные особенности способствуют эффективной деятельности менеджера в условиях риска?

6. Что обуславливает искусство межличностного общения согласно исследованиям Басса и Бургера?

7. Каковы особенности партисипативного и директивного стиля принятия решений? Является ли степень демократизма характеристикой, на которую влияет национальная культура?

Список основной и дополнительной литературы

Основная учебная литература:

1. Сравнительный менеджмент / Под ред. С. Э. Пивоварова. – СПб.: Питер, 2006. – 368 с.

2. Международный менеджмент / Под ред. С. Э. Пивоварова, Л.С. Тарасевича и А. И. Майзеля. – СПб.: Питер, 2005.*

3. Белорусов А.С. Международный менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2000. – 224 с. *

4. Организационная культура: Учеб. Пособие / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288 с. *

Дополнительная учебная литература:

5. Коэн Ален Р. Курс МВА по менеджменту / Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 507 с. *

6. Якокка Л. Карьера менеджера. – М., 1991. *

7. Менеджмент и рынок: германская модель / Под ред. У. Рора и С.И. Долгова. – М.: БЕК, 1995.*

8. Эклунд К. Эффективная экономика ­- шведская модель – М.: Экономика, 1991.*