Кадровый менеджмент

кадровый менеджмент сформировался как важнейшая составляющая менеджмента трудовых ресурсов в 60-е годы ХХ столетия.

Кадровый менеджмент базируется на использовании таких принципов:

· подчинение общей стратегии организации;

· обоснование перспективной потребности в персонале с учетом задач развития организации, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения кадров;

· соблюдение требований законодательства о труде;

· соблюдение баланса интересов организации и ее работников;

· содействие сохранению занятости персонала и сокращению текучести кадров;

· отбор основных работников на конкурсной основе;

· сотрудничество с профсоюзами и другими общественными организациями;

· проявление максимальной заботы о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства;

· учет и реализация трудовой мотивации персонала в рамках возможностей организации.

Наряду с кадровым менеджментом в менеджменте человеческих ресурсов выделяют социальный менеджмент, задачами которого являются создание надлежащих условий труда и отдыха; формирование благоприятного морально-психологического климата и установление социального партнерства в рамках организации. Последнее предусматривает взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов, в отдельных случаях ― представителей государственных органов власти.

К стратегическим задачам кадрового менеджмента относятся:

· анализ структуры персонала организации;

· оценка состояния кадрового обеспечения;

· определение и планирование потребности в кадрах;

· разработка программ удовлетворения потребности организации в кадрах.

Тактическими задачами кадрового менеджмента являются:

· организация набора кадров;

· подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

· организация распределения, перемещения, продвижения и увольнения работников;

· текущий учет кадров и планирование потребности в них.

Наряду с перечисленными среди задач кадрового менеджмента выделяют формирование управленческого персонала, контролинг персонала, кадровый маркетинг.

Контролинг персонала включает:

· анализ социальной и экономической эффективности применения различных методов управления в организации;

· координация планирования персонала с перспективами развития предприятия;

· изучение влияния распределения сотрудников по рабочим местам на результаты работы.

Кадровый маркетинг или маркетинг персонала трактуется в широком и узком смысле. В широком смысле – это философия управления трудовыми ресурсами в условиях рынка труда, ориентированная на поиск, привлечение и активизацию трудового потенциала для достижения целей организации. В узком смысле под кадровым маркетингом подразумевается социально-экономический процесс, направленный на обеспечение организации в трудовых ресурсах, регулируемый путем соотношения спроса и предложения на рынке труда.

Основными задачами маркетинга персонала являются: изучение рынка труда; поиск и привлечение на работу необходимых специалистов; работа с потенциальными претендентами, анализ ожиданий сотрудников в области служебных перемещений; изучение внутренних резервов удовлетворения потребности организации в кадрах; распространение в рамках организации информации о потребности в кадрах, возможностях повысить или изменить квалификацию.

В современных условиях все больше компаний и фирм рассматривают работников как наиболее ценный свой капитал. Этим обстоятельством объясняется особое внимание к планированию трудовых ресурсов, отбору и найму специалистов, контролю за их обучением, оценке их профессиональной деятельности, распределению, перераспределению и использованию. В результате повышается роль кадровых служб, задачами которых является разработка и реализация программы развития кадров организации, выявление способов управления человеческими ресурсами, усиление трудового потенциала.

Планирование трудовых ресурсов как составляющая их формирования представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и предусматривает три последовательных этапа:

1) оценка наличия ресурсов;

2) оценка будущих потребностей;

3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей, осуществление которых основывается на глубоком анализе объемов спроса и предложения рабочей силы, изменений на рынке труда и в общей экономической обстановке.

Перспективное планирование потребности в фармацевтических кадрах основывается на данных сравнительного анализа кадрового состава аптечной службы за определенный период. Но, кроме того, при составлении прогнозов необходимо учитывать факторы, обусловливающие структурные сдвиги занятости. Так, к числу специфических факторов, формирующих потребность в фармацевтических кадрах, относятся: численность населения; количество аптек, их структура и радиус обслуживания; количество врачей; общее количество больничных коек и профиль лечебных учреждений и т.д.

Набор и отбор персонала. Набор или вербовка заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для себя работников. Объем набора определяется разницей между наличием рабочей силы и будущей потребностью в ней. Осуществляется набор с привлечением как внешних, так и внутренних источников трудовых ресурсов. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение в агентства по трудоустройству, в высшие учебные заведения и т.д. Большинство организаций предпочитают проводить набор, используя внутренние резервы, так как перемещение собственных работников обходится дешевле, повышает их заинтересованность и привязанность к фирме, улучшает нормальный климат в коллективе.

Отбор кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения определенных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении к личности.

Предварительный отбор осуществляется представителем отдела кадров или менеджером по персоналу на основе анализа резюме, представленного претендентом.

Резюме представляет собой способ информирования работодателя о наиболее важных характеристиках претендента на получение рабочего места в данной организации. Цель его – привлечь внимание, заинтересовать работодателя кандидатурой, представленной в резюме, и побудить пригласить претендента к участию в последующем отборе.

В зависимости от статута, опыта работы, квалификации претендента различают такие виды резюме: хронологическое, функциональное, профессиональное. Практически чаще всего используется комбинация указанных видов. В хронологическом резюме последовательно приводятся сведения о претенденте, начиная с последних занимаемых должностей. Функциональное резюме составляется претендентом, имеющим опыт работы в ряде организаций, специализирующихся в определенных областях деятельности. В профессиональном резюме отмечаются профессиональные достижения претендента в определенной области деятельности, важной для успешной работы на вакантной должности в данной организации.

Резюме включает:

· личные сведения;

· цель, преследуемая претендентом, направляющим резюме в организацию (чаще всего это получение определенной должности);

· опыт работы (описание проводится в обратном хронологическом порядке, начиная с последней занимаемой должности; следует обращать внимание на приобретенные опыт, умение и навыки);

· интересы (те из них, которые способствуют росту квалификации в соответствии с вакантной должностью).

К резюме рекомендуется прилагать сопроводительное письмо, в котором указывается желательная должность для претендента; основные его достижения в данной сфере деятельности; функциональные обязанности и участие в наиболее важных разработках, осуществляемых претендентом в последнее время. В конце сопроводительного письма приводятся данные о месте жительства, телефон, электронный адрес.

Если резюме отсутствует, предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполняемой претендентом в момент первого посещения организации. Кроме сведений, имеющихся в резюме, анкета может содержать дополнительные вопросы, интересующие организацию (интересы или занятия, связанные с искомой должностью, опыт работы, умения и навыки, опыт работы с компьютером, знание иностранных языков, наличие водительского удостоверения, вредные привычки и т.п.).

Объективные решения в пользу того или иного кандидата основываются на сопоставлении с существующими в организации критериями оценки к образованию, уровню профессиональных навыков, личных качеств и т.д. При этом чаще всего используются такие методы, как интервьюирование, тестирование, собеседование. Отборочные испытания предусматривают как выявление способности к выполнению задач, связанных с предлагаемой работой, так и оценку психологических характеристик, среди которых уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и т.д.

Собеседование – наиболее распространенный метод отбора кадров, применяемый как при подборе руководителей различных рангов, так и работников неуправленческой сферы. Представляет собой стандартную процедуру беседы по перечню структурированных вопросов, учитывающих специфику и потребности компании. Обычно проводят первичное или ознакомительное собеседование, целью которого является знакомство с претендентом и информирование его о предприятии и будущей деятельности; целевые собеседования, в ходе которых оцениваются интеллект, профессионализм, сообразительность, инициативность, открытость новому, любознательность и т.п.; итоговое собеседование проводится с линейным руководителем, который выбирает наиболее подходящих кандидатов.

Наряду с собеседованием проводится оценка личных и деловых качеств претендента. Установить способность кандидатов к выполнению связанных с работой задач можно путем моделирования производственных ситуаций. Так, наиболее типичными ситуациями являются: работа с деловыми документами; принятие управленческих решений; общение с подчиненными, коллегами, деловыми партнерами; проведение совещаний, делегирование полномочий и др.

Определение заработной платы и льгот имеют большое значение и как фактор мотивации при приеме на работу, и как способ оценки качества трудовой деятельности. Организация не сможет набрать и удержать квалифицированных работников, если не будет обеспечивать вознаграждение по конкурентоспособным ставкам, стимулирующим людей к работе на данном месте. Льготы являются дополнительным стимулом и предусматривают оплачиваемые отпуска, оплату временной нетрудоспособности, страхование, пенсионное обеспечение, предоставление оплаты юридических услуг, программ физического оздоровления и др.

профессиональному становлению работника, формированию и развитию у него социальных и профессиональных качеств, потребностей в творческом труде, умению устанавливать отношения сотрудничества и взаимопомощи в коллективе способствует профессиональная адаптация,включающая элементы производственной и социальной адаптации. Важнейшим показателем профессиональной адаптации является высокий уровень профессионального мастерства и закрепления кадров.

Обучение (подготовка) кадров способствует полному раскрытию возможностей работников в организации. Как правило, обучение требуется в трех основных случаях:

а) когда работник поступает в организацию;

б) когда работника назначают на новую должность;

в) когда установлено, что у работника не хватает необходимых навыков для эффективного выполнения работы.

В первом случае вновь поступивших работников знакомят с программами, дающими представление о целях и структуре компании, ее стратегии и методах деятельности, общих правилах поведения сотрудников, трудовых обязанностях и системе ответственности, условиях найма, оплаты труда, увольнения и т.д.

Повышению эффективности использования кадров на производстве способствует открывающаяся перед работником возможность продвижения по службе. Поэтому особое значение имеют специфические формы обучения, такие, как аттестация, учеба в системе повышения квалификации, позволяющие выявить перспективных работников для включения их в резерв на выдвижение.

Многие компании выделяют значительные средства на обучение и переобучение работников, что дает им возможность соответствовать выполняемому виду работ. Обучение может происходить на рабочем месте под руководством опытного наставника; в учебных аудиториях, приспособленных для приобретения специальных навыков и приемов выполнения конкретных производственных операций; посредством коррекционных курсов по общеобразовательным и специальным предметам и др. Широко используется и такой вид обучения, как стажировка на предприятиях соответствующего профиля.

В процессе управления трудовыми ресурсами значительная роль принадлежит системе оценки результативности труда каждого отдельного работника, поскольку от этого зависит его заработная плата, статус и т.д.

Оценка деятельности работника – это оценка соответствия качества его труда определенным критериям. Наиболее типичными параметрами оценки работы являются:

· профессиональные знания и навыки;

· объем работы и ее производительность;

· качество работы;

· инициатива и творчество;

· надежность;

· способность руководить и др.

Фармацевтическое образование позволяет выпускникам реализовать полученные знания и навыки в качестве заведующего (директора, начальника) аптекой и его заместителя, заведующего (начальника) отделом, структурного подразделения. В частности, отдела аптеки, аптечного пункта, аптечного склада, начальника службы фармацевтического маркетинга, руководителя структурного подразделения маркетинговой службы, заведующего отделом или кабинетом фармацевтической информации, заведующего контрольно-аналитической лабораторией. Специалисты и младшие специалисты фармации работают также на рядовых фармацевтических должностях в аптечных учреждениях, аптечных складах, лабораториях, на фармацевтических производствах.

Учитывая широкий профиль подготовки специалистов, они могут работать в должности провизора-аналитика, провизора клинического, провизора-косметолога, провизора-токсиколога. В последние годы с развитием рыночной экономики и рынка труда специалисты фармации выполняют функции медицинских или торговых представителей, менеджеров (по закупкам, по сбыту, по кадрам и т.п.), маркетологов производственных или торгово-посреднических предприятий и т.п. Оценка деятельности фармацевтических кадров осуществляется согласно положениям должностных инструкций, разработанных для всех должностей, предусмотренных штатным расписанием конкретного предприятия, фирмы.

Известно, что повышение эффективности производства во многом зависит от правильной расстановки, уровня подготовки и опыта работы руководителей. Решение этих вопросов является задачей следующего этапа процесса управления трудовыми ресурсами – подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе.

Подготовка управленческих кадров ведется как для приобретения ими умений и навыков, необходимых для реализации целей организации, так и для удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. Осуществляется подготовка путем коллективного или индивидуального обучения по проблемам управления, а также посредством ротации по службе. Последнее является также и основой официальных программ управления продвижением по службе, которые дают возможность воспринимать работу как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности. Установлено, что результатом подобных программ является повышение преданности интересам организации, мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Оценка трудовой деятельности и управление карьерой позволяют организации осуществлять ее административные функции, состоящие в повышении или понижении работников по службе, переводе и прекращении трудового договора.

Повышение в должности, как правило, связано с открывающимися в организации вакансиями. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно учитывать способности работника для эффективного использования обязанностей, соответствующих его новой должности.

Напротив, неудовлетворительная оценка исполнения работником его обязанностей, профессиональное несоответствие выполняемой работе, нарушение трудовой дисциплины и последующее применение административных мер наказания чаще всего являются причинами понижения по службе.

Перевод используется организациями как средство расширения опыта работника, как способ временного разрешения производственных проблем, а также может быть связан с состоянием здоровья работника, изменением места жительства и т.д.

Причинами расторжения трудового договора могут быть: изменение структуры организации, сокращение штатов, увольнение по статье КЗоТ, выход на пенсию и т.д., о чем более подробно будет изложено далее.

6.3. Движение и учет кадров. Ротация фармацевтических кадров

В жизни и работе любого производственного коллектива происходит процесс его естественного обновления. Задача руководителей заключается в том, чтобы этот процесс вдумчиво проанализировать и правильно направить. Для этого необходимо изучить не только численный состав работников, но и показатели, характеризующие движение кадров. Наиболее целесообразным в этом случае является балансовый метод. Баланс движения кадров отображает как качественную, так и количественную стороны процесса, представляя его в обобщенном виде. Он может быть построен для любого уровня системы управления трудовыми ресурсами. В основе балансового метода лежит расчет по формуле:

Ок = Он + П - В, где

Ок – количество работников на конец прогнозируемого периода;

Он – количество работников на начало прогнозируемого периода;

П – поступление работников в течение прогнозируемого периода (молодые специалисты, лица, прибывшие из других регионов или отраслей, приступившие к работе временно неработавшие лица и т.д.);

В - выбытие работников в течение прогнозируемого периода (уход на пенсию, поступление на учебу с отрывом от производства, призыв в армию, переход в другую систему, выезд за пределы данного географического региона, умершие и т.д.).

Баланс движения является эффективной формой изучения и фармацевтических кадров. Его данные могут использоваться для построения перспективного баланса, необходимого для установления прогнозируемой численности кадров, исходя не только из потребностей фармацевтической отрасли, но и с учетом потребностей работников, возможностей специальных учебных заведений. Кроме того, баланс движения, представляя информацию о направлениях и масштабах перемещения кадров, может выступать важным инструментом для совершенствования процесса их перераспределения как в рамках географических территорий, так и фармацевтических предприятий с различными формами собственности. Исходными данными для составления баланса движения служат статистические сведения по учету кадров.

Учету подлежат работники всех категорий в масштабах отраслей и отдельных предприятий и организаций. Ведение учета и отчетности по кадровому составу на предприятиях возлагается на отделы кадров, в функции которых входит оформление личных дел сотрудников, анализ кадрового потенциала предприятия, отбор кандидатов на вакантные должности, составление статистической отчетности о численности и составе специалистов и предоставление ее в вышестоящие организации, управления по труду местных органов власти, статистические управления и др.

Составной частью общего движения трудовых ресурсов является текучесть кадров. Она предполагает индивидуальные неорганизованные перемещения работников между предприятиями, организациями.

В статистической отчетности к текучести кадров относят: увольнения по собственному желанию, что составляет более 90% всех перемещений в форме текучести; увольнения по инициативе администрации в связи с прогулами, систематическими нарушениями трудовой дисциплины со стороны работника.

Текучесть кадров – это сложное социально-экономическое явление, имеющее определенные объективные предпосылки, связанные прежде всего с недостатками в планировании и организации производственных процессов. Так, из многообразия мотивов текучести кадров прежде всего выделяют:

· неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (организация труда, размер заработной платы, отсутствие возможностей для профессионального роста);

· неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями;

· несложившиеся отношения с руководством или коллективом, а затем уже мотивы личного характера и другие мотивы.

Неорганизованное перемещение рабочей силы в форме текучести играет безусловно отрицательную роль в жизни как самих перемещающихся работников, так и общества в целом. На практике ущерб от текучести кадров оценивается по следующим параметрам:

· потери, вызванные простоем оборудования, вследствие образования пустующих рабочих мест;

· снижение качества производимой продукции, ухудшение обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом с предприятия;

· потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом месте работы;

· потери вследствие временного отсутствия работников в сфере общественного труда;

· излишние затраты предприятий на подготовку кадров, оформление приема и увольнения работников и т.д.

Вместе с тем в ряде исследований обосновывается положение о так называемой нормальной (оптимальной, несократимой, мотивированной) текучести, которая существенно не нарушает ритма производственной деятельности предприятия. Опыт трудовых коллективов, где успешно проводится работа по стабилизации кадрового состава, показывает, что коэффициент нормальной текучести находится в пределах 5-7%. Но поскольку на подавляющем большинстве предприятий величина текучести значительно выше, проблема ее сокращения продолжает оставаться актуальной.

Среди мер, направленных на стабилизацию и закрепление кадров, наиболее действенными и реальными являются:

· совершенствование профориентационной деятельности в системе управления трудовыми ресурсами;

· организация профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров;

· расстановка работников на рабочих местах с учетом их обоснованных пожеланий и возможностей производства;

· разработка системы мер, способствующих сокращению периода профессиональной адаптации;

· совершенствование социальной структуры производственного коллектива;

· совершенствование системы оплаты труда и прочих материальных и моральных стимулов;

· улучшение условий труда и охрана здоровья работников;

· улучшение жилищных и культурно-бытовых условий;

· создание условий для профессионально-квалификационного продвижения работников на предприятии;

· совершенствование стиля управленческой и воспитательной работы руководящего персонала и т.д.

От текучести принципиально отличается ротация кадров, также являющаяся составляющей их общего движения. Ротация (лат. rotatio – круговращение) – это движение, оборот кадров, как правило, внутри системы. Главными чертами ротации являются овладение одним человеком несколькими специальностями, профессиями, служебное продвижение и увольнение с должности с соблюдением принципов социальной справедливости, объективного распределения материальных и других благ. Введение постоянно функционирующей ротационной системы или конкуренции за пребывание в должности препятствует установлению состояния успокоенности и бездеятельности, пребыванию в застое, способствует решению общих экономических проблем, а также развитию отраслевых систем, в том числе и фармации.