2. Управление организационной культурой.
1. Организационная культура. Во многих компаниях трудовая деятельность сотрудников осуществляется в рамках сложных социальных систем, оказывающих существенное влияние на рабочие процессы. Социальная система — комплекс отношений, возникающих в результате различных взаимодействий индивидов. Система находится в социальном равновесии, если между ее элементами поддерживается рабочее динамическое равновесие. Основная задача руководства организации — оценка как реальных, так и предполагаемых изменений в социальной системе, что позволяет заранее оценить возможные конструктивные и деструктивные последствия и предусмотреть и осуществить соответствующие ответные меры.
Более того, социальные системы оказывают глубокое воздействие на методы совместной деятельности сотрудников.
Работник, который становится членом какой-либо организации, как социальной системы «заключает» с ней не только экономический, но и психологический контракт, который является дополнением к экономическому контракту, в котором оговариваются условия обмена времени, способностей и энергии сотрудника на заработную плату и приемлемые условия труда. Психологический контракт определяет условия психического вовлечения каждого работника в процесс труда, его индивидуального вклада и его ожиданий по отношению к социальной системе. Работники принимают на себя определенные обязательства по проявлению лояльности, творческой активности и дополнительных усилий и ожидают от системы не только экономической поддержки, но и безопасных условий.
Если индивид действует в соответствии с ожиданиями других людей, его поведение является социальным. Человек существует в определенной социальной культуре. Культура определяет принятое в обществе поведение и влияет на все действия индивида.
Внутренняя среда любой организации пронизывается организационной культурой. Культура — важный элемент условий труда. Поскольку культура — динамическое системное понятие, она влияет практически на все происходящие в организации события. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же времязнание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя существенный контекст событий, которые в противном случае оставались бы непонятными.
Культура организации – это особый характер отношений людей в организации, способствующих внутренней интеграции, а также комплекс наиболее стабильно и продолжительное время существующих характеристик организации. Это система материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, сумма культур всех руководителей.
Организационная культура – это система общих действий, ценностей и убеждений, которые развиваются в организации и которыми члены организации руководствуются в своем поведении..
Организационная культура определяется
преобладающими постулатами веры и этическими стандартами.
Организационная культура передается сотрудникам
в форме легенд, ритуалов и символов.
Максимальный набор факторов, влияющих на выбор культуры организации, включает технологию, размер организации, окружение, люди, цели. Кроме того, определяют организационную культуру отбор персонала, деятельность высшего руководства, социализация (адаптация работников).
Свойства организационной культуры – это иерархичность и приоритетность. динамичность, системность, относительность, неоднородность, разделенность, адаптированность.
Функции организационной культуры - познавательная, ценностно-образующая, коммуникационная, нормативно-регулирующая, мотивирующая, инновационная., стабилизационная, интеграция членов организации.
Разработка концепции организационной культуры началась в начале 80-х годов в Японии. Теория «Z - культуры» представляет собой
особый японский тип культуры.
Часть социального пространства общества, расположенная в рамках данной компании, называется культурным полем.
Культура более чем что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Культура привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.
Наилучшая культура для всех фирм отражает идеалы высшего руководства.
Важными характеристиками организационной культуры является доминирующие ценности и правила поведения. Ядро организационной культуры - это ценности, которые представляют собой относительно устойчивое отношение личности к материальным, социальным и духовным благам.
Типология Кима Камерона и Роберта Куния выделяет 4 типа организационной культуры: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная.
Особо выделяют тип организационной культуры - деловая культура.
Отметим ряд других важных параметров организационной культуры. Основные параметры организационной культуры включают миссию, философию, цели, ценности, нормы поведения, организационный климат, имидж.
Элементы организационной культуры это- герои организации, ценности, церемонии и ритуалы, культурная сеть организации, стиль руководства.
Одной, «наилучшей», культуры для всех фирм не существует; культура определяется целями организации, спецификой отрасли, природой конкуренции и другими факторами окружающей среды. Элементы культуры должны быть интегрированньми и взаимодополняющи (подходить, как части головоломки). Установки и ценности культуры должны если не разделяться, то по крайней мере приниматься большинством членов организации.
Носителями ценностей корпоративной культуры выступают лидеры. Соответственно, организационная культура создается основателем или высшим руководителем.
Оказывает влияние на характер организационной культуры и взаимосвязь ее элементов 2 группы факторов - внешней и внутренней среды.
Культура организации может быть единой либо состоять из субкультур (специфической среды в подразделениях, филиалах, заводах или отделах).
Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках. Сумма, ценностей, разделенная большинством членов организации называется
доминирующей культурой.
Мелкие фирмы часто обладают единой доминантной культурой с целым набором общих поступков, ценностей и убеждений. В более крупных организациях существуют несколько субкультур и контркультур.
Субкультуры – это уникальные наборы ценностей и философии, не вступающие в противоречие с доминантной культурой организации или социальной системы. Помощь членам группы в адаптации к повседневным проблемам – это субкультура.
Контркультуры – это уникальные наборы ценностей и философии, жестко отвергающие большинство организаций или социальных систем.
Истории, церемонии, ритуалы и символы. 1. Саги – это приукрашенные героические повествования об основании организации. 2. Церемонии представляют собой стандартизированные и повторяющиеся действия, которые происходят в особых случаях и оказывают воздействие на поведение и представления членов организации. 3. Ритуалы – это системы ценностей. 4. Культурный символ – это любой объект, действие или событие, которые служат для передачи культурного значения.
Организационные мифы – представляют собой не требующие доказательств и часто несформированные убеждения, принимаемые без всякой критики.
И, наконец, культура характеризуется как относительно «сильная» или «слабая», в зависимости от степени ее воздействия на поведение работников и степени общности ее установок и ценностей для сотрудников.
Оценить влияние организационной культуры на поведение работника весьма не просто. Некоторые исследования свидетельствуют, по меньшей мере, о существовании позитивной взаимосвязи между определенными характеристиками организационной культуры и показателями деятельности компании. Направленные на формирование эффективной организационной культуры действия менеджмента позволяют повысить действенность сотрудничества, процедур принятия решений и контроля, коммуникаций.
Если организация намерена сознательно формировать культуру и управлять ею она должна донести основные ее принципы до сведения работников.
Элементы корпоративной культуры: миссия корпорации, командный дух, стиль руководства и лидерства, фирменный стиль, мэтоды стимулирования, культура качества.
Через содержание своих элементов корпоративная культура выражает ощущение общего стиля организации, обеспечивает гибкость, процветание и стабильность. Каждая корпорация имеет свою культуру, определяемую спецификой работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей и достижение корпоративной миссии на основе позитивного (демократического) корпоративизма.
Современная корпорация основывается на широком использовании идей и методов стратегического планирования. Разработка стратегии корпорации начинается с формирования миссии (видения) корпорации. Основа для формирования миссии — информация, поступающая из измерения и оценки результатов прошлой деятельности, а также проведения внешнего и внутреннего стратегического анализа.
Миссия отражает стратегические акценты и приоритетность в удовлетворении интересов различных сторон, так или иначе связанных с этой корпорацией.
Стратегическая миссия организации отвечает на вопрос: «в чем состоит бизнес организации?», т.е. что производит организация (какие потребности удовлетворяет); кто ее целевые потребители; применяемые управленческие технологии и функции.
Процедура разработки и содержания миссии не регулируется законом или правительством, миссии разных корпораций отличаются по стилю и форме представления. Корпоративная культура обеспечивает:
· формирование морально-этических ценностей
и установок жизнедеятельности, побуждающих интеллектуальный и духовный потенциал работников на эффективную работу (корпоративный гимн, корпоративные кодексы и т.п.);
· упрочение связей работников с руководством организации (образование социального партнерства), чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций, повышение ответственности за качество совместной деятельности (формирование духа единства);
· организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность организации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает (наставники, кружки качества);
· создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание корпорации, стимулирование удовлетворенности трудом;
· завоевание благожелательного отношения со стороны общественности, находящейся вне организации (организация связи с общественностью). Корпоративная культура формируется под воздействием как внутренних, так и внешних факторов.
Коммуникации, способствующие формированию культуры, объединнются в рамках организационной социализации, т. е. непрерывного процесса передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающего в себя как официальные (ознакомление новых работников с основными ценностями корпорации, так неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставников) направленные на формирование определенных установок и поведения работников.
Обратный процесс (направленные на изменение культуры организации активные действия сотрудников) получил название индивидуализации, которая имеет место в тех случаях, когда работники оказывают эффективное влияние на социальную систему, вступая в конфликт с основными принципами культуры.
Управление организационной культурой предполагает наблюдение и выбор нужных стилей руководства. Влияние организационной культуры на деятельность предприятия проявляется в форме формирования стратегии развития. Одним из признаков «сильной» организационной культуры является наличие «сильных» сторон организации.
Разработка концепции организационной культуры началась под влиянием
теории деятельности, международного менеджмента, психологии управления.
Изменение организационной культуры затрагивает менеджмент компании.
Эффективный метод изменения организационной культуры, это - изменение должностных инструкций и штатного расписания.
2.Управление организационной культурой.
На рис. 1 показана зависимость эффективности деятельности организации от ее организационной культуры. Результаты работы любой фирмы связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом — достижению наивысших результатов, в третьем ведет к банкротству.
Свойства организационной культуры:
• формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;
• общность: знания, ценности, установки, обычаи используются группой для удовлетворения потребностей ее членов;
• основные элементы культуры организации не требуют доказательств — они сами собой разумеются;
• иерархичность и приоритетность: любая культура предполагает ранжирование ценностей; часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна;
• системность: организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
Среди функций организационной культуры выделяются общие и специфические.
Общие функции делятся на регулирующие и функции воспроизводства. Функции регулирования обеспечивают адаптивно-приспособительные (внешние) и интегративные (внутренние) задачи деятельности организации. Специфика адаптации проявляется в процессах приведения организации в состояние
Рис. 1.Организационная культура и эффективность деятельности организации.
динамического равновесия с внешней средой. При этом внутриорганизационная интегрированность управленческих процессов во многом влияет на успешность адаптации. Функции воспроизводства выполняют в организации, с одной стороны, репродуктивные, стандартизирующие и сохраняющие, а с другой — творческие, развивающие и инновационные задачи.
К специфическим относятся следующие функции организационной культуры:
• охранная: культура служит своеобразным барьером для возникновения
нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для
внешней среды;
• интегрирующая: прививая определенную систему ценностей,
синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная
культура создает ощущение идентичности интересов индивидуумов и
отдельных групп;
• регулирующая: организационная культура включает неформальные,
неписаные правила, которые указывают, как люди должны вести себя в
процессе работы;
• заменяющая, или функция субститута формальных отношений;
• образовательная и развивающая;
• функция управления качеством;
• функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;
• функция легитимации организационной деятельности.
Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств: она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании; является важным источником стабильности и преемственности, что создает у сотрудников чувство безопасности; помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя существенный контекст событий, которые в противном случае оставались бы непонятными; стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи; отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников, идентифицируя их в качестве ролевых моделей.
Сильная и слабая культуры. Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих их членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процесс достижения организационных целей. Слабая культура дает расплывчатые рекомендации в отношении того, как сотрудники должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а используется формальная организационная структура.
Сильная культура способствует получению высоких показателей функционирования организации, что позволяет ей получить конкурентное преимущество. Т. Питере и Р. Уотерман-младший, проведя обзор ценностей и норм, характерных для успешно действующих организаций и их культур, утверждают, что успешно действующие организации имеют три набора ценностей:
• успешно действующие компании стараются реализовать свои ценности —
Т. Питере и Р. Уотерман назвали это «смещение в сторону действия».
Такие компании подчеркивают ценность автономности и предпринимательства, поощряют сотрудников к разумному риску, например, изыскивая новые способы предоставления потребителям продукции или услуг высокого качества. Топ-менеджеры тесно вовлечены в повседневные операции такой компании, а не просто принимают решения, закрывшись в «башне из слоновой кости»;
• второй набор ценностей задается характером миссии организации, т.е. тем, что и как она делает. По мнению Т. Питерса и Р. Уотермана, менеджеры должны в первую очередь культивировать ценности, ориентированные на то, что организация умеет делать лучше всего, и контролировать основные виды деятельности. Организация может заняться второстепенной деятельностью, только потому что она обещает быстро окупиться. Питере и Уотерман подчеркивают, что любой компании необходимо «придерживаться основ», т.е. заниматься теми видами бизнеса, которые она знает лучше всего;
• третий набор ценностей связан с операциями организации. Компания должна пытаться сформировать ценности и нормы, мотивирующие ее сотрудников действовать на максимально возможном уровне. Эти ценности формируются исходя из убеждения, что производительность обеспечивается сотрудниками и что уважение к человеку — основное средство, при помощи которого компания может создать необходимую культуру для производительного поведения.
Способы передачи культуры. Помимо системы ориентации и программ обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные — это традиции, символы, язык и информация.
Соблюдение сложившихся традиций является средством передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации, а также ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем и высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, объяснять текущую практическую деятельность организации.
Изменение организационной культуры. Складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения: во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде; во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоемким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивалось неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях или, наоборот, препятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.
Истинное изменение в культуре — это системное изменение на глубоком психологическом уровне, затрагивающее отношения, действия и артефакты, которые проводятся в большинстве организаций и лежат на более поверхностном уровне, чем реальные перемены в культуре.
Изменение организационной культуры предусматривает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.
На возможность изменения культуры влияют организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Организационный кризис (ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных клиентов, прорыв конкурентов на рынок организации и др.) подвергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых ценностей. Поскольку высшие менеджеры являются главным фактором в формировании культуры организации, смена руководства способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантом того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое представление о том, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Возможность изменения культуры организации во многом зависит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в переходные периоды — от ее создания к росту и от зрелости к упадку.
Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности, поэтому изменение культуры более вероятно в молодой организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Чем выше уровень культуры в организации и сильнее сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации, которая предполагает: а) анализ культуры: ее аудит с целью оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточная оценка ее элементов, нуждающихся в изменении; б) разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей.
Тема 2. Мотивация и результативность организации (Лекция 6-7).