Основные недостатки системы бюджетирования и направления развития

Анализ системы бюджетирования, существующей в компании «Бест Транспорт Проджект», позволил сделать следующие выводы.

Прежде всего, необходимо отметить, что в компании осуществляется традиционное бюджетирование, под которым понимается периодический процесс, посредством которого организация стремится определить свои будущие доходы и расходы. При этом для определения будущих показателей в компании используется подход сверху-вниз, при котором бюджетные пакеты, состоящие из набора форм, спускаются из головного офиса до уровня различных операционных подразделений, где данные формы заполняются и снова направляются на консолидацию, на этот раз уже снизу-вверх. Данная процедура обычно повторяется несколько раз, до тех пор пока не будет достигнут окончательный результат. В итоге формируются одновременно и фиксированный прогноз, и целевые показатели на следующий бюджетный период (обычно на 1 год). Далее, в течение бюджетного периода подготавливаются отчеты об отклонении бюджетных показателей от фактических.

Такой подход имеет следующие недостатки.

1. Разработка бюджетов – достаточно долгосрочный процесс, который требует значительного времени от руководящего персонала компании.

2. В случае, если у компании появляются новые незапланированные возможности, бюджеты являются серьезной бюрократической преградой, значительно снижая ее гибкость в принятии решений.

3. Бюджеты редко являются ориентированными на стратегию организации, а зачастую, наоборот, противоречат ей. Обычно их цель – максимизация краткосрочной прибыли, а не достижение долгосрочного процветания компании.

4. Бюджеты сами по себе представляют небольшую ценность для компании, особенно принимая во внимание время, необходимое на их создание. Более половины времени, затраченного финансовым отделом ООО «Бест Транспорт Проджект» на подготовку и утверждение бюджетов, уходит на получение и стыковку данных.

5. Основной целью бюджетирования является, прежде всего, сокращение издержек, а не поиск путей увеличения стоимости компании. Компания не интегрирует в единую систему управления и стратегию, и бюджетирование.

6. Бюджетирование направлено на усиление иерархических связей и контроля в организации, отнюдь не способствуя принятию творческих и нестандартных подходов.

7. Бюджетирование не способно поддерживать новые сетевые организационные структуры управления компанией. В настоящее время ООО «Бест Транспорт Проджект» переходит к децентрализации своей деятельности, созданию всевозможных альянсов для того, чтобы увеличить свое конкурентное преимущество на рынке. При этом бюджетирование, в основе которого лежат принципы централизованного управления, оказывается малоэффективным инструментом управления для таких организационных структур.

8. Большинство менеджеров компании во время разработки бюджетов стремятся максимизировать имеющиеся в наличии ресурсы и минимизировать требуемый результат. В результате бюджеты оказываются перекроенными в пользу тех подразделений и проектов, чьи руководители смогли победить в закулисной борьбе, сопровождавшей бюджетную компанию. Эта ситуация особенно характерна для тех компаний, в которых система вознаграждения сильно привязана к достижению или недостижению бюджетов.

9. Бюджеты принимаются и обновляются достаточно редко, раз в год. В условиях постоянно меняющейся ситуации на рынке этого недостаточно для эффективного управления предприятием.

10. Бюджеты ООО «Бест Транспорт Проджект» основаны на малообоснованных предположениях и догадках, при очень скудном обосновании предположений, на основе которых они построены. Объясняется это тем, что их разработчики зачастую просто упускают из виду то, как они будут исполнять утвержденные бюджеты. К тому же руководство компании решением сверху просто «срезает» первоначально разработанные варианты бюджетов на определенный процент.

11. Бюджеты способствуют укреплению барьеров между различными департаментами и отделами внутри компании, вместо того чтобы способствовать свободному обмену знаниями и информацией. Причиной этому служит то, что все стремятся, в первую очередь, достичь собственные цели, в то время как мотивация действий, направленных на достижение синергетического эффекта, практически отсутствует.

12. Бюджетирование рассматривает людей скорее как «затраты», которые надо минимизировать, чем как «активы», которые следует развивать. В результате люди чувствуют себя недооцененными, что, безусловно, сказывается и на результатах их работы.

В современных условиях, когда внешняя и внутренняя среда ООО «Бест Транспорт Проджект» меняется чуть ли не каждую неделю и скорость данных изменений продолжает наращиваться, становится очевидным, что необходимо во многом менять принципы, лежащие в основе принятой практики планирования и бюджетирования.

Возникает вполне логичный вопрос, почему до сих пор процессы бюджетирования и планирования, принятые в ООО «Бест Транспорт Проджект», основываются на традиционном подходе к бюджетированию и остаются неизменными на протяжении десятилетий, если их недостатки столь существенны. В качестве причин такой ситуации можно выделить следующие:

1) чрезвычайно высокие затраты на пересмотр уже сложившейся в компании системы бюджетирования;

2) выгоды от внедрения новой системы бюджетирования очень сложно измерить;

3) процесс пересмотра сложившейся в компании системы планирования вызывает очень сильное внутреннее сопротивление внутри самой компании, так как при этом затрагиваются интересы практически всех сторон;

4) кроме того, традиционный подход к бюджетированию, несмотря на все свои недостатки, остается чуть ли не единственным механизмом координации управления внутри компании, поскольку охватывает все подразделения и направления деятельности.

Для совершенствования сложившейся в ООО «Бест Транспорт Проджект» системы бюджетирования можно применить следующие подходы:

А. Процессно-ориентированное бюджетирование (ПОБ), берущее свое начало в достаточно хорошо разработанном в экономической литературе процессно-ориентированном учете (ПОУ). В основе ПОБ лежит изучение наиболее ключевых процессов на предприятии и их связи с достижением стратегических целей.

При этом наилучшие результаты от внедрения ПОБ достигаются в том случае, если предприятие уже использует ПОУ. В результате компания «транслирует» стратегию в совокупность видов деятельности, необходимых для выполнения поставленных перед ней стратегических целей. Благодаря этому может быть значительно увеличена точность разработанных бюджетов и усилена их направленность на реализацию стратегии. К недостаткам этого подхода можно отнести сложность его внедрения в реальной жизни и довольно значительную трудоемкость применения.

Б. Бюджетирование с нуля – метод бюджетирования, при котором менеджеры каждый раз «с нуля» обосновывают основные гипотезы, лежащие в основе построения бюджетов, а не строят новые планы, исходя из уже имеющихся бюджетов прошлых периодов. Это позволяет избежать ошибок и неэффективного использования имеющихся ресурсов, допущенных при составлении бюджетов прошлых периодов. К недостаткам этого способа бюджетирования также можно отнести его трудоемкость, так как бюджеты каждый раз приходится разрабатывать «с нуля», заново прорабатывая все гипотезы и предположения, лежащие в их основе.

В. Построение скользящих бюджетов. Скользящие бюджеты изначально разрабатываются на относительно длительный период планирования (как правило, на 1 год). По прошествии определенного периода времени (обычно 1 месяца) бюджет корректируется путем добавления к имеющемуся и скорректированному бюджету одного нового интервала времени и вычитания уже прошедшего. В результате, при использовании этого метода бюджетирования у предприятия всегда имеется утвержденный бюджет на весь период планирования, который при этом регулярно обновляется вслед за изменением внешних и внутренних условий. Этот подход позволяет своевременно учесть в принятых бюджетах изменения внешней и внутренней среды компании, так как решает проблемы, связанные с недостаточно частым принятием новых бюджетов. Основным его недостатком, как и в первых двух случаях, являются дополнительные затраты для предприятия, связанные с необходимостью разрабатывать бюджеты гораздо чаще, чем при традиционном подходе к бюджетированию.

Г. Метод, связанный с полным отказом от бюджетов (методы управления предприятием «за гранью бюджетирования»). Радикальным методом, направленным на преодоление указанных выше недостатков традиционного бюджетирования, является отказ от принятия и утверждения бюджетов и переход на принципиально новые методы управления предприятием. Этот подход основан на взаимосвязанных процессах, с помощью которых осуществляются поддержка относительных целевых показателей и системы стимулирования, методов непрерывного планирования и предоставления ресурсов по первому требованию, динамическая координация всего предприятия, а также многоуровневых механизмов контроля.