2015-07-14
2383
Типичные представители «классических» теоретиков – француз Анри Файоль, американец Ф. У. Муни и англичанин Линдалл Урвик. Все они интересовались проблемами практического менеджмента и стремились систематизировать свой опыт построения успешных организаций. Основной упор делался на том, что управление – это процесс планирования, организации, командования, координации и контроля. Вместе они заложили основу для многих современных управленческих приемов – таких, как управление по задачам (МВО), системы планирования, программирования и составления бюджета (PPBS) и другие, подчеркивающие рациональное планирование и контроль. Каждый теоретик систематизировал свои взгляды, основываясь на комбинации военных и инженерных принципов. В примере 2.2 суммируются некоторые общие положения классической теории менеджмента.
Применяя эти принципы на практике, мы получим тип организации, представленный в знакомой организационной схеме: четко определенные должности, организованные в иерархию четко определенными линиями команд или общения. Внимательно рассмотрев эти принципы, мы обнаружим, что приверженцы классической теории, по сути, разрабатывали организацию точно так же, как если бы они разрабатывали машину.
Пример 2.2
Принципы классической теории управления
1. Единоначалие: сотрудник должен получать приказы только от одного начальника.
2. Скалярная цепочка: властные указания идут от начальника к подчиненному, сверху вниз; эта цепочка, появляющаяся благодаря принципу единоначалия, должна использоваться как канал коммуникации и принятия решений.
3. Пределы контроля: количество людей, подчиненных одному начальнику, не должно быть настолько велико, чтобы создавать проблемы коммуникации и координации.
4. Обязанности персонала: штатные сотрудники могут оказывать консультационные услуги, но не должны посягать на обязанности руководства.
5. Инициатива: поощряется на всех уровнях организации.
6. Разделение труда: менеджмент должен быть специализирован настолько, насколько это нужно для эффективного достижения цели организации.
7. Полномочия и ответственность: должно уделяться внимание праву давать приказы и требовать повиновения; должен быть достигнут определенный баланс между полномочиями и ответственностью. Бессмысленно назначать кого-то ответственным за работу, если у этого человека нет достаточных полномочий для ее выполнения.
8. Централизация (власти): всегда присутствует до какой-то степени, должна варьировать, чтобы оптимизировать использование способностей сотрудников.
9. Дисциплина: повиновение, прилежание, энергия, хорошее поведение
10. и внешние проявления уважения согласно общепринятым нормам и правилам.
11. Подчинение индивидуальных интересов общим: посредством твердости, примера, справедливых соглашений и постоянного надзора.
12. Объективность: основана на доброжелательности и справедливости, ее цель – поддерживать сотрудников в выполнении их обязанностей; справедливая оплата, что обеспечивает хороший моральный климат и в то же время не ведет к переплате.
13. Стабильность пребывания в должности сотрудников: чтобы обеспечить развитие талантов.
14. Командный дух: чтобы обеспечить гармонию как основу силы.
Эти принципы, многие из которых были впервые использованы Фридрихом Великим и другими военными специалистами для превращения армии в «военную машину», стали основой теории управления в первой половине XX века. Они также широко используются и сегодня.
Когда инженер создает какую-то машину, его задача – определить систему взаимозависимых деталей, выстроенных в определенной последовательности и скрепленных строго заданными точками сопротивления или твердости. Классики пытались достичь схожей схемы построения организации. Это видно из того, что организация воспринимается как соединение деталей – таких функциональных отделов, как производство, маркетинг, финансы, кадры, отдел исследований и разработок, которые далее определяются как система четких рабочих заданий. Должностные обязанности смыкаются таким образом, чтобы дополнять друг друга как можно полнее, и связаны вместе посредством скалярной цепи команд, выраженной классической поговоркой: «один человек – один начальник».
Действия в созданной таким образом организационной структуре должны осуществляться как можно точнее посредством схем власти – например, в отношении должностных обязанностей и права отдавать приказы и требовать повиновения. Схемы власти служат гарантией устойчивости и координируют деятельность, ограничивая ее в одном направлении и поощряя в другом. Уделяя пристальное внимание схемам власти и общему процессу руководства, дисциплины и подчинению отдельного человека общему интересу, классики стремились к тому, чтобы поступающие с верха организации команды шли вниз по строго определенному пути и вызывали строго определенные действия.
Эти принципы лежат в основе как централизованной бюрократии (показанной в примере 2.3), так и модифицированной формы, обнаруженной в разделенной на отделы организации, где разные подразделения могут оперировать полуавтономно под общим, а не детальным, надзором и контролем высших руководителей. Как военные, которые ввели децентрализацию для решения трудных боевых задач, теоретики классического менеджмента признавали необходимость примирить противоречащие друг другу требования централизации и децентрализации, чтобы сохранить приемлемую гибкость в разных частях крупных организаций.
Способность добиться децентрализации такого рода весьма развилась в XX веке благодаря таким управленческим приемам, как МВО и PPBS, и разработке сложных информационных управленческих систем (MIS*), часто используемых для установления вертикального контроля, за который ратовали теоретики классического менеджмента. Например, разные формы МВО часто используются для того, чтобы наложить на организацию механистическую систему целей и задач. Затем с помощью этих целей контролируется направление, в котором управляющие и подчиненные ведут организацию – скажем, посредством постановки задач в отношении производительности компании, которые соответствовали бы этим целям и бюджетным системам. Компьютеризированные системы информации сегодня позволяют подвергать производительность труда практически полному надзору и контролю.
Пример 2.3. Схема организации, иллюстрирующая принципы классической теории управления и бюрократической организации
Схема А. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ
 |
Схема Б. ДЕТАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОТДЕЛА
На схеме А показана организация, разделенная по принципу функциональной специализации. Каждый отдел имеет собственную иерархическую структуру. Схема Б показывает детально, как делится отдел производства. Обратите внимание на цепочку команд, идущую сверху вниз. С любой точки внизу есть только один путь наверх, что отражает принцип, что каждый подчиненный имеет только одного начальника (пунктирная линия). Отметим различные пределы контроля. Предел контроля генерального директора на схеме А равен семи. У бригадира кузнецов в производственном отделе (схемы А и В) он равен двенадцати. У директора производства – трем. Заметьте, что консультативные или кадровые отделы (финансовый, кадровый, юридический, научно-исследовательский) не имеют прямой власти над «линейными» отделами – например, производственным.
Классическая теория менеджмента и ее современное применение делают упор на том, что организация может или должна быть рациональной системой, действующей как можно более эффективно. Хотя многие скажут, что это идеал, на деле все не так-то просто, поскольку мы имеем дело с людьми, а не с бездушными колесиками и винтиками.
В этом отношении очень важно, что, хотя классики и признавали потребность в лидерстве, инициативе, благожелательности, объективности, командном духе и других факторах, влияющих на мотивацию людей, они уделяли сравнительно мало внимания человеческим аспектам организации, и организация как таковая в основном представлялась как техническая проблема. Классики говорили о важности достижения баланса, или гармонии, между человеческими и техническими аспектами, особенно посредством правильных процедур отбора и обучения, но в основном ориентировались на то, чтобы вписать людей в систему механистической организации.
За это их много критиковали. И все же современные менеджеры и консультанты по вопросам управления часто склонны мыслить именно в этом направлении. Самый свежий пример этому – прокатившееся в 1990-е по Северной Америке и части Европы движение реинжиниринга. Признавая, что бюрократическая форма организации с упором на жесткое разделение функций изжила себя, движение реинжиниринга навязывало новую механистическую схему, выстраивая ее теперь вокруг бизнес-процессов, а не бюрократии. Как и в старой доброй классической теории, основное положение здесь в том, что, если правильно все сделать в отношении инжиниринга, с человеческим фактором все само образуется. Нет нужды говорить, что это не всегда так. В результате движение реинжиниринга столкнулось с теми же проблемами и неудачами, что и старомодная классическая теория. Человеческий фактор часто подрывает процесс реинжиниринга, приводя к многочисленным провалам.
