Преимущества и недостатки сравнения с машиной

v Ставьте перед собой цели и идите к ним.

v Организуйте рационально, эффективно и четко.

v Конкретизируйте каждую деталь, чтобы все точно знали, что им предстоит сделать.

v Планируйте, организуйте и контролируйте, контролируйте, контролируйте.

Эти и другие схожие идеи часто проникают в наши мысли об организациях и влияют на то, как мы оцениваем организационную практику. У многих людей в крови выстраивание чего-либо в виде структуры четко определенных действий, связанных четкими линиями коммуникации, координации и контроля. Таким образом, когда менеджер строит организацию, он часто создает формальную структуру из должностей, на которые подбирают подходящих людей. Когда появляется вакансия, руководитель иногда говорит, что нужно «залатать брешь». Наше образование направлено на то, чтобы сделать нас «подходящими» и научить чувствовать себя комфортно на отведенном месте, чтобы организация могла работать рационально и эффективно.

И классическая теория менеджмента, и научный менеджмент были придуманы и «проданы» руководителям как «единственно верный способ организации». Первые теоретики считали, что открыли настоящие принципы, которые, если им следовать, в той или иной степени навсегда решили бы управленческие проблемы. Стоит взглянуть на современную организационную картину, чтобы понять, что они ошибались. И, правда, если присмотреться, можно увидеть, что эти принципы иногда оказываются виновниками многих организационных проблем.

Любые образы и метафоры фрагментарны и односторонни. Рисуя организацию как рациональный, технический процесс, механистическое мышление, как правило, недооценивает человеческие аспекты и переоценивает тот факт, что задачи, с которыми сталкиваются организации, часто гораздо сложнее и неопределеннее, чем те, что отводятся машинам.

Сильные и слабые стороны сравнения организации с машиной повторяют сильные и слабые стороны механистической организации на практике.

Преимущества можно определить довольно просто. Механистический подход хорошо работает только в тех условиях, в которых хорошо работают машины:

а) простая задача;

б) окружающая среда достаточно стабильна для уверенности в том, что производимый товар – правильный;

в) есть желание производить один и тот же продукт снова и снова;

г) очень важна точность;

д) люди-«детали» послушны и ведут себя так, как от них ожидают.

Некоторые организации добились благодаря этой модели потрясающих успехов, потому что выполняли все эти условия. Как отмечалось выше, характерный пример представляют собой McDonald's и многие другие фирмы в индустрии быстрого питания. Действительно, ситуация с McDonald's соответствует всем названным условиям. Фирма создала себе прочную репутацию, прекрасно работая с помощью механизации своих ресторанов по всему миру, с тем чтобы все они производили совершенно одинаковые продукты. Компания служит четко определенному целевому рынку с идеальной бесперебойностью и последовательностью, со всей точностью, на какую способна «наука о гамбургерах».

Фирма является примером реализации принципов тейлоризма и набирает сотрудников из числа не состоящих в профсоюзах, часто старшеклассников, студентов и работников на полставки – тех, кто будет счастлив «вписаться» в организацию. И большую часть времени машина работает идеально. Разумеется, компания при этом динамичная и новаторская, но этим в основном занимается персонал центрального офиса – он отвечает за «мыслительную деятельность» (то есть за разработку стратегии и проектные работы) для корпорации в целом.

Многие франчайзинговые системы с огромным успехом применяли метод Тейлора, когда централизовали проекты и разработку товаров и услуг и децентрализовали их воплощение, строго контролируя процесс. Использование научных методов для определения работы, которую нужно выполнить, учебников, задающих стандарты и систематизирующих процесс производства до мельчайших деталей, хорошо проработанные планы найма и обучения персонала и всеохватывающие системы оценки труда часто и составляют секрет успеха при условии, что услуга или товар подлежат такому определению и контролю.

Хирургические палаты, отделы техобслуживания самолетов, финансовые отделы, курьерские фирмы и другие организации, где в почете точность, безопасность и подотчетность, также могут успешно применять механистический подход, как минимум в определенных аспектах своей деятельности.

Однако, несмотря на эти успехи, механистический подход к организации часто обладает серьезными недостатками. В частности, он может:

а) привести к созданию организационных форм, плохо адаптирующихся к изменяющимся обстоятельствам;

б) привести к бездумной и абсолютной бюрократии;

в) вызвать неожиданные и нежелательные последствия, так как интересы сотрудников важнее целей самой организации;

г) ожесточить сотрудников, особенно тех, кто находится на нижних ступенях иерархии.

Механистически построенным организациям трудно приспособиться к меняющимся обстоятельствам, потому что они предназначены для достижения определенных целей, а не инноваций; для того, чтобы трансформировать определенные данные в определенные результаты; их можно использовать для чего-то другого, только переделав.

Смена обстоятельств требует разнообразных действий. Гибкость и способность к нестандартным реакциям становятся более важны, чем просто производительность. Становится более важным делать то, что нужно, в нужное время и достаточно хорошо, чем делать не то, но хорошо, или то, но не вовремя. В этом отношении механистическая организация оказывается жертвой своего рода «сентиментализма», который, как показали Розабет Мосс Кантер и другие, изводит множество предприятий. Отделы, рожденные механистическим разделением между разными уровнями иерархии, функциями, ролями и людьми, как правило, создают барьеры и камни преткновения.

Например, новые проблемы иногда игнорируют, потому что нет готовых ответов. Или применяют фрагментированный, а не целостный подход, чтобы решить их с помощью уже существующих организационных правил, процедур и прежнего опыта. Но стандартные процедуры и каналы коммуникации зачастую не способны эффективно справляться с новыми обстоятельствами, появляется необходимость множества специальных совещаний и комитетов, которые происходят слишком медленно или поздно, потому что планировать приходится, не нарушая нормального хода работы. Бездействие на каждом шагу, и не хватает координации. Работа организации стопорится из-за разных задержек, так как нормальный ход событий нарушен, и наверх иерархии всплывают сложные вопросы, поскольку люди на других уровнях каждый по очереди обнаруживают, что не могут их решить. По пути информация искажается, ибо люди скрывают ошибки, истинную природу и масштаб проблем, боясь ответственности. Руководители зачастую оказываются перед лицом неверно обрисованных проблем и не знают, с какой стороны к ним подойти. Они вынуждены отдавать их соответствующим экспертным группам или командам консультантов, которые, будучи далеки от конкретных проблем, еще больше затягивают дело и менее адекватно реагируют.

Добиться эффективной реакции на меняющиеся обстоятельства становится еще труднее из-за высокой степени конкретизации в разных функциональных отделах (производство, маркетинг, финансы, разработка товаров). Общения и координации действий между отделами не хватает, и у людей складывается «близорукое» представление о происходящем, поскольку они не понимают ситуации, с которой столкнулась организация в целом. В результате действия, предпринятые одним элементом организации, влекут негативные последствия для других, так что один элемент оказывается идущим против интересов другого.

Эти проблемы иногда дополняются тем, что механистические определения должностных обязанностей подталкивают многих членов организации к бездумному и полному усвоению отношения вроде «волноваться об этом – не моя забота», «это его обязанность, а не моя», «я здесь, чтобы делать, что скажут». Такое отношение считается «принесенным» извне, но на самом деле оно – неотъемлемая часть механистического подхода. Преимущество формулирования должностных обязанностей в ясной и четкой манере в том, что все точно знают, что от них требуется. Однако, когда организация сталкивается со сменой обстоятельств, возникает много проблем и требуются инициатива и гибкость.

Эти наделенные законным статусом пассивность и зависимость могут привести даже к тому, что люди совершают ошибки и оправдывают их на том основании, что подчинялись приказам. Иерархическая организация работы строится на идее, что контроль должен осуществляться над разными частями организации (чтобы удостовериться, что они делают то, для чего были созданы), а не встраиваться в сами части. Руководители и другие иерархические формы контроля не просто отслеживают работу сотрудников – они также снимают с них ответственность, потому что их функция становится действующей, только когда возникают проблемы. Подобно этому система контроля качества на производственной линии делает нормой изготовление бракованной продукции. Люди понимают, что им позволено делать какое-то количество ошибок.

Поэтому апатия, безответственность и отсутствие гордости, встречаемые у современного работника, не случайны: они производное от механистического подхода. Механистическая организация не поощряет инициативу, заставляя людей подчиняться приказам и знать свое место, а не интересоваться или сомневаться. В бюрократической системе люди, сомневающиеся в мудрости общепринятой практики, чаще всего считаются смутьянами. Значит, когда люди привыкают чувствовать себя бессильными при возникновении проблем, которые они могут понять и решить коллективно, апатия берет верх.

Эти трудности часто связаны с другой категорией проблем: появлением подцелей и интересов, подрывающих способность организации достигать своих первоначальных целей. Функциональная специализация должна, по идее, создать систему сотрудничества. И все же иногда она создает систему конкуренции, так как люди и отделы соревнуются в борьбе за скудные ресурсы или посты на следующей ступени иерархии. Построение империи, карьеризм, защита интересов отдела, специальные проекты, раздувание бюджетов для создания дефицита ресурсов могут разрушить работу единого целого. Если штат укомплектован рациональными людьми, ведущими себя в соответствии с формальными интересами и целями организации, «вписавшимися», а не использующими ее в своих интересах, худшее может и не случиться. Но люди есть люди, и даже самые лучшие планы имеют обыкновение оборачиваться сторонами, о которых их создатели и подумать не могли. Формальные организации зачастую начинают двигаться к достижению неформальных целей, противоречащих тем, что были заложены изначально.

Последняя категория проблем связана с человеческим фактором. Механистический подход, как правило, ограничивает, а не мобилизует развитие человеческих способностей, заставляя людей вписываться в рамки организации, а не строить ее вокруг своих достоинств и потенциала. От этого проигрывают как сотрудники, так и организация. Сотрудники теряют возможность личного роста, каждый день затрачивая многие часы на работу, которую не любят и не ценят, а организация теряет творческий и интеллектуальный вклад, на который при создании соответствующих условий способна большая часть сотрудников.

Механистический подход оказался невероятно популярным отчасти из-за эффективности при решении задач, которые можно довести до автоматизма, и отчасти из-за возможности менеджеров полностью контролировать людей и их деятельность. С точки зрения руководства в стабильные времена подход работал. Но с ускорением социальных и экономических перемен его ограничения становились все более очевидными.

Вступая в XXI век, мы сталкиваемся с тем, что бюрократия и другие формы механистической организации все больше подвергаются критике из-за своей негибкости и других разрушительных свойств. Движение тотального качества (TQM) и упор на гибкие, основанные на командной работе организации, вошедшие в моду в 1980-е и 1990-е, сигнализировали о первой реакции на эти проблемы и необходимости найти немеханистические пути. С исторической точки зрения механистический подход принадлежит механистическому веку. Совершенно новая технологическая база, основанная на микроэлектронике, требует новых организационных принципов. Некоторые из образов организации, рассматриваемые в последующих главах, освещают концепции, которые могут оказаться возможными и подходящими схемами управления в новую эпоху.