Научный менеджмент

В подходе Фридриха Великого к военной организации мы находим многие из основных принципов, разработанных позднее теоретиками классического менеджмента, а также другим великим Фридрихом организационной теории – Фредериком Тейлором, пионером научного менеджмента.

Тейлор был американским инженером и ярким, неуравновешенным человеком. К моменту своей смерти в 1915 году он завоевал репутацию главного «врага рабочих», после того как в 1911-м его пригласили отстоять свою систему управления перед комитетом Палаты представителей США. Будучи одним из самых критикуемых организационных теоретиков, он оказался также и одним из самых влиятельных. Его принципы научного менеджмента стали краеугольным камнем организации труда в первой половине XX века, а во многих ситуациях превалируют по сей день.

Тейлор выделил пять простых принципов.

1. Переложите всю ответственность за организацию труда с рабочего на управляющего. Менеджеры должны делать все, что связано с планированием и организацией работы, оставив рабочим только претворять задуманное в жизнь.

2. Используйте научные методы для определения самого эффективного способа выполнения работы. Продумайте задачу рабочего соответствующим образом, точно объясните, как должна быть сделана работа.

3. Выберите лучшего, кто может выполнить эту работу, как предписано.

4. Натаскивайте рабочего делать работу эффективно.

5. Отслеживайте производительность рабочего, чтобы проверить, используются ли правильные методы и достигаются ли нужные результаты.

Придерживаясь этих принципов, Тейлор ратовал за замеры времени и трудовых движений как средства анализа и стандартизации действий на рабочем месте. Его научный подход предусматривал детальные наблюдения и замеры даже самой рутинной работы с целью найти оптимальную схему действий. По системе Тейлора, даже черная работа вроде обработки чугуна или рытья земли становилась научным объектом. Он сочетал инженерный подход со страстью к контролю.

Успешные примеры его подхода к научной организации труда можно найти во многих производственных компаниях, фирмах розничной торговли и офисах. Рассмотрим сети ресторанов быстрого питания, продающие пиццу, гамбургеры и другие стандартизированные продукты. Здесь работа часто организована до мельчайших деталей на основе схем, которые анализируют весь процесс производства, находят самые эффективные пути, а затем делают их конкретной обязанностью человека, обученного выполнять их предельно точно. Весь мыслительный процесс осуществляется менеджерами и разработчиками, а исполнение – работниками. Листок наблюдений руководства (пример 2.1) – прекрасная иллюстрация подхода Тейлора к управлению – показывает, как такая простая работа, как принятие и выполнение заказа посетителя, может быть разбита на множество отдельных элементов, каждый из которых будет отслежен и оценен. Тейлора очень бы порадовала такая система оценки труда.

Такой же подход к организации труда можно обнаружить в традиционных формах конвейерного производства и в производственных процессах, жестко контролируемых и отслеживаемых компьютерными системами. Здесь идеи Тейлора вписаны в саму технологию, превращая рабочих в слуг или в придаток машин, находящихся под полным контролем организации и на конкретном рабочем месте.

Принципы Тейлора также оказали огромное влияние на организацию офисной работы через проекты «организация и методы» и «изучение работы», разбивавшие задачи на отдельные компоненты, которые затем поручались разным сотрудникам. Например, в механизированных системах для обработки бланков страховых требований один сотрудник отвечает за проверку требования на соответствие страховому полису, второй – за начало процесса оценки, третий – за ее проведение, четвертый – за оценку оценки, и так далее. Пять принципов Тейлора, применяемые систематически, привели к появлению «офисных фабрик», где люди выполняют фрагментированные конкретные задачи в соответствии с тщательно продуманной схемой организации труда и оценки производительности.

Влияние научного подхода Тейлора огромно, производительность увеличилась многократно, в то же время ускорилась замена умелых ремесленников на неопытных работников. Именно по этим причинам он был таким популярным и таким осуждаемым – в отношении людей рост производительности часто достигался дорогой ценой, рабочие превращались в «автоматы», как более 150 лет назад солдаты Фридриха Великого. Тенденция так широко распространилась, что сейчас о ней часто говорят как о «макдональдизации»: организационных принципах, лежащих в основе организации труда в сети McDonald's, с ее упором на производительности, несмотря ни на что, на учете, предсказуемости, контроле и операциях, не требующих особых навыков (часто называемых «мак-работой»), обеспечивают организации известность в обществе. Принципы, пропагандировавшиеся Тейлором и доведенные до совершенства в McDonald's и других ресторанах быстрого питания, нашли применение в больницах, на фабриках, в магазинах, школах, университетах и других учреждениях, стремящихся рационализировать свою работу.

Человеческие проблемы, возникающие в результате таких методов организации, были очевидны с самого начала. Когда Генри Форд установил первую конвейерную линию для производства «модели Т», текучесть кадров поднялась до 380% в год. Только удвоив зарплату, подняв ее до знаменитых $5 в час, он сумел стабилизировать ситуацию и убедить рабочих принять новую технологию. Многим людям работа на конвейере кажется скучной или отчуждающей. Циклы задач обычно очень короткие, иногда рабочих просят выполнять работу, включающую семь-восемь отдельных операций, каждые 40-50 секунд, 7-8 часов в день, 50 недель в год. Когда General Motors решила подтянуть производительность на своем заводе в Лордстауне в конце 1960-х, в разгар своей приверженности новым технологиям, скорость сборочного конвейера поднялась так, что стали выпускать 100 машин в час вместо 60. В новом темпе у рабочих было всего 36 секунд, чтобы выполнить как минимум восемь разных операций: пойти, поднять, перенести, снять кожух, нагнуться, чтобы вставить болты, закрепить их пневматической отверткой, наклеить стикер.

Принцип отделения планирования и организации труда от их исполнения часто считают самым пагубным элементом концепции Тейлора, поскольку, пропагандируя отделение рук и мозгов, он фактически «разрывает на части» рабочего. Тейлор любил говорить рабочим: «Вы не должны думать. Здесь есть кому думать, им за это платят». Мужчины и женщины были не более чем «руками», или «рабочей силой»: энергией, нужной для того, чтобы организационная машина не останавливалась. Операции, которые от них требовались, были упрощены до крайности, чтобы труд стоил дешевле, людей было легче обучать, контролировать и заменять. Так как массовое производство требовало, чтобы товары собирались из взаимозаменяемых частей, система Тейлора рационализировала процесс настолько, что в нем могли работать «взаимозаменяемые» люди.

С годами подход Тейлора был развит и отточен во многих отношениях, и более всего посредством системы франчайзинга, где существует значительная трудность: предлагаются одни и те же продукты и услуги, работа при этом децентрализована и эргономична (эргономика изучает использование энергии на рабочем месте). Любопытно, что принципы Тейлора преодолели многие идеологические барьеры и активно использовались в СССР и в Восточной Европе, как и в капиталистических странах. Этот факт означает, что тейлоризм является инструментом контроля рабочего места в той же степени, что и средством генерирования прибыли. Хотя некапиталистические страны и учреждения не против выгодного использования производительных ресурсов, один из выдающихся соблазнов тейлоризма заключается во власти, которой он наделяет руководителей.

Несмотря на то, что Тейлора иногда считают негодяем, создавшим научную организацию труда, важно понимать, что он был лишь частью намного более мощной социальной тенденции – механизации жизни в целом. Можно обнаружить основные принципы его теории на футбольном поле и легкоатлетической дорожке, в гимнастическом зале и в том, как мы рационализируем собственную жизнь. Тейлор высказывался за определенный аспект тенденции к механизации, специализации и бюрократизации, оценивавшиеся Максом Вебером как огромная социальная сила. Тейлоризм навязывался рабочим повсеместно. Но многие из нас проявляют себя как тейлористы, когда развивают определенные способности мыслить и действовать или формируют свое тело, чтобы соответствовать принятым идеалам. Под влиянием механизма того же рода, что помог сделать тейлоризм столь мощным, мы часто думаем о себе и относимся к себе так, будто мы – машины.

По-настоящему отличительная особенность тейлоризма не в попытке Тейлора механизировать организацию людей и труда, но в той степени, до которой можно это сделать. Рабочие Тейлора должны были быть столь же надежны, предсказуемы и продуктивны, что и роботы, заменяющие их сейчас. Возможно, Тейлор опередил свое время. Его принципы научного менеджмента прекрасно подходят для производства, где основной рабочей силой являются роботы, а не люди, и организации на самом деле могут стать машинами.