2015-07-14
2072
В начале в General Motors царил полный хаос. Компания была основана Уильямом Дюраном в 1904 году, и занималась главным образом скупкой других автомобильных компаний; в те времена эта молодая отрасль промышленности была наводнена производителями. Дюран понял, что когда у одного дела идут плохо, другой может подняться, и также, что на комбинированном производстве можно сэкономить много денег. К 1910 году он приобрел 17 автомобильных компаний, в том числе Oldsmobile, Buick и Cadillac.
В 1911 году он вложил деньги в Louis Chevrolet, где разрабатывалась модель Classic Six. К 1918 году Дюран уже был владельцем Chevrolet, этому брэнду предстояло выйти на первое место в США, вытеснив с него Ford.
Появление Альфреда Слоуна
1918 год знаменателен также тем, что именно тогда в GM на должность вице-президента пришел Альфред Слоун. Он был тесно связан с Пьером дю Понтом, который очень активно инвестировал в акции GM. Наследство, которое досталось Слоуну он назвал "нерациональной линией продуктов". У GM не было единой политики для всех многочисленных автомобильных брэндов, находившихся ее собственности. Единственной целью компании была продажа машин, причем часто брэнды отбирали объемы друг у друга. Это видно из списка продаваемых моделей и цен на них 1921 года:
Chevrolet $795-$2,075
Oakland $1,395-$2,065
Oldsmobile $1,445-$3,300
Scripps Booth $1,545-$2,295
Sheridan $1,685
Buick $1,795-$3,295
Cadillac $3,790-$5,690
Чтобы картина стала окончательно ясной, скажем, что все брэнды, кроме Buick и Cadillac были убыточны.
Первым выводом Слоуна было, что в собственности компании слишком много моделей, и слишком многие из них дублируют друг друга. Необходимо было вырабатывать стратегию продуктов (то, что сегодня называют многобрэндовой стратегией). Слоун сократил общее количество моделей до пяти и распределил их по ценовому уровню. Теперь это стало выглядеть так:
Chevrolet $450-$600
Pontiac $600-$ 900
Buick $900-$1,700
Oldsmobile $1,700-$2,500
Cadillac $2,500-$3,500
Базовой политикой GM стало массовое производство полного модельного ряда автомобилей, каждый из которых занимал свою нишу в соответствии с качеством и ценой. Концепция состояла в том, чтобы приобщить людей к семейству автомобилей GM и способствовать их движению от более дешевых автомобилей к более дорогим. Это был один из самых первых примеров сегментации рынка.
Доработка брэндов
Под руководством Слоуна GM доработала свои брэнды. Он настаивал на важности грамотного маркетинга и работы над имиджем брэнда. Он создал несколько подразделений в соответствии с обслуживаемыми рынками, и дал руководителям этих подразделений все полномочия, необходимые для борьбы за потребителя.
Появились пять разных, но очень сильных брэндов: Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile и Cadillac. Эти пять брэндов и привели GM к триумфальной 57-процентной доле всего американского рынка автомобилей. В середине 1950-х годов, еще большее увеличение доли GM на рынке привлекло бы внимание федерального правительства и крикам: "Их надо разъединить!". Эта трудность привела к тому, что руководство вынуждено было сменить стратегию, что стало началом процесса утраты лидирующего положения компании на рынке.
Делайте больше денег
В силу своего доминирующего положения на рынке, GM стала направлять свои усилия не на увеличение объема производства и улучшения качества своих машин, а на то, чтобы сделать больше денег при относительно стабильных объемах продаж. В 1958 году Фредерик Дж. Доннер, финансист, стал одновременно председателем совета директоров и президентом компании. Производство машин - это замечательно, но получение прибыли вышло на первый план. Подразделения лишились своей автономии.
Однажды я обедал с Фредериком Доннером. Меня интересовал его взгляд на машины. Но я услышал монолог о системе организации GM и о трудностях в работе с таким большим советом директоров. Конечно, он мыслил не так, как Альфред Слоун. Правление Слоуна все дальше отодвигалось в прошлое, и на первый план постепенно вышли бухгалтеры. Едва уловимые изменения в том, кто перед кем отчитывается, и в системе принятия решений закрепили приоритетность финансовой стороны.
Больше чем что-либо другое, символом этого нового направления стала идея "логотипной технологии". Это изобретение сотрудников финансового отдела компании появилось как средство увеличить прибыль "через единообразие". Они сказали тогда: "Это же всё машины. Почему бы не обменяться деталями?" Медленно, но верно, разные брэнды стали терять свою индивидуальность и внутри и снаружи машины. Процесс был таким очевидным, что статья о моделях-копиях: Chevrolet, Oldsmobile, Buick, Pontiak, выпускаемых GM, была вынесена на обложку журнала Fortunе. Статья вышла 22 августа 1983года, и на обложке красовались стоявшие рядом четыре модели. Они были практически идентичны. Название статьи оказалось пророческим: "Не пострадает ли GM от своего успеха?"
Такое единообразие увеличило прибыль на какое-то время, но стерло различия между брэндами, которые Альфред Слоун с таким трудом в свое время вырабатывал. General Motors перешла от многобрэндовой стратегии к стратегии одного брэндов.
Появление Роджера Смита
Наибольшей власти бухгалтера достигли при Роджере Смите, финансисте, который стал председателем совета директоров в 1981 году. Первым его делом стала продажа здания GM в Нью-Йорке и перевод большей части финансовых операций в Детройт. При Смите значительное число финансистов были назначены на невероятные должности глав оперативных отделов.
Неудивительно, что Смит упустил из виду свою самую важную аудиторию, своих покупателей. На это было блестяще указано в популярной книге Альберта Ли "Зовите меня просто Роджер" (Velma Clinton, Chicago, 1988):
Недооценив психологическую сторону любви американцев к машинам, он отбросил GM на годы назад в том, что касается дизайна. Который собственно и продается.
Роджер, будучи бухгалтером, который никогда не руководил производственным процессом на заводе и никогда не управлял процессом создания какого-либо продукта, сделал вывод, что ответом GM на мировую конкуренцию станет роботизация.
Нигде лучше не рассказано об этой стратегии, чем в упомянутой выше статье в журнале Fortune (22 Августа 1983), в которой описывался новый завод по сборке автомобилей в Мичигане.
Существующий образец - это огромный новый завод по сборке автомобилей в Орион Тауншип в Мичигане, где GM будет собирать модель класса C 1984 года, переднеприводные большие седаны. Завод стоимостью 600 миллионов долларов, изобилующий роботами, компьютерными терминалами, автоматизированным сварочным оборудованием, включая две гигантские системы Pbogate стоимостью 1,5 миллиона долларов каждая, которые выравнивают и сваривают части кузовных панелей. Автоматические вильчатые автопогрузчики, управляемые через провода, подведенные снизу, доставляют детали прямо с погрузочной платформы. По своей гибкости Orion устанавливает новые станадарты для заводов GM.
К сожалению, вся эта фантастическая технология не способствовала успеху GM.
Назад в 1921 год
Эпоха бухгалтеров самым драматичным образом сказалась на судьбе плана Альфреда Слоуна. Когда вы сосредотачиваете свои усилия на получении большей прибыли, менеджеры подразделений очень быстро смекают, где для них медом намазано. Поэтому, чтобы улучшить свои показатели (и, разумеется, премиальные), каждое подразделение GM вышло за пределы параметров тщательно выстроенной производственной политики, предложенной ранее. Цены на Сhevrolet поднялись с появлением более экстравагантных моделей, то же самое произошло с Pontiac. Buick и Oldsmobile упали в цене с появлением более дешевых модификаций. Когда все страсти улеглись, оказалось, что машины не только внешне похожи, но и совпадают по ценам. Взгляните на последний прайс-лист GM:
Saturn $10,570-$21,360
Chevrolet $13,995-$45,705
Pontiac $16,295-$32,415
Oldsmobile $18,620-$35,314
Buick $26,095-$37,490
Cadillac $31,305-$48,045
Вы видите, что произошло? Опять 1921 год с его едва обозначенными различиями между брэндами, конкурирующими друг с другом. Вернулась былая неразбериха. Доля на рынке упала с 57% всего автомобильного бизнеса США до 28%. Для тех, кого интересует, что это значит в денежном эквиваленте, скажем, что это около 90 миллиардов долларов потерь в продажах. Подобные потери приводят к хроническим простоями, отсутствию роста и неприятностями с рабочими.
Появление совета директоров
При падении доли продаж на рынке неудивительно, что несколько лет тому назад совет директоров взбунтовался, и выгнал высших менеджеров. За последние годы сменилось несколько генеральных директоров, которые не были бухгалтерами, появился новый глава отдела маркетинга, новые брэнд-менеджеры: можно долго перечислять, что было перепробовано. Но похоже, ничто пока не в состоянии увеличить долю GM на рынке.
Самая последняя попытка - это назначение самого молодого в истории GM генерального директора. 47-летний Рик Вэгонер не собирается мириться со столь косным стилем правления и намерен придать GM скорость интернета, переведя на него все, что можно. Будет ли достаточно этого "цифрового импульса"? Захотят ли люди покупать машины GM из-за того, что они станут передвижными средствами связи, подключенные к интернету? Или потому, что на приборной доске есть кнопка спутниковой связи "on star" (кстати, такая же есть в машине у Бэтмана). Поможет ли электронная система снабжения делать машины быстрее, с меньшими затратами и в большей степени ориентированными на потребителя? Возможно, да. Но последний бросок GM в сторону роботизации не внес существенных перемен. Эта прекрасная новая цифровая технология также не решает основных проблем GM.
В General Motors позабыли, что именно принесло им успех. А все сводится к той же самой ситуации, с которой столкнулся Слоун 80 лет тому назад. Каким образом компания смогла отобрать нужные брэнды и найти место для каждого из них так, чтобы они отличались друг от друга и существовали одновременно, дополняя друг друга? Ответ потребовал серьезного хирургического вмешательства в 1921 году, когда Слоун удалил два брэнда, консолидировал деятельность компании, и перепозиционировал оставшиеся брэнды. Чтобы поправить дела в 2001 году, придется, вероятно, опять пойти на значительную перестройку системы. Постепенное сокращение выпуска Oldsmobile - это хорошее начало, но будет непросто иметь дело со старыми клиентами, разбираться с жалобами профсоюзов и дилеров.
В то же время, GM, похоже, движется в противоположном направлении, так как существуют планы привлечь более молодых покупателей, выпусив 7 новых моделей стоимостью приблизительно $20,000 или даже меньше. Некотрые из этих моделей будут модернизациями серии Saturn S и Chevrolet Cavalier, которые сейчас пользуются все меньшим спросом. А Chevrolet напичкает всякими новшествами свой малый пикап S-10, превратив его в автомобиль средних размеров. Pontiac представит новую модель Vibe, небольшой спортивный фургончик. Идея вам уже ясна: добавить сложности к уже достаточно сложному набору слишком похожих друг на друга машин. Исключив одну модель, но добавив семь новых, GM продолжают сбивать с толку покупателей, что всегда плохо сказывается на бизнесе.
Но это их будущая проблема. А пока, какой урок мы можем вынести из тех неприятностей, в которых оказались GM?
Урок. Остерегайтесь успеха
Успех часто ведет к самонадеянности. А самонадеянность - к провалу.
Эго - это враг успешного маркетинга. Объективность - вот что необходимо.
Люди, которые достигают определенных высот, как правило, теряют объективный взгляд на происходящее и подменяют своими оценками действительные требования рынка.
Часто именно успех роковым образом стоит за опрометчивым решением расширения модельного ряда. Когда брэнд успешно продается, компания приходит к заключению, что название имело первостепенное значение для его успешного продвижения. И начинаются срочные поиски продукта, к которому можно было бы прилепить то же название.
Но истина состоит в прямо противоположном. Название не сделало брэнд известным (хотя, конечно, неудачное название может препятствовать успеху брэнда). Брэнд стал известным, потому что компания приняла верные маркетинговые решения. Предпринятые ею шаги находились в полном соответствии с фундаментальными законами маркетинга.
Они проникли сначала в сознание потребителей. Они сузили фокус. Они завладели главным атрибутом, необходимым потребителям.
Чем больше вы ассоциируетесь со своим брэндом или корпоративным именем, тем большая вероятность того, что вы попадете в ловушку под названием "расширение линии продуктов". "Это не может быть из-за названия", думаете вы, когда все начинает складываться плохо, "У нас отличное имя". "Погибели предшествует гордость, и падению надменность" (Книга Притчей Соломоновых 16:18)
На самом деле, эго может быть и эффективной движущей силой в построении бизнеса. Вредит внедрение вашего эго в маркетиногвый процесс. Лучшие специалисты-маркетологи обладают способностью мыслить с позиции потенциального клиента. Они ставят себя на его место. Они не навязывают ситуации свое видение мира. Помните, что мир - это только наше восприятие, и единственное, что в маркетинге имеет значение - это восприятие потребителя.
По мере того, как рос успех GM, менеджеры высшего звена посчитали, что они могут делать на рынке все, что им вздумается. Успех привел к неудаче. Бухгалтеры посчитали, что они могут делать все, что им вздумается, чтобы сделать машины более прибыльными. Что люди и дальше будут их покупать. В этом они ошиблись.
Chevrolet был невероятно успешным, экономичным семейным автомобилем. Именно поэтому в GM решили, что можно расширить модельный ряд, предложив еще и дорогую, спортивную, грузовую, любую машину. Это была ошибка. Поэтому Chevrolet больше не является "всенародным любимцем Америки" и стоит на четвертом месте по популярности. Первое место заняла Toyota.
Buick и Oldsmobile были очень хорошо продаваемыми элитарными машинами. Поэтому руководство решило, что людям понравятся и более дешевые версии. В этом они были правы, но они не учли, что обладание такой машиной уже не будет столь престижным.
Нельзя делать то, что вам заблагорассудится только потому, что вы добились успеха. Никто вам не может дать гарантии дальнейшего успеха. Вы можете получить прямо противоположное - гарантию провала.
Урок. Лидеры должны защищаться
Никогда нельзя игнорировать серьезные шаги конкурентов. У большинства компаний только один шанс выиграть, но у лидеров их два. Сначала они побеждают, когда становятся лидерами. Затем они побеждают, повторяя удачные шаги конкурентов. Но лидер должен быстро реагировать, пока нападающая сторона не успела окрепнуть.
Многие лидеры отказываются вести конкурентную борьбу, так как их эго выходит на первый план. Хуже того, они с пренебрежением смотрят на развитие своих конкурентов, не замечая, как наступает момент, когда ситуацию уже невозможно спасти.
Лидеру легко вести оборону благодаря своему удачному расположению на поле боя. Помните, что война ведется в сознании будущего потребителя. Чтобы оставить в сознании впечатление, нападающему требуется некоторое время. Обычно, у лидера остается достаточно времени, чтобы выстроить оборону.
В течение многих лет автомобильная промышленность США была отличной иллюстрацией этого принципа. Говорит Джон ДеЛоурин в своей книге "В ясный день вы можете увидеть General Motors" (On a Clear Day You Can See General Motors, J.Patrick Wright, Wonder Book, 1979):
"Хотя компания Ford и превосходила General Motors в модельных нововведениях, в то время, когда я работал в GM, а Chrysler превосходила их по части технических нововведений, ни та ни другая компания не уменьшили сколь-нибудь значительно 50-ти процентной доли GM на рынке.
GM не вводила никаких заметных важных автомобильных новшеств со времен гидравлической автоматической коробки передач (1939) и жесткого верха автомобильного кузова (1949). Ford была первой практически на всех важных новых рынках, в то время как Chrysler вводила значительные технические новшества, такие как рулевое управление с усилителем, тормоза с усилителем, электроподъемники и генератор."
Но кому приписываются заслуги за достижения инженерной мысли? General Motors, конечно.
Это результат заблуждения "Правда победит". Предполагаемый потребитель тоже полагает, что правда победит. Следовательно, рассуждает потребитель, раз данная компания лидирует на рынке, значит правда на ее стороне, значит продукт GM превосходит все остальные.
Но это работает только если вы воспринимаетесь как безусловный лидер. К GM это уже не относится. Восприятию GM как лидера был нанесен фатальный удар, когда компания не смогла защититься от нашествия в США автомобилей небольших размеров. И стандарты качества GM не соответствовали стандартам качества немецких и японских автомобильных компаний.
Должна ли лидирующая компания защищаться ото всего или рассматривать только те проявления конкуренции, которые, вероятно, будут успешными? Хотя нет никакого смысла обращать внимание на явно глупые концепции, кому об этом судить? Когда появился первый жук Volkswagen, он казался очень нелепым. Тогда же появилась типично детройтская шутка:"Три вещи в Америке, о которых говорят с преувеличением, - это южная кухня, домашний секс и иностранные машины."
Многим компаниям пришлось пожалеть о том, что они не среагировали мгновенно. Сегодняшний подход - это вероятнее всего: "Давайте последим за ситуацией и посмотрим, что будет".
Но для лидера это может стать опасной тактикой. Слишком часто то, что происходит, происходит слишком быстро. И вдруг оказывается, что уже слишком поздно войти в игру. Японцы быстро последовали за немцами, и прежде чем General Motors поняла, откуда нанесен удар, небольшие автомобили уже составляли 20% всего рынка, а GM осталась на обочине.
По иронии судьбы, то же самое произошло в другом сегменте рынка. Mercedes и BMW начали продавать более дорогие машины, чем Cadillac. GM не смогла конкурировать со своим новым брэндом в этой категории. (Ей следовало вернуться к своей модели LaSalle, знаменитому старому дорогому автомобилю). Затем на рынке появились японцы с Acura, Lexis и Infinity.
Сегодня большая часть рынка роскошных автомобилей принадлежит немецким и японским компаниям. GM опять наблюдает за происходящим с обочины.
Урок. Не теряйте связи с реальностью
Чем крупнее компания, тем вероятнее, что высшее руководство утратило связь с передовой линией. Если вы очень занятый президент компании, каким образом вы собираете объективную информацию о том, что в действительности происходит? Как вы справляетесь с пристрастием менеджеров среднего звена сообщать вам только то, что, по их мнению, вы хотите услышать? Как вы реагируете на плохие новости, приходящие наряду с хорошими?
Один из способов получить реальную картину - это замаскироваться или явиться инкогнито. Это особенно эффективно делать на уровне дистрибьютеров и розничных продавцов. Это во многом напоминает короля, который переодевается в простые одежды, чтобы смешаться со своими подданными и узнать, что они на самом деле думают о происходящем в королевстве. Слишком много интриг плетется при дворе. Поэтому вам необходимо найти одну или две чистые души, которые будут сообщать не только хорошие новости, но также и плохие. Это могут быть младшие менеджеры, или дилеры, или клиенты. Кто-нибудь, кто будет сообщать вам неприукрашенную правду.
Поразмыслите над провалом маленьких кадиллаков (сначала Cimarron, а теперь Catera). Кто-нибудь из сидящих в окопах, вероятно, мог бы подсказать президенту компании, что Cadillac, который похож на Chevrolet, никогда не будет хорошо продаваться. Так и случилось.
Другой аспект этой проблемы - это распределение времени главы компании. Слишком много встреч, слишком высока хозяйственная активность, слишком много лишних заседаний совета директоров, слишком много дружеских обедов. Стратегия - это слишком важный вопрос, чтобы передавать его подчиненным. Если и передавать какие-нибудь дела, передайте лучше свое председательское кресло на следующем благотворительном банкете. (Вице-президент Соединенных Штатов, а не президент, присутствует на всех государственных похоронах). Внутренние заседание - это следующее, что надо сократить. Вместо того, чтобы говорить о проблемах, идите и посмотрите на них сами.
