Глава 1. Самые распространенные ошибки и расплата за них

Это было очень давно и очень далеко отсюда, когда я начинал свою карьеру в General Electric. Было начало 1960-х годов, и теперь я понимаю, какое это было замечательное время. Конкуренции в нашем нынешнем понимании еще не существовало.

Главным конкурентом GE была компания, которая называлась Westing-house, но по сегодняшним меркам, едва ли ее можно назвать настоящим конкурентом. Компания Westing-house была участником игры, но GE смотрела на нее скорее как на необходимость. Если бы этого конкурента не было, правительство взялось бы за GE, чтобы лишить ее той неограниченной власти над "электричеством", которую она действительно тогда имела.

Никто тогда не думал о возможных просчетах, потому что президенты компаний полагали, что всегда смогут вернуть упущенное. (Джек Уэлч еще не пришел в GE. После того, как он возглавил компанию, все стали думать о возможных просчетах гораздо больше).

Что изменилось с тех пор

Сегодня столько конкурентов, что, если вы допускаете ошибку, они мгновенно захватывают ваш бизнес. Ваши шансы вернуть его себе ничтожно малы, разве что кто-нибудь из ваших противников в свою очередь ошибется. Надеяться на ошибки конкурентов - это то же самое, что участвовать в кроссе в надежде, что остальные спортсмены упадут. Не очень разумная стратегия.

Еще хуже, что участников в каждом забеге очень много. Каждая категория товара буквально наводнена. Я называю "тиранией выбора". У потребителей такой выбор, что любое неверное движение порождает даже не одного, а целую армию конкурентов, готовых воспользоваться вашим промахом. И что особенно прискорбно, ваш бизнес никогда уже не вернется к вам. Он будет потерян навсегда. (История General Motors во второй главе - яркая иллюстрация этого).

Ошибка "Мы тоже"

Многие полагают, что основная маркетинговая проблема - убедить потенциальных клиентов, что именно у них лучший продукт или услуга. Они говорят себе: "Хоть мы и первые, но зато мы будем лучшими"

Может быть, так и будет, но если вы опоздали занять свою нишу на рынке и вам придется вступить в схватку с солидными, прочно обосновавшимися на рынке конкурентами, то ваша маркетинговая стратегия, вероятно, ошибочна. Ваше "Мы тоже" просто не прорвется.

Посмотрите на усилия Pepsi по продвижению на рынок напитков из лимона и лаймы. Несмотря на то, что полки с газированными напитками в супермаркетах забиты, а объем их продаж растет очень медленно, Пепси запустила новый напиток Sierra Mist, в противовес Sprite и 7UP. И это после двух неудавшихся предыдущих попыток (Slice и продукта под названием "Storm").

Рекламная стратегия Pepsi была ничто иное как "лучший" газированный напиток. Дон Хадсон, главный вице-президент Pepsi по стратегии и маркетингу, хвастался в Wall Street Journal, что у Sierra Mist будет, "более чистый, легкий, освежающий вкус лимона и лаймы".

Это мы, конечно, посмотрим, но я не ручаюсь за их успех, так как для меня это слишком уж похоже на стратегию "мы тоже".

Еще один недостаток использования стратегии "мы тоже" - это то, что название брэнда, первым появившимся, на рынке часто становится нарицательным. У Xerox, Kleenex, Coke, Scotch tape, Gore-Tec, Krazy Glue, Q-tips огромное преимущество перед конкурентными "мы тоже" продуктами.

Если секрет успеха лежит прежде всего в сознании будущих потребителей, какую стратегию выбирают большинство компаний? Стратегию "лучшего продукта". Конкурентный анализ - очень популярная тема в сфере делового менеджмента. Подаваемая как "обязательная стратегия для противостояния конкуренции", она предполагает сравнение и оценку продукции вашей фирмы и лучших продуктов отрасли. Это основная составляющая процесса, часто называемого "менеджмент тотального качества" (Total Quality Managment (TQM)).

Конкурентный анализ не действует, так как независимо от реального качества, люди воспринимают как лучший тот брэнд, который первым вошел в их сознание. Если вы следуете стратегии "Мы тоже", вы навсегда останетесь "человеком второго сорта". Маркетинг - это борьба за восприятие потребителей, а не борьба самих продуктов.

Когда вы выходите на рынок, гораздо лучшая стратегия - это "Дифференциация". Чем вы отличаетесь от других игроков в этой категории? Если вы можете внятно объяснить эту разницу, вы избежите ловушки "мы тоже". (Как это сделать подробно рассказано в моей книге "Отличайся или умри" (Wiley, 2000)

Ошибка "Что вы продаете?"

Возможно, вас это удивит, но довольно часто я сталкивался с тем, что не могу понять, что же именно люди пытаются продать. Определить категорию продукта простым и понятным способом - очень важно.

Большие и маленькие компании часто переживают трудное время, когда им приходится описывать свой продукт, особенно если это новый продукт, или изготовленный с использованием новых технологий.

Или же они описывают продукт неправильно, что обрекает все их усилия на неудачу.

Внедрение продукта в сознание должно начинаться с того, что он из себя представляет. Мы сортируем и храним информацию по категориям. Если вы не укажете четко будущему покупателю категорию продукта, ваши шансы закрепиться в его или ее сознании или очень малы или равны нулю.

Что такое PDA?

Давайте вспомним, с какой проблемой столкнулась Apple при представлении своего Ньютона (Newton), продукта, который она назвала PDA.

Сразу возник важный вопрос позиционирования: "Что мы продаем?"

Первые печатные рекламные объявления задавали вопрос: "Что такое Ньютон?" Телевизионная реклама задавала вопросы "Что такое Ньютон? Где Ньютон? Кто такой Ньютон?"

Apple, однако, так и не смогла ответить на эти вопросы в терминах, которые пользователи могли бы легко понять.

PDA или "персональный цифровой помощник" - это не категория, и мало надежды, что он станет ею. (Чертовый Обрубок - еще одна шутливая расшифровка PDA (Pretty Damned Abstract)

Фирмы не создают категорий. Их создают пользователи. Но пока пользователи не перевели PDA в разряд категории. Вы слышали, чтобы кто-нибудь спрашивал другого человека о его или ее PDA? Это скорее похоже на медицинский вопрос. Даже отраслевая пресса остановилась на термине "Портативные приборы" (Hand helds) в качестве общего термина.

И вы не можете повлиять на это. Потребители или будут использовать вашу терминологию, или не будут. Если нет, не надо настаивать, лучше подыскать другое название для категории.

Ньютон не состоялся, а Palm, простой, высокотехнологичный органайзер, легко завоевал успех на рынке.

Четко сформулируйте, что вы продаете

Когда вы сталкиваетесь со сложной задачей дать название тому, что вы продаете, начните с простого анализа того, как функционирует ваш продукт, а затем попробуйте использовать те же слова, чтобы его описать. Когда появился автомобиль, его нарекли "безлошадной повозкой" (краткое описание того, как он работает). Название "кабельное телевидение" точно характеризует способ работы системы.

Самые крупные успехи на рынке приходят вместе с простыми доходчивыми разъяснениями по поводу предлагаемого продукта.

Много лет назад, компания Tandem прочно утвердилась на рынке с "ошибкоустойчивыми компьютерами".

Prince революционизировала производство теннисных ракеток, введя "ракетки увеличенного размера".

Orville Redenbacher встряхнулf рынок попкорна своим "попкорном для гурманов".

Все эти категории были легко и быстро поняты. Потребители знали, что компании продают, и чем эти продукты действительно отличались от других.

Совершенствование названия категории

Чтобы увеличить свои шансы на успех, используйте возможность откорректировать уже существующее название категории. Компания по производству вентилей Keystone продавала то, что она называла "вентилем критической службы, закрывающимся за четверть оборота". И хотя это было точное описание того, как работает этот вентиль, безусловно, было довольно сложно разобраться в том, что они продают. Когда я внимательно изучил брошюру с описанием продукта, я обнаружил, что это просто "вентиль с нулевой утечкой". Это гораздо более привлекательное описание продукта.

Похожее изменение фокуса произошло в General Mills, когда обсуждались пути и способы увеличения объема продаж их знаменитой серии "Хелперз" (гамбургеры, цыплята, тунец). Они традиционно продавались в качестве "расширителей", позволяющих увеличить мясное блюдо. Эта концепция, определенно рассчитанная на потребителей с низкими доходами, и сама по себе не очень удачна, и уж совсем не годится для благополучных времен.

Можно взглянуть на продукт и по-другому: все изначально разные продукты в конце концов оказываются в той или иной мясной или рыбной запеканке. Поскольку продажи General Mills исчисляются сотнями миллионов долларов, можно также сказать, что эти "Хелперс" - "Любимый американский способ готовить запеканки". К тому же, у компании есть 57 различных приправ и множество рецептов Бетти Крокер, чтобы поддержать эту концепцию.

Аппетитные запеканки охватывают группы потребителей с самыми разными уровнями доходов. (Марта Стьюарт тоже готовит их!). Даже Американский Институт исследования рака рекомендует их как способ соединить в одном блюде как можно больше самых разных питательных элементов.

Возможность сделать Гамбургер Хелпер более крупным брэндом появляется с более ясной подачей продаваемого продукта.

Будьте осторожны с изменениями

Необходимо с осторожностью менять вашу концепцию категории, так как очень трудно вносить изменения в сознание покупателей или потенциальных клиентов. С минимумом знаний о категории продукта, потребитель все равно считает, что он прав. То, как мы воспринимаем окружающее, часто и является безоговорочной истиной. Люди редко, если вообще когда-либо, ошибаются, по крайней мере, так они полагают.

В следующих главах этой книги будут приведены примеры, связанные с этой проблемой, например, компания Xerox, пытавшаяся (безуспешно) убедить людей, что она больше, чем фирма, производящая копировальные аппараты.

Почему Campbell - суп номер один в Соединенных Штатах, но совсем не популярен в Великобритании? Почему Heinz - суп номер один в Великобритании, не пользуется спросом в Соединенных Штатах? Маркетинг - это борьба восприятий, а не самих продуктов.

Когда-то давным-давно производители безалкогольных напитков считали, что маркетинг - это борьба вкусов. Компания Coca-Cola выпустила напиток с более сладким вкусом, проведя 200,000 тестов, которые доказали, что "Новая Кола" гораздо вкуснее Пепси-Колы, и лучше их оригинального напитка, который теперь называется "Кока-Кола Классик".

Конец этой истории известен. Напиток, вкус которого в результате тестирования был назван наихудшим, Кока-Кола Классик - сегодня самый продаваемый напиток. А новая Кола никого не заинтересовала.

Вы верите в то, во что хотите верить. Вы пробуете то, что хотите пробовать. Маркетинг безалкогольных напитков - это борьба восприятий, а не вкусов.

Ошибка "правда Восторжествует"

Неспособность понять такую простую вещь, что маркетинг - это борьба восприятий, ежегодно ведет по ложному пути тысячи новых предпринимателей.

Специалисты по маркетингу поглощены исследованиями и "добыванием фактов". Они анализируют ситуацию, чтобы убедиться, что правда на их стороне. Затем они уверенно выходят на арену маркетинга, спокойные от сознания, что у них самый лучший продукт, и что лучший продукт в конце концов неизбежно победит.

Это иллюзия. Не существует объективной реальности. Не существует лучших продуктов. Не существует фактов. Единственное, что существует в мире маркетинга - это восприятия в сознании потребителей или потенциальных клиентов. Восприятие - вот реальность. Все остальное - иллюзия.

Большая часть маркетинговых ошибок возникают из предположения, что борьба производителя за рынки сбыта продукции коренится в реальности. То, что некоторые коммерсанты считают законами маркетинга, основывается на ложной предпосылке, что главный герой маркетинговой программы - это сам продукт и что победа или поражение компании зависит от достоинств продукта. Вот почему естественный, логический способ маркетинга продукта неизменно ошибочен.

Ошибка "Идея другого парня"

Не очень здорово запускать продукт "мы тоже", но не менее проблематична и идея "мы тоже": Две фирмы не могут иметь одну и ту же концепцию в сознании потенциальных клиентов.

Если одна конкурирующая фирма заняла определенную нишу в сознании потребителя, тщетно пытаться занять то же самое место.

Volvo раньше других выступила с концепцией безопасного автомобиля. Многие другие автомобильные компании, в том числе Mercedes-Benz и General Motors тоже пытались проводить рекламные компании, основанные на идее безопасности. Однако никто, кроме Volvo, не ассоциируется в сознании потребителей с идеей безопасности.

Еще одна мощная рекламная компания, основанная на чужой идее, - это страна кроликов, а именно - розовый кролик с батарейкой Energizer, который пытается отнять у Durаcell их концепцию "долговечности". И не важно, сколько кроликов Eveready бросит в атаку - Duracell все равно сможет удержать за собой слово "долговечный". Она первой закрепилась в сознании покупателей с этой концепцией. Даже "Dura", часть названия - сообщает о ней.

Исследования могут направить вас по ложному следу

Замечательно явление под названием "исследование" часто ведет компании по дороге с расставленными ловушками. Нанимаются толпы исследователей, формируются фокусные группы, составляются анкеты, и все это возвращается увесистыми отчетами, содержащими желанный список качеств, которыми, по мнению потребителей, должен обладать данный товар или услуга. И мы должны людям дать то, чего они хотят.

Какова самая главная проблема с батарейками? Они перестают работать в самый неподходящий момент. Значит, каково самое важное свойство батареек? Длительность действия, конечно. Если долговечность - это то, что людям нужно, значит именно это свойство надо рекламировать. Правильно? Неправильно.

Исследователи никогда не сообщат вам, что другие компании уже используют эту идею. Они скорее посоветуют вам обрушить на потребителей еще более мощную рекламную компанию. Существует теория, что если вы вложите побольше денег, то идея ваша. Правильно? Неправильно.

Несколько лет тому назад компания Burger King покатилась вниз по этому скользкому склону, и продолжает катиться сегодня. Маркетинговые исследования показали, что самое привлекательное свойство ресторанов быстрой еды - это именно "быстрота", (что вовсе не удивительно). Поэтому Burger King поступила так, как поступает большинство рьяных производителей. Она сказала своему рекламному агентству: "Если миру нужна быстрота, наша реклама должна сообщить им, что мы быстрые."

Никакие исследования не смогли уловить, что в качестве самой быстрой сети гамбургеров в стране уже воспринимается McDonald's. "Быстрота" принадлежит им. Не смутившись этим, Burger King начала свою рекламную кампанию слоганом "Лучшая еда для быстрых времен". Эта программа очень быстро стала катастрофой. От рекламного агентства отказались, руководство уволили, компания была продана, и движение вниз все еще продолжается. (В главе 8 - подробнее о Burger King).

Ищи "противоположности", начинающий предприниматель

Вы не можете завладеть тем же словом и той же самой позицией на рынке, которой уже владеет ваш конкурент. Вы должны найти для себя другое слово, вы должны изыскать другой атрибут.

Слишком часто мы можем наблюдать, как какая-нибудь фирма стремится подражать лидеру. "Должно быть, они знают, что делают", логично рассуждают они, "так давайте же сделаем что-нибудь подобное". Не очень-то правильные рассуждения.

Гораздо лучше искать нечто противоположное, что позволит вам сыграть против лидера. И ключевое слово здесь - "противоположность", "подобие" не годится.

Компания Сoca-Cola была первой, и как следствие, стала выбором старшего поколения. Компания Pepsi объявила себя выбором нового поколения, и не прогадала. Так было вначале. В последнее же время, Pepsi продвигала на рынок свой напиток "Joy" ("Наслаждение"), а Coca-Cola продвигала напиток "Enjoy" ("Насладись"). Подумайте только - обе компании продвигают одну и ту же идею! Похоже на тайный сговор.

С тех пор как Crest заговорила о кариесе, остальные компании, выпускающие зубные пасты, избегают кариеса и набросились на такие качества как вкус, отбеливающие свойства, свежесть дыхания, содовые компоненты, защита от бактерий. Можете продолжить этот список.

Маркетинг - это борьба концепций. Так что если вы хотите добиться успеха, вы должны сосредоточить усилия на своей собственной концепции или выделить только вашему продукту свойственное качество. Не имея этого, лучше установите низкую цену на свой продукт. И чем ниже, тем лучше.

Производители говорят, что не все свойства их товара одинаково важны: одни важнее для потребителей, чем другие. Ваша задача - попытаться завладеть самым важным для потребителей свойство. Все это верно, но если главное свойство уже захвачено другими, вам придется довольствоваться более узким кругом потребителей, что намного лучше, чем их полное отсутствие.

Ошибка "Мы очень успешны"

Успех часто ведет к самонадеянности, самонадеянность - к провалу. Когда люди добиваются успеха, они, как правило, теряют объективность. Объективные требования рынка они часто подменяют своими оценками.

По мере того, как развивался их успех, такие компании как General Motors, Sears, IBM стали слишком самонадеянными. Они посчитали, что могут вершить на рынке все, что им угодно. Успех таит в себе опасность.

Digital Equipment Corporation является создателем миникомпьютера. Начав с нуля, DEC стала невероятно успешной компанией стоимостью 14 миллиардов долларов. Успех основателя DEC Кеннета Олсена вселил в него такую уверенность в собственном правильном видении компьютерного мира, что он прозевал персональный компьютер, затем открытые системы, и, в конце концов, процессор с ограниченным количеством инструкций (RISC процессор). Другими словами, Кен Олсен упустил три самых важных направления в компьютерной категории. (Тенденция - как прилив, с ней бороться бессмысленно). Кончина DEC подробно анализируется в главе 4.

Чем крупнее компания, тем большая вероятность, что высшее руководство утратит связь с передовыми позициями. Это, должно быть, единственный и самый важный фактор, ограничивающий рост корпораций. Все остальные факторы скорее способствуют росту. Маркетинг - это война, а главное на войне - это сила. Более многочисленная армия, более крупная компания имеет преимущество над противником.

Но крупные компании подчас теряют свое преимущество, если они не в состоянии сконцентрироваться на маркетинговом сражении, поле боя которого - в сознании потребителей.

Перепалка между Роджером Смитом и Россом Перо в General Motors - яркая тому иллюстрация. Будучи членом совета директоров GM, Росс Перо тратил все свои выходные на общение с дилерами и покупку машин, критикуя Роджера Смита за то, что он этого не делал.

"Мы должны разрушить до основания систему GM", говорил Перо. Он выступал за уничтожение отапливаемых гаражей, лимузинов с шоферами, столовых для руководящих работников. (Россу гораздо лучше давался бизнес, чем политика.)

Небольшие компании мысленно ближе к передовой, чем крупные. Возможно, это одна из причин их быстрого роста в последние десятилетия. Их не растлил успех.

Ошибка "Все для всех"

Когда вы пытаетесь быть всем для всех, вы неизбежно в конце концов столкнетесь с проблемами. Предлагаю последовать примеру одного менеджера, сказавшего: "Лучше я буду силен в чем-то одном, чем слаб во всем".

Стремление думать "обо всем" ведет к так называемому "расширению линии продуктов".

В узком значении, расширение линии продуктов означает использование имени брэнда, уже имевшего успех на рынке (например А.1. Соус для Стейка) для продвижения на рынок нового продукта (например А.1. Соус для Птицы).

На первый взгляд, все очень логично. "Мы производим А.1., великолепный соус, который составляет львиную долю рынка. Но в последнее время люди постепенно переключаются на курицу, так давайте представим новый продукт на рынке птицы. И какое название может быть лучше, для этого нового продукта, чем А.1. Люди будут знать, что этот соус для птицы произведен той же фирмой, что и тот самый великолепный соус для стейка А.1."

Но маркетинг - это борьба восприятий, а не продуктов. В сознании потребителей А.1. - это название не брэнда, а самого соуса. "Будьте добры, передайте, пожалуйста мне А.1.", - может попросить кто-нибудь за столом. И никто не спросит: "Вам какой А.1.?"

Думаю, нет необходимости говорить, что попытка запустить соус для птицы с треском провалилась.

Стирание различий

Когда вы приходите на рынок с четкой, ясно выраженной отличительной идеей, из которой становится понятно, чем ваш продукт отличается от других, а затем выпускаете другие модификации, это делает вашу концепцию все более и более туманной.

Chevrolet когда-то была достаточно дорогой машиной семейного типа. Они занимали первое место по объему продаж. Затем бесконечные модификации брэнда дешевая, дорогая машина, седан, спортивная машина, грузовиком, фургоном: она стала всем для всех. Сегодня она опустились на четвертое место по объему продаж.

Для многих компаний расширение линии продуктов - это путь наименьшего сопротивления. Продвижение нового брэнда требует не только денег, необходима также новая идея или концепция. Чтобы новый брэнд имел успех, он должен быть лидером в новой категории. Или же новый брэнд должен быть противопоставлен лидеру. Крупные компании, которые ждут пока сформируется новый рынок, часто сталкиваются с тем, что две лидирующие позиции на нем уже захвачены. И они прибегают к старому проверенному варианту - расширению линии продуктов. Неприятности, как правило, обеспечены. (Глава 10 подробнее останавливается на этой ошибке).

Ошибка "Жизнь согласно цифрам"

Крупные компании связаны по рукам и ногам. С одной стороны, Уолл Стрит пристально смотрит на них, вопрошая "На сколько ваши продажи и прибыль вырастут в следующем месяце, квартале, на будущий год?" С другой стороны, бесчисленные конкуренты пристально смотрят на них, приговаривая: "Мы будем делать все возможное, чтобы не давать вам расти".

И по какому сценарию развиваются события? Глава компании врет Уолл Стрит, затем оборачивается к сотрудникам своего отдела маркетинга, чтобы сказать им, что ожидается в отношении прибыли и роста. Они в свою очередь расходятся по кабинетам и пытаются придумать, как сделать эти с потолка взятые цифры.

Опрометчивые прогнозы, касающиеся роста прибыли, часто ведут к ложным целям, краху акций, и даже к "изобретениям" в бухгалтерии. Но хуже всего то, что они ведут к принятию неправильных решений.

По мере того, как паника нарастает, руководители высшего звена попадают в ловушку ошибок "расширения линии продуктов" или "все для всех", чтобы улучшить цифровые показатели. Вместо того, чтобы сосредоточить свои усилия на том, чтобы быть сильным в чем-то одном, они предпочитают быть слабыми во всем. Как описано в главе 2, именно это произошло с General Motors.

Более правильное направление

Рост - это побочный эффект правильных действий. Но сам по себе он не является той целью, к которой стоит стремиться. В действительности, именно стремление к росту стоит за большинством неверных решений.

Главы компаний стремятся к роcту, чтобы гарантировать себе дальнейшее пребывание в должности, а также увеличить свои личные доходы. Брокеры с Уолл Стрит стремятся к росту, чтобы обеспечить себе хорошую репутацию и увеличить свои личные доходы.

Более простая и важная цель - это увеличение вашей доли на рынке, а не прибыли. Как только появляется рынок, ваша цель номер один - это установить доминирующее положение на нем. Слишком много компаний желают получить прибыль прежде, чем они укрепят свои позиции.

Сильной компанию делает не ее продукт или услуга, а то положение, которое она занимает в сознании потребителей. Сила компании Hertz в ее лидирующей позиции на рынке, а не в качестве предлагаемой ей услуге по аренде автомобилей. Гораздо легче оставаться на вершине, чем достичь ее.

Большинство финансовых магнатов подходят к маркетингу с математической точки зрения. Чем в большее количество бизнесов вы вовлечены, тем быстрее, полагают они, дело должно расти. Но если вы наберетесь мужества и решите, что вы не позволите Уолл Стрит управлять вашим делом, что вы скажете всем этим аналитикам, с пристальным вниманием глядящим на вас?

Вы должны встать и произнести речь, под названием "больше - это меньше".

Больше - это меньше

Если изучать ту или иную категорию продуктов за достаточно долгий период, можно увидеть, что расширение скорее замедляет рост, чем способствует ему. История показывает, как трудно крупным компаниям достичь 15 % прироста доходов (любимая цифра). Но нет недостатка в руководителях, которые все-таки предполагают, что они могут это сделать.

В свои самые лучшие времена (в начале 1980-х годов) пивная компания Miller имела два брэнда: High Life и Lite. Продажи компании доходили до 35 миллионов баррелей в год. Затем она выпустила Geniune

. К 1990 году продажи опустились до 32 миллионов баррелей. Несмотря на это, продолжали появлятьс все новые и новые брэнды Miller. Продажи продолжали падать, а тем временем усиливала свои позиции Budweiser.

Наконец, после почти 20-летней политики под названием "больше", родительская компания Philip Morris уволила руководящий менеджмент Miller. (Почему они так долго ждали?)

Philip Morris уже была знакома проблема "больше - это меньше", так как то же самое произошло с их главным брэндом, Marlboro.

Чтобы поддерживать рост, Marlboro представила на рынке Marlboro Lights и Marlboro Country. Затем она представила Marlboro Mediums, затем Marlboro Menthol и даже Marlboro Ultra Lights. И вдруг, впервые за всю историю Marlboro, брэнд начал свое движение вниз.

Совершенно понятно, в чем заключалась проблема: настоящие ковбои никогда не курят сигареты с ментолом или супер-легкие сигареты.

Philip Morris была достаточно умна, чтобы вернуться к Marlboro Country с их красно-белой пачкой. Из их рекламы исчезли ментоловые и облегченные варианты.

Основная Проблема

Чем больше модификаций вы добавляете, тем больше рискуете размыть свою базовую концепцию, отличающую вас от других, сущность вашего брэнда. Если, как в случае с Marlboro, продукт является символом чистого сильного вкуса, как может это качество остаться доминирующим, когда компания начинает предлагать другие вкусовые добавки или облегченные сигареты?

Michelob когда-то было очень успешным, дорогим крепким пивом. Затем появились Michelob Light и Michelob Dry. Michelob покатилось вниз по наклонной плоскости. Heineken, еще одно дорогое крепкое пиво, не стало повторять эту ошибку. Свое легкое пиво компания назвала Amstel Light, и оно прекрасно вписалось в рынок с его блестящей отличительной концепцией: "95 калорий никогда не имели такой импортный вкус".

Когда-то давным-давно компания под названием Eveready вооружилась стратегией предлагать любые батарейки, которые только возможно пожелать. Затем появилась компания Duracell. Она пожертвовала большой частью бизнеса батареек и выставила на рынок только щелочные (алкалиновые) батарейки.

Duracell стала специализироваться на алкалиновых батарейках длительного действия и достигли успеха именно в этом. Но компания не была лидером, и ей нечего было терять. Необходимость роста делает лидеров рынка уязвимыми. А лидеры, вместо того, чтобы отказаться от чего-либо, продолжают расширять брэнд. Большая часть неудавшихся брэндов изначально имели очень хорошую концепцию, утратившую ясность с появлением большого количества новых модификаций.

Пострадает ли Уолл Стрит от моего монолога? Вероятно, нет, но, надеюсь, он когда-нибудь станет поводом для интересной встречи аналитиков.

Ошибка "Не надо нападать на себя"

Много было написано о таких компаниях как DEC, Xerox, AT&T, Kodak и их попытках перейти от медленно растущего бизнеса к быстро растущему. И когда компании слишком этим увлекаются, они сталкиваются с тем, что называется разрушительными технологиями: DEC столкнулась с революцией в области персональных компьютеров; Xerox - со скачком в развитии лазерной печати; Kodak - с цифровыми фотоаппаратами.

Преобразование компании, когда базовые технологии претерпевают значительные изменения - задача не из простых. Прежде всего, это удар по Уолл Стрит, так как деньги акционеров начинают исчезать в больших количествах, ведь усилия, затраченные на нововведения, практически не окупаются.

Компании теряют своих постоянных клиентов, так как торговый персонал распыляется. Сотрудники компаний также оказываются в неопределенном положении при подобных переменах.

Несмотря на все эти трудности у компаний-лидеров нет выбора в данной ситуации. Они должны найти способ перейти к новой концепции или технологии, даже если это угрожает их основному бизнесу. Если они этого не сделают, их будущее под вопросом, особенно по мере того, как технология совершенствуется и набирает силу.

Вопрос состоит в том "Как?"

Вся хитрость состоит в том, чтобы понять, как поменять лошадей. Когда компания Lotus увидела, что над их электронными таблицами нависла угроза, так как персональные компьютеры постепенно стали переходить на операционную систему Windows и Exel for Windows компании Microsoft, она приняла единственно правильное решение - бросить все свои силы на развитие коллективного программного обеспечения Notes и оставить свой когда-то главный бизнес электронных таблиц. У этой истории счастливый конец: компания IBM купила и Lotus и Notes за 3,5 миллиарда долларов.

Gillette нападает на свои существующие брэнды своими же новыми улучшенными лезвиями для бритья. Именно так она поддерживает 60-процентную долю на рынке. Когда у нее появляется еще более совершенная бритва, Gillette противопоставляет ее своим же более ранним моделям.

Возникает вопрос, надо ли запускать новый брэнд или даже организовывать новую компанию, чтобы с большей пользой для себя использовать то, что происходит на рынке? Cadillac следовало быстро запустить новый брэнд, чтобы достойно встретить новые дорогие немецкие и японские автомобили. Компания безуспешно попытались использовать свой брэнд Cadillac (проблема состояла в утрате брэндом былого престижа) и упустила очень важный сегмент рынка.

McDonald's попытались использовать популярность пиццы, открыв сеть ресторанов McPizza, с треском провалившуюся. Сейчас они купили сеть под названием Donato's. Другой брэнд - это лучшая стратегия.

За окном быстро меняющийся мир. Неспособность правильно отреагировать на эти изменения порождает гораздо больше проблем, чем, наверное, любая другая ошибка.

Ошибка "Не брать на себя руководство"

Если президент компании или менеджмент высшего звена не управляют стратегией, это редко приводит к хорошим результатам. В сегодняшнем жестком мире маркетинговая стратегия слишком важна, чтобы оставлять ее управленцам среднего звена. Когда я произношу эту свою речь под названием "вы отвечаете за все" перед генеральными менеджерами или президентами компаний, они часто отвечают, что не хотят разочаровывать своих подчиненных. Они хотят дать им ту ответственность, которую они обещали им дать.

Все это хорошо с точки зрения морали, но я призываю их подумать об этом с военной точки зрения.

Если корабль терпит бедствие, основная ответственность лежит не на молодом офицере, стоявшем у штурвала, когда произошла авария. Именно капитан корабля будет держать ответ перед комиссией по расследованию. И скорее всего, это отрицательно скажется на его карьере.

В сегодняшнем мире именно президент компании должен отвечать перед советом директоров, когда что-то не ладится. И как описано в дальнейших главах, все большее количество президентов вынуждены уходить в отставку.

Сейчас это ваша задача, вырабатывать основную линию, поэтому лучше возьмите руководство в свои руки.