2015-07-14
3271
В 1853 году Леви Страусс открыл магазин тканей в Сан-Франциско. Его покупателями были в основном рабочие с золотых прииисков. Как-то однажды местный золотоискатель сказал ему, что старатели не могут найти штаны, которые продержались бы в течение одного рабочего дня, тогда Страусс сшил штаны из холста, чтобы предложить их рабочим. Эти грубые штаны стали пользоваться огромным спросом. Вскоре Страус заменил холст на хлопчатобумажную ткань, покрасил ее в синий цвет и закрепил карманы медными заклепками.
В 1873 году Страусс произвел первую пару патентованных рабочих брюк по пояс высотой Levi's Patent Riveted 501 (501 был номером партии товара). Эти штаны стали неотъемлимым атрибутом лесорубов, ковбоев, железнодорожных рабочих, нефтедобытчиков и фермеров. К 1950-м годам, это был уже неотъемлемый атрибут американской молодежи (их носил сам Джеймс Дин). В 1960-е годы компания начала выпускать женскую одежду и перекинулась через океан.
Первая ошибка Levi Strauss
В 1971 году корпорация стала акционерным обществом, и теперь за ней неотступно следовали демоны под названием Уолл Стрит или "Как вы собираетесь расти?". Она решила стать чем-то большим, чем просто джинсовая компания. Levi's стала компанией, которая производит одежду, и быстро попала в ловушку "все-для-всех", купив компании Perry Ellis, Oxford Suits, а также Koret, производителя женской одежды.
И хотя бизнес не связанный с джинсами был явной ошибкой, продажи джинсов к счастью продолжали расти. Наивысший подъем они пережили в 1981 году, когда только на американском рынке было продано 502 миллиона пар джинсов. Совершенно очевидно, что их носили не только дети и ковбои.
Заботясь о своем бизнесе и семейных традициях, семья Хаас, потомки Леви Страуса, начала более активно участвовать в управлении компанией, приватизировали ее, и продали все свои неджинсовые компании. Уолл Стрит оставила их в покое, и фирма снова сосредоточись на производстве брюк. В 1987 году Levi's выпустила очень удачную линию джинсов Dockers. Но по мере приближения 1990-х годов, синие джинсы, которые на протяжении нескольких поколений были одеждой бунтарей, равно как и конформистов, начали исчезать с передовой линии модной индустрии. Продажи в США упали с невероятных высот до 387 миллионов пар в 1987 году. На горизонте замаячили крупные неприятности.
Подъем конкуренции
Когда джинсы прочно утвердились в мире моды, множество новых конкурентов стали заполонять магазины. Корпорация VF владела тремя марками: Lee, Wrangler и Ruster. JCPenney, Sears и Gap запустили свои торговые марки. Появились также джинсы модельеров Кэльвина Кляйна и Томми Хилфайгера. Итальянский молодежный брэнд Diesel вышел на европейский рынок. И когда страсти улеглись, у потребителей оказался огромный выбор среди таких названий как Junco, Mudd, Arizona, Fubu, Badge, Union Bar, Canyon River Blues, Bongo, Faded Glory и других, о которых даже руководители Levi's могли не иметь никакого представления.
Внезапно, Levi's ввела свой новый красный логотип.Это стало оказывать давление на продажи, так как стало трудней отвоевывать себе место на полках магазинов. И пока марка Dockers продолжала удерживать сильные позиции, Levi's начала совершать одну серьезную ошибку за другой в джинсовом бизнесе.
В 1990 году Levi's имела 48,2 процента в джинсовой категории. У Lee и Wrangler было 22,1 процента, остальные обладали 26,5 процентами, а рядовые брэнды - 3,2 процента. В 1998 году доля Levi's упала до 25,0 процентов. У Lee и Wrangler было 31.9 процента, остальные имели 22,7 а рядовые брэнды поднялись до 20,5 всего бизнеса. Для компании, которая изобрела джинсы, мир перевернулся с ног на голову. Ее лидерство испарилось, как и львиная доля продаж. Это настоящая проблема с большой буквы "П".
Что привело к этому? Многие обстоятельства помогли конкурентам Levi's захватить огромные территории. Это редкий пример того, как компания посчитала свое лидерство само собой разумеющимся. Такое возможно только тогда, когда руководители компании не учитывают опасность, исходящую от конкурентов.
Урок. Не прилагая никаких усилий для удержания лидирующего положения, вы помогаете своим конкурентам
Еще давно, когда Levi's занимала сильное лидирующее положение на рынке, она должна была как следует закрепить свой флаг на вершине горы. Лидерство - это самый действенный способ заставить брэнд отличаться от других, так как это самый короткий путь к завоеванию доверия. А кредит доверия - немаловажное средство в создании гарантий качества брэнда. Американцы питают слабость к темным лошадкам, но ставят на победителя.
Когда вы стоите на вершине, вы должны убедиться, что рынок знает об этом. Слишком многие компании воспринимают свое лидирующее положение как должное (одна из них - Levi's) и никогда не эксплуатируют этот факт. Это только открывает дверь конкурентам. Воспользуйтесь своим шансом и хлопните дверью перед их носом.
Стратегия Сoca-Cola
В одном, изобретателям джинсов следовало взять пример с находящихся в Атланте изобретателей колы.
Несколько лет тому назад, когда Pepsi начала поднимать голову и увеличивать свою долю на рынке, Coke запустила один из самых мощных слоганов, которые когда-либо встречались в бизнесе. Всего только двумя словами: "Настоящая вещь" они резко отбросили в сторону своих конкурентов. И это укрепило их лидерство, одновременно поставив под сомнение законность их конкурентов. Кто хочет пить ненастоящую колу? Или просто "такую же"?
Психология людей такова, что им всегда нужна оригинальная вещь, то, что появилось первым, То, что произведено изобретателем. Мы готовы дать этому человеку или продукту подчас больше, чем он того заслуживает, потому что в глубине души мы полагаем (так это или не так), что они знают больше, и никто, кроме них не сделает этого лучше.
Levi's следовало закачивать каждый рекламный ролик фразой, которая сразу бы сделала всех их конкурентов второсортными:
Оригинальные джинсы Levi's.
Все остальное - копия.
Это заставило бы покупателей задать себе сложный вопрос, стоя перед рядами полок похожих друг на друга джинсов: "Я хочу иметь настоящую вещь или лишь подделку?" Если цена не заоблачна, большинство вероятно, выберут настоящую вещь. (По иронии судьбы, бизнес Levi's на европейском рынке был крайне успешен благодаря позиционированию джинсов как "оригинальных").
Конечно, не было бы особого вреда, если бы затем еще объяснялось, почему пара джинсов Levi's лучше, чем их многочисленные копии - фасон, ткань, заклепки, что-нибудь еще. Благодаря лидерству Levi's, люди легко поверили бы во все, что бы она не сказала о том, почему джинсы Levi's лучше.
Внутри компании преобладало мнение, что достаточно одного имени. Но одного имени никогда не достаточно. Конечно, Hertz могла бы просто пользоваться своим именем. Ведь именно эта компания много лет тому назад впервые стала заниматься арендой автомобилей. Но она не перестают напоминать своим клиентам, кто является лидером, а кто просто занимается таким же бизнесом.
Hertz.
Не существует никого, равного Hertz.
Вот как надо стоять на вершине горы. Но Levi's совершила и другие ошибки.
Урок. Если вы не следите за своими затратами, это помогает вашим конкурентам
Когда Роберт Хаас возглавил империю Леви Страусса в 1996 году, один из самых успешных брэндов в мире оказался в распоряжении четырех человек: самого Роберта Хааса, его дяди, и двух двоюродных братьев. Выпускник Гарвардского университета, Роберт до прихода в Levi Strauss работал на Peace Corps и McKinsey и получил много хорошей прессы за применение своей практики передового менеджмента к производителям одежды, работавшим по старинке. Он был полон решимости продемонстрировать, что компания, для которой социальные ценности стоят на первом месте, может превзойти компанию, которая заботится только о прибыли. Он был твердо убежден, что целью компании не должно быть только получение прибыли. Хорошая идея, но в нашем мире с убийственной конкуренцией она нереальна. И вот, что произошло.
"Сделано в США"
Семья Хаас не захотела закрывать свои американские заводы, хотя накладные расходы превосходили расходы их конкурентов на 25 процентов (благодаря тому, что те производили за рубежом). Она посчитала, что надпись "Сделано в США" имеет первостепенное значение. Она не заметила, что у конкурентов не возникает никаких проблем при продаже джинсов, которые не были произведены в США. В результате, цены Levi's стали слишком высокими и приблизились к ценам дизайнерских брэндов. Это привело к тому, что тоговые предприятия предпочли Calvin, Tommy и других дизайнеров, приносящих хороший доход. А более мелкие массовые производители-конкуренты смогли воспользоваться большой разницей в цене. Люди готовы платить немного больше за общепризнанные дорогие брэнды, но только до тех пор, пока вы остаетесь активным игроком. Им необходимо осознавать, что они не зря тратят свои деньги. Цены Levi's выросли почти до уровня дизайнерских фирм, но они не могли вместе с ними предложить тот престиж, которыми обладают Calvin и другие. Levi's оказалась зажатой между модными брэндами и дешевыми марками.
· "Лучше обслуживать покупателей". Боб Хаас решил, что справиться с проблемой ценообразования можно будет только путем реорганизации компании. Levi's пригласила сотни инсайдеров для планирования новой структуры компании, и более 100 консультантов консалтиноговой фирмы Andersen пришли, чтобы помочь в создании цепочки снабжения клиентской службы. Были переопределены задачи более 600 сотрудников. Проводились бесконечные заседания, и воцарилась полная неразбериха.
К тому времени, когда совет директоров вмешался, чтобы остановить весь этот абсурд, компания уже потратила ошеломляющую сумму в 850 миллионов долларов. И никаких изменений к лучшему не произошло. Например, несколько сот миллионов долларов из этой суммы было потрачено на пять новых крупных дистрибьютерских центров в Соединенных Штатах и Европе. Эти высокотехнологичные центры были так плохо продуманы, что в действительности только увеличили дистрибьюторские расходы Levi's и сделали компанию еще менее конкурентноспособной. Кроме того, они были задуманы и размещены так, чтобы получать товары с заводов Levi's, расположенных в Соединенных Штатах. Это стало еще одним препятствием на пути к закрытию этих дорогостоящих заводов. Компания до сих пор не оправилась от последствий этого неверного шага.
Розничные торговцы, которые должны были от всего этого выиграть нолько покачивали головами, выражая свое недоумение. В статье Fortune от 12 апреля 1999 года, освещающей проблемы Levi's, один из самых важных покупателей Levi's заявил: "Технические изменения окончательно всех нас запутали. Только что не было никакой службы по работе с клиентами, а в следующую минуту она появилась, но в явно избыточном виде." В этой же статье указывалось, что переучет склада основного продукта производился JCPenny каждые 20 дней; а для Levi's в 1998 году этот показатель составил в среднем 27 дней.
Слишком много ошибок для такой армии консультантов (подробнее о них в главе 13).
Урок. Внутреннее мышление работает на конкурентов
Усилия Хааса, затраченные на эксперимент по внедрению утопического менеджмента привели к созданию компании, замкнутой на самой себе. Он представлял себе Levi Strauss компанией, в которой голос рабочего на фабрике должен быть услышан точно так же, как и голос президента. Однако слишком многие поспешили выступить со своими собственнынными предложениями. Пытаясь учесть мнение каждого в процессе принятия решений, руководители компании не смогли принять ни одного своевременного решения. Уходило слишком много времени, и менеджмент был не в состоянии вовремя реагировать на рыночные изменения.
Боб Хаас начертил схему организации для представления всем сотрудникам, и эта схема с ног на голову поставившая привычную пирамиду, должна была проиллюстировать, как люди, имеющие "самое непосредственное" отношение к бизнесу, будут принимать решения, а менеджмент будет с ними, подсказывая и помогая им в этом. Это концепция передачи полномочий порождала так много неразберихи, что практически парализовала процесс принятия решений.
Усугубляло ситуацию также то, что мночисленные инициативы заставляли компанию тратить огромное количество времени на пристальное разгядывание своего пупка вместо изучения конкурентов. Система вознаграждения изменилась так, что теперь одна треть премиального фонда руководителей отражала их способность управлять "с желанием". Хаас разработал 80 задач, чтобы компания стала работать с большим желанием. Одна из задач предусматривала распространение 25-страничной анкеты среди 17,000 служащих. Группа по изучению разнообразия продукции организовывала выездные сессии для обсуждения рассовых и половых стереотипов. Другие группы обсуждали свою уязвимость, делились своими потаенными страхами, и даже сочиняли себе некрологи. Это было проявление вышедшего из под контроля нового мышления.
Неудивительно, что большие неприятности не замедлили появиться.
Утрата связи с потребителем
Джинсовый рынок менялся, но сотрудники Levi's были слишком поглощены своими заседаниями. Дети уже говорили продавцам, что штанины у джинсов слишком узкие. Крупные торговые компании создавали свои собственные джинсы, ширина штанин которых доходила до 23 дюймов. JCPenny, Sears, Tommy Hilfiger и другие не остались в стороне. Некоторые штанины достигали 40 дюймов в ширину. При всем этом Levi Strauss продолжала выпускать 16-дюймовые штанины. Носить Levi's быстро становилось дурным тоном.
Это коснулось даже очень успешной линии Dockers. Пока все в Levi's заседали по одному или другому поводу, они упустили одно из самых важных направлений на рынке джинсов хаки: немнущиеся брюки. Dockers оставались лежать на полках магазинов. Продажи катастрофически падали.
В то время как среди молодежи все большей популярностью пользовались специализированные магазины, Levi's продолжали продаваться в безликих универмагах. Дисконтеры стали важными участниками игры, но у Levi's не было дешевых брэндов, им было не с чем участвовать в этой игре. (у VF, одного из главных конкурентов, они были).
Когда компания тратит большую часть своего времени на размышления, направленные изнутри компании во вне, происходить могут только неприятности. Хороший тогрговиц мыслит в обратном направлении.
Боб Хаас очень старался сделать все правильно.Однако все преимущества его программы в конечном итоге больше помогли конкурентам, чем самой Levi's. Для многих руководителей компании было неутешительно, что после успешного периода с 1985 по 1996 годы, когда доля Levi's входила в 1 процент наиболее успешных американских компаний (с 50 процентами совокупного роста по прибылям и 50-кратным увеличением стоимости акций), упор на создание успешного бизнеса, во-первых, а лишь затем на показатели прибыли, привел к катастрофическим последствиям.
Будущее Levi's
Все ошибки, о которых я рассказал, не являются новостью для Levi Strauss. Они все были должным образом зафиксированы, и компания предпринимает шаги, чтобы заново определить свои задачи: от "ответственного" коммерческсого успеха прийти к тому, чтобы стать "законодателем в мире повседневной одежды."
И опять организационные изменения сотрясают компанию. Она понимает, что дети не будут носить такие же джинсы, какие носили их родители. И она видит, что современный рынок сильно сегментирован, вызывая к жизни "многобрэндовую стратегию". Я задаюсь вопросом, не слишком ли поздно пришло это осознание? Ведь многобрэндовая стратегия Levi's - это то, что их конкуренты практикуют уже много лет. И действительно ли она является таковой?
На сегодняшний день компания пользуется разными цветами этикеток, чтобы различить уровни Levi's: серебряный (самый лучший), красный (оригинальный 501), оранжевый (рангом ниже). Но этикетка не является знаком брэнда. Брэнд все тот же - Levi's. И если Levi's - это оригинальные джинсы, который носил Ральф Лорен, когда он был ребенком, как можно вносить в них значительные изменения? Когда Coke изменила свою оригинальную формулу и вышла на рынок с новой подслащенной колой для детей, это стало катастрофой. Если кола не была оригинальной, она была ничем. К счастью, Coca-Cola понадобилось всего несколько месяцев, чтобы опять стать "классической", с оригинальной формулой. Пусть дети покупают джинсы с широкими штанинами. Когда они вырастут, они скорее всего вернутся к оригинальным, если у Levi's достанет терпения и она не будут забывать напоминать им, что они сейчас носят лишь смешную копию подлинных джинсов.
Но, похоже, Levi's не хватает терпения. Она запустила Красную Линию джинсов для детей. Но для поддержания своего имиджа крутых джинсов они из кожи вон лезли, стараясь скрыть их Levi's-овское происхождение. Они даже перевели головной офис, занимающийся этой линией, в другое место. Но зачем? Если это другой брэнд, он просто становится одним из многих детских брэндов. Levi's признает, что все эти усилия не принесут большой прибыли, но надеется, что эти джинсы, завоевав популярность, осветят своим сиянием и другие линии Levi's. (Как это может случиться?)
Многобрэндовая стратегия, которой должна придерживаться компания, - это оставить брэнды Levi's (оригинальные джинсы), Dockers (джинсы хаки номер один) и Slates (для торжественных случаев). Если она сможет сохранить жизнеспособность и силу этих брэндов и правильно их позиционировать, то свободному продвижению конкурентов, продолжавшемуся так много лет, придет конец.
