2015-07-21
294619.1. Наём и адаптация персонала в организации
Ошибки на этапе найма персонала - одни из самых дорогих для организации. Поэтому данный шаг в рамках стратегии персонала является очень ответственным.
Первое, что надо учитывать, осуществляя наём персонала, - возможность его будущего соответствия философии и стратегии организации. Сформулированные в философии организации ценности только тогда будут реально воплощены, когда личностные и профессиональные характеристики сотрудников смогут обеспечить их реализацию. Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, надо знать, под влиянием каких факторов они формируются. Эти факторы подразделяются на факторы внутриорганизационные и внешние.
Потребности организации в сотрудниках зависят от стоящих перед ней целей, для реализации которых нужны человеческие ресурсы. Чем конкретнее, отчётливее сформулированы эти цели, тем легче планировать работу в области найма персонала. Если организация что-либо меняет в одной из своих стратегий, например переходит к выпуску новой продукции или освоению новых рынков, то требования как к численности, так и квалификации сотрудников могут существенно меняться.
Ещё одна причина, по которой осуществляются мероприятия по найму персонала, - естественная динамика: увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. д. Отдел персонала должен выявлять эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.
Среди внешних факторов основным является состояние рынка труда, в свою очередь, зависящее от макроэкономической ситуации, уровня развития техники и технологи, политической ситуации, конкуренции и состояния рынка сбыта в той или иной отрасли.
Выявление и анализ факторов, влияющих на потребности организации в человеческих ресурсах, являются основой для их планирования. Наиболее простым методом планирования служит экстраполяция - перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций, действующих в стабильной окружающей среде. Метод скорректированной экстраполяции учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, - повышение производительности труда, повышение цен и т. д.
Для определения потребности в человеческих ресурсах можно прибегать к экспертным оценкам. Экспертами могут выступать руководители подразделений, а отдел персонала собирает, обрабатывает и анализирует эти данные. Преимущество метода экспертных оценок заключается в участии линейных руководителей; их знания и опыт делают план более реалистичным и весомым. В то же время ограничение метода обусловлено трудоёмкостью его реализации, а также субъективностью суждений линейных руководителей.
Ещё один метод - компьютерное моделирование,позволяющее одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребность организации в человеческих ресурсах.
Приступая к найму, необходимо определить место вакансии в организационной структуре, содержание и объём выполняемой работы, специальные виды деятельности, требуемую квалификацию, взаимодействие с коллегами по работе, т. е. надо располагать описанием рабочего места и должностной инструкцией -документом, описывающим основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, кроме должностной инструкции (а иногда и вместо неё) создаются квалификационная карта и портрет идеального сотрудника.
Для привлечения кандидатов на вакантную должность может быть использован ряд методов, но каждый из них имеет как свои преимущества, так и недостатки. Приведём эти методы.
1. Поиск внутри организации. Данный метод не требует значительных финансовых затрат, а также проведения специальных мероприятий по адаптации сотрудника в организации. Вместе с тем отделы, как правило, сопротивляются тому, чтобы у них забирали лучших сотрудников, да и внутриорганизационные возможности ограничены, и в организации просто может не оказаться нужных людей. Кроме того, используя постоянно этот метод, организация лишается возможности получить приток новых идей, взглядов, способов и методов работы, отличных от принятых в организации.
2. Подбор с помощью сотрудников. Этот метод также сопряжен с низкими издержками.
3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически каждая организация получает письма, в неё звонят и обращаются люди, занятые поисками работы. Не имея потребности в них в данный момент, надо включать их в базу данных и в случае необходимости к ним обращаться.
4. Объявления в средствах массовой информации. Для эффективного использования этого метода надо располагать информацией о рейтинге средств массовой информации в данном регионе, знать, какие средства информации наиболее привлекательны для людей того или иного возраста, уровня образования, для представителей разных профессиональных групп. В некоторых случаях, например при поиске специалистов определённого профиля, могут быть полезны отраслевые журналы.
5. Обращение в институты и другие учебные заведения широко используется организациями. При этом проблемы, возникающие на рынке труда в ряде стран, побуждают организации искать подходящих людей ещё в средней школе.
6. Подбор через государственные агентства занятости.
7. Подбор через частные агентства по подбору персонала.
В любом случае методы должны быть:
· конкретными;
· поддающимися количественной оценке;
· принимаемыми работником;
· достижимыми, но и требующими определённого напряжения (например, объём продаж для менеджера, скорость машинописи для секретаря и т. п.; наиболее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
· ориентированными во времени (для каждой цели определяется срок её достижения).
В течение обозначенного периода линейный руководитель контролирует движение работника в направлении достижения цели. В конце отчётного периода линейный руководитель совместно с работником проводит оценку степени её достижения. В случае согласия работника с результатами аттестации автоматически определяется тип воздействия на работника (материальное или моральное поощрение/наказание). В случае несогласия работника с результатами аттестации конфликт разрешается службой персонала с участием вышестоящего руководства. После разрешения конфликта переоценивается квалификация линейного руководителя (с точки зрения умения проводить аттестацию) и эффективность системы аттестации для данного работника. По результатам выводов проводятся соответствующие изменения (обучение руководителя, наказание руководителя за некачественное проведение аттестации, пересмотр системы аттестации).
В то же время для аттестации используется целый ряд более традиционных методов.
Наблюдение за поведением сотрудников может быть использовано в тех случаях, когда в организации выработаны и действуют стандарты поведения в различных ситуациях, например стандарт телефонной деловой коммуникации. Этот метод чаще всего используется для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентом или поставщиком.
Экспертные оценки. Для реализации этого метода необходимо составить перечень критериев, по которым эксперты будут оценивать того или иного сотрудника. Затем выделяются те, кто реально взаимодействует с данным сотрудником в организации, и составляется список экспертов, причём ими должны быть руководители (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку) и, если они есть, подчиненные (оценка снизу). В последнее время этот метод получил название «360 градусов аттестации». Конкретные приемы его реализации могут быть различными: все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчинёнными проводится с помощью компьютера и т. д.
При анализе данных следует обратить особое внимание на степень согласованности полученных оценок. В случае обнаружения серьёзных расхождений необходимо специально проанализировать данную ситуацию, прежде чем использовать результаты оценивания в аттестационной характеристике.
Анализ результатов деятельности. В данном случае предметом оценки являются персональные особенности выполнения работы. Аттестующим в данном случае чаще всего становится непосредственный руководитель, а процесс аттестации реализуется в виде собеседования. При использовании этого метода для анализа могут быть привлечены объективные показатели результатов работы (объём продаж или число новых клиентов - для менеджера по продажам, своевременность сдачи баланса и отсутствие штрафов - для бухгалтера и т. п.).
Профессиональное тестирование. Создание профессиональных тестов для различных категорий работников позволяет достичь высокой степени формализации при проведении аттестационных процедур. Такие тесты могут быть разработаны сотрудником отдела персонала с привлечением специалистов в той области деятельности, для которой они готовятся. Так, в организации, занимающейся оптовыми продажами, могут быть составлены профессиональные тесты для менеджеров по продажам, для управляющего складом, экспедиторов, кладовщиков и т. д. Следует иметь несколько вариантов тестов для каждой категории работников. При подготовке к аттестации сотрудники должны получить перечень вопросов, которые будут включены в тесты.
Психологическое тестирование. К этому методу следует прибегать в том случае, когда результаты деятельности сотрудника во многом зависят от особенностей его личности. Предлагается, что именно они являются самыми важными для успешного выполнения работы. Например, обращение учителя с учениками во многом определяется его коммуникативными качествами. При использовании психологических тестов в ходе аттестационных процедур необходимо обратить особое внимание на конфиденциальность полученных результатов. Также надо помнить, что далеко не все личностные свойства поддаются коррекции. Таким образом, подобного рода информация может быть наиболее полезна при отборе новых сотрудников и при планировании индивидуального развития личности.
При проведении аттестации используется комплекс методов, выбираемых с учетом специфики организации и конкретных целей её проведения.
По результатам аттестации составляется аттестационная характеристика,с которой обязательно надо познакомить сотрудника. Результаты аттестации могут быть основанием для присвоения категории, что может влиять на размер заработной платы. Кроме того, результаты аттестации являются основанием для составления плана развития сотрудника, являются элементом процесса планирования и управления развитием его карьеры.
19.2. Планирование карьеры
Развитие сотрудников - один из основополагающих факторов успеха организаций. Именно поэтому с начала 1980-х гг. организации, ориентированные на долгосрочную, эффективную работу, берут на себя заботу о планировании и управлении развитием карьеры своих сотрудников.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.
Действия по планированию и управлению развитием карьеры сотрудника требуют как от него самого, так и от организации дополнительных усилий. В то же время они создают целый ряд преимуществ как работнику, так и организации, в которой он работает.
Для сотрудника участие в процессе планирования и управления развитием карьеры означает:
· потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни. Современный подход к мотивации и стимулированию сотрудника в организации знаменателен переходом от идеи «удовлетворённый работник лучше работает» к идее «эффективный труд приносит удовлетворение»;
· более чёткое видениеличных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
· возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
· повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества:
· мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть персонала;
· возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учётом их личных интересов;
· планы развития карьеры - важный источник определения потребностей в профессиональном обучении;
· группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Одной из наиболее распространённых в настоящее время моделей процесса планирования и управления развитием карьеры является модель партнёрства по планированию и развитию карьеры.
Процесс планирования и развития карьеры представлен на рис. 19.1.
Реализация этой модели предполагает сотрудничество трёх сторон - работника, его руководителя и отдела персонала. Сотрудник несёт ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель участвует в процессе планирования и выступает в качестве наставника. Кроме того, его поддержка необходима для успешной реализации плана, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, участвует в аттестации. Отдел персонала играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.
Рис. 19.1. Процесс планирования и развития карьеры
