Управление персоналом, как специальная функция менеджмента. Классификация персонала управления; требования, предъявляемые к персоналу управления

Управление персоналом организации — процесс целенаправ­ленного воздействия руководителя и органов управления, со­гласующего и объединяющего совместный труд работников для достижения целей организации.

Основная задача управления персоналом — наиболее эффективное использование способностей, мотиваций, свойств сотрудников в соответствии с целями организации и общества.

Предметом управления персоналом являются трудовые отноше­ния в организации. Объектом управления персоналом является персонал организации.

Персонал — это организационная общность людей с единой це­лью, осуществляемой в рамках той или иной формы собственности. В процессе совместной деятельности между этими людьми склады­ваются отношения сотрудничества и взаимной ответственности.

В теории управления существуют различные подходы к классифи­кации персонала. Базовой является классификация по категориям ра­ботников, предусматривающая выделение двух основных групп пер­сонала по участию в процессе производства:

1) производственный персонал (основные и вспомогательные)

2) управленческий персонал (руководители и специалисты)

Категории управленческого персонала:

• руководители организации и их заместители:
• руководители структурных подразделений и главные специа­листы;
• специалисты, выполняющие экономические функции;
• специалисты по инженерно-технической подготовке произ­водства;
• служащие, занятые учетом, контролем и оформлением документов.

Персонал обладает определенными качественными характеристи­ками, которые существенно влияют на выполнение им своих функций:

• способности — уровень образования, объем знаний, профессио­нальные навыки, опыт работы;

• мотивации — круг профессиональных и личных интересов;

• свойства — личностные качества, влияющие на выполнение оп­ределенной социальной роли.

В процессе управления персоналом важно уметь точно выявить те качественные характеристики работников, которые могут иметь не­посредственное отношение к выполняемым ими функциям.

Воздействие на персонал может носить прямой и косвенный ха­рактер. Прямое воздействие осуществляется через приказы, распоряжения, задания и др. Косвенное воздействие осуществляется через не­посредственные потребности, интересы, стимулы. Такое воздействие чаще всего оказывается более эффективным, чем отдача распоряже­ний.

Обучение персонала применяют при:

1. поступление работника в новую организацию
2. перемещение на новую должность
3. при выявлении недочетов в работе
4. при смене технологии, оборудования
5. при смене деятельности.

Факторы выбора метода обучения:

• цели и задачи обучения
• срочность обучения
• финансовые возможности предприятия
• наличие инструкторов, учебных материалов
• характеристика участников обучения (квалификация, мотивация)
• квалификация и компетенция преподавателей.

Методы обучения:

1. Применяемые на рабочем месте

Инструктаж - демонстрация приемов работы прямо на рабочем месте.

Наставничество – наставник выполняет обучение без отрыва от основной деятельности.

Ротация - перемещение работника с одной позиции на другую, с целью ознакомления с новыми направлениями работы
Применяемые вне рабочего места.

Лекции

Семинары - дискуссия, диалог между учеником и преподавателем.

Видеообучение – видеопросмотр и обратная видеосвязь

Тренинги - практическая обработка изучаемого материала

Программированное обучении - информация дается небольшими блоками, в печатном виде или на мониторе.

Деловые игры – проигрывается поведение сотрудников смоделированной компании.

Практические ситуации – Исследование и анализ ситуации.

Баскет – метод – имитация ситуации требующих срочного разбора накопившихся на столе руководителя бумаг.

Подготовка руководителей

Циклы дисциплин которые должен знать руководитель:

1. Гуманитарные и социально-экономические
2. общие математические и естественно-научные
3. обще профессиональные
4. специальные.

Необходимо повышать квалификацию и развивать руководителей.

Задачи системы подбора, перемещения и развития руководителей:

• выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей
• подготовка выявленных сотрудников к работе в руководящей должности
• обеспечение планового замещения освободившейся должности.

2 группы резервов руководителей:

1. Преемники, или дублеры- готовы к работе или будут готовы в определенное время.
2. молодые сотрудники организации с лидерским потенциалом- люди до 35 лет, имеющие высшее образование, знающие иностранные языки, проявившие свои способности.

Принципы работы с молодыми сотрудниками:

1. Лучше включить в список 2х кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским потенциалом
2. Возможность попасть в резерв должна быть у всех сотрудников
3. Включение резервов не должно повлечь за собой привилегии или гарантии профессионального роста
4. подготовка будущих руководителей должна носит максимально конкретный характер и оцениваться по достижениям в реализации основной цели
5. Обеспечить участие высшего руководства фирмы в работе с резервом