Как стратегический фактор фирмы

Организационная структура оказывает заметное воздействие на управление НИОКР. Наиболее важными ее функциями являются:

· долгосрочное повышение квалификации персонала, накопление научно-технического опыта для достижения быстрых коммерческих результатов;

· передача научно-технической информации для нужд компании от внешних источников и доведение корпоративной политики до сферы НИОКР;

· обеспечение коммуникаций персонала, занятого маркетингом, производством и финансами, со специалистами НИОКР;

· предоставление высокой степени автономии руководителям проектов при сохранении корпоративного контроля за расходованием ресурсов в проекте;

· стиль лидерства, отвечающий социальным и организационным процессам;

· выявление научно-технического профиля компании;

· стимулирование творчества персонала.

Наиболее широко применяются следующие организационные структуры управления инновационной деятельностью:

· управление по дисциплинам;

· управление проектами;

· организация по продукту;

· матричная организация;

· венчурное управление.

Управление по дисциплинам наиболее широко применяется в инновационных фирмах, занятых НИР. Эта структура хорошо приспособлена к приобретению новых знаний в специальных областях.

Управление по проектам – создается для координации работ по каждому проекту специальные комитеты или административный руководитель является одновременно и научно-техническим руководителем.

При организации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизионная структура управления) [9]. При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо выполняться в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений.

Наиболее широко распространена в настоящее время (в том числе и в России) матричная структура управления НИОКР [9]. Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система обладает четко разделенными функциями руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.

Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной команды, преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в междисциплинарной команде. Вместе с тем, они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным вопросам.

Термин “венчур” (venture – рискованное предприятие) используется для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной компании многих признаков малого бизнеса. Основная цель – обеспечить максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека – венчурного управляющего, который свободен в использовании выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. По существу, это дочерняя инновационная фирма компании. Обычно такое управление используется для немногих, исключительно перспективных проектов и действует наряду с существующей организацией.

Относительно небольшие размеры организации и короткие коммуникации обеспечивают максимальную гибкость управления по мере развития проекта, поскольку венчурный управляющий является, по сути, генеральным директором в рамках проекта и обеспечивает и НИОКР, и производство, и выход на рынок нового продукта.

Схемы организации НИИ и КБ, занимающихся разработкой новых технических изделий и систем, зависят от специфики отрасли, разрабатываемой продукции, степени законченности разработки (документация, опытный образец, опытная партия и т.д.). Однако имеется ряд общих черт, связанных с единством порядка проведения НИОКР, наличием руководителей проектов (научные руководители НИР, главные конструкторы ОКР) и, следовательно, матричных структур управления, единством порядка планирования и отчетности по отдельным видам затрат и работам. Существуют следующие виды подразделений НИИ и КБ:

· научно-исследовательские;

· проектно-конструкторские;

· опытного производства;

· технического обслуживания;

· управления.

На схеме организационной структуры НИИ по разработке сложной приборной техники (навигационных приборов для морского флота) (рис. 12.1) приняты следующие сокращения [11]:

· НИОтд – научно-исследовательское отделение;

· КНИО – комплексный научно-исследовательский отдел;

· НИС – научно-исследовательский сектор;

· НИО-Г – научно-исследовательский отдел генераторных устройств;

· НИО-И – научно-исследовательский отдел индикаторных устройств;

· НИО-У – научно-исследовательский отдел усилительных устройств;

· НИО-А – научно-исследовательский отдел автоматики и компьютерной техники;

· НИО-П – научно-исследовательский отдел источников питания;

· ПКО – проектно-конструкторский отдел;

· ПКС – проектно-конструкторский сектор;

· ОГТ – отдел главного технолога;

· ЛТС – лабораторно-технологический сектор;

· ОТД – отдел технической документации;

· ОСН – отдел стандартизации;

· ПДО – производственно-диспетчерский отдел;

· ОГЭ – отдел главного энергетика;

· ОГМ – отдел главного механика;

· ОТБ – отдел техники безопасности;

· ОНТИ – отдел научно-технической информации;

· ОТиЗ – отдел труда и зарплаты;

· ППО – планово-производственный отдел;

· АХО – административно-хозяйственный отдел;

· ОМТС – отдел материально-технического снабжения;

· ВОХР – отдел охраны.

Каждый из отделов, как правило, состоит из нескольких секторов (НИС, ПКС, ЛТС) (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Организационная структура НИИ навигационной техники

Комплексные подразделения (НИОтд, НИО, НИС) отвечают за комплексную разработку ОКР (составление и согласование ТЗ, планирование разработки, связи с другими системами, общее построение и компоновка, выпуск общей документации на систему). Специализированные научные подразделения антенного НИОтд, радиотехнического НИОтд отвечают за разработку соответствующих блоков системы по частным техническим заданиям комплексных подразделений (продуктом их деятельности являются принципиальные электрические, гидравлические и иные схемы, а также частные технические условия на блоки и приборы). Конструкторско-технологическое отделение выполняет разработку рабочей конструкторской документации и новых технологических процессов, обеспечивающих изготовление опытного образца и серийное изготовление продукта ОКР.

Окончание рис. 12.1. Организационная структура НИИ навигационной техники

Главные конструкторы ОКР (научные руководители НИР), как правило, входят в состав комплексных научно-исследовательских подразделений, которые и образуют группы руководства конкретной НИОКР. Штатное положение руководителей проекта зависит от характера, важности и удельного веса работы. Они могут занимать должности от директора НИИ до ведущего инженера (ведущего научного сотрудника) НИС. Наиболее характерным является назначение руководителем разработки руководителя НИС.

Ни одна из организационных структур не удовлетворяет всем критериям соответствия задачам НИОКР. Наиболее подходят для сферы НИОКР матричная структура управления и венчурное управление. В будущем крупные фирмы будут применять гибридные формы организации НИОКР: матричные для долгосрочных обычных проектов и венчурные для особых краткосрочных.

При всем разнообразии подходов к организации и управлению НИОКР фирмы опираются на небольшое число проверенных практикой принципов [39, 50].

Первоначально формируется руководящая команда – руководящее ядро. Здесь выполняется принцип «хороший менеджер – преодолеватель препятствий и поставщик ресурсов».

Зона ответственности руководящего ядра:

· идентификация целей;

· подготовка задания;

· выбор и комплектование членов команды;

· определение других необходимых ресурсов и обеспечение ими команды;

· мониторинг процесса в работе проектной команды;

· “сигнализация вовне” о результатах, полученных командой;

· обеспечение совместимости деятельности команды с работой остальной части организации.

Команда группируется из людей, которые хотят работать. Она включает группы, состоящие, по меньшей мере, из трех человек. Старшие группы принимают решения на основе консенсуса. Процесс начинается с составления ряда исходных документов: спецификации требований, определения проекта (название, цели, этапы, команды), плана проекта. Роли в команде распределяются в зависимости от характера проекта. Команда может включать минимально стратегического менеджера разработки и двух программистов. В проектной команде должны быть выделены три роли:

· имплементатор (комплексный специалист), который отслеживает программные блоки для всего проекта;

· специалист по области применения отвечает за выполнение требований спецификации и ревизует результаты;

· специалист по ревизии технических аспектов разработки.

Процесс планирования ведется по методу сверху – вниз и детализован до модулей. Каждый член команды работает в своем модуле, длительность которого 10-30 дней. В каждом модуле устанавливаются пять ключевых точек:

· план составлен;

· план одобрен командой проекта (или принято решение о его развитии);

· первоначальный вариант выполнен;

· обзор и ревизия закончены (получено одобрение команды проекта и началось тестирование);

· оценка работы (модуль выполнен и оценен руководителем).