Разработка программы удовлетворения будущих потребностей в персонале

Целью разработки данной программы является обеспечение количественной и качественной соответствия между запланированной потребностью в персонале и имеющимися трудовыми ресурсами Она предусматривает привлечение дополнительных трудовых ресурсов, их высвобождение или перераспределение.

В программу обеспечения трудовыми ресурсами целесообразно включить три раздела. Первый раздел представляет собой график потребности в привлечении дополнительного персонала определенной квалификации или сокращении его численности. Второй раздел включает перечень мероприятий по обеспечению потребности. Третий раздел отражает объем финансовых ресурсов, необходимый для реализации запланированных мероприятий, а также обоснование эффективности этих издержек.

Первый раздел. График потребности в персонале составляется на основе графиков, разрабатываемых линейными и функциональными подразделениями организации. Он включает даты возникновения вакантных должностей и сокращения их количества в планируемом периоде. Согласно прогнозируемых изменений приводятся основные требования к работникам, необходимых для замещения вакантных должностей.

Второй раздел включает перечень мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между запланированной потребностью в персонале и имеющимися трудовыми ресурсами Запланированные мероприятия целесообразно сгруппировать по следующим направлениям:

- меры организационно-технологического характера, способствующих сокращению потребности в персонале (перераспределение функций, использование более эффективных технических средств, совершенствование технологических процессов в, организации труда и обслуживания)

- мероприятия по покрытия потребности в персонале (набор и отбор персонала, его внутреннее движение, переобучение);

- мероприятия по социально-бытовому обслуживанию персонала, непосредственно влияющие на рост производительности труда персонала и его эффективность;

- мероприятия, связанные с выбытием персонала (трудоустройство, консультирование, финансовая поддержка)

Третий раздел является обоснованием целесообразности внедрения программы обеспечения трудовыми ресурсами Он содержит расчет затрат, необходимых для реализации мероприятий, перечисленных во втором разделе.

Любые действия в УП стоят достаточно дорого, ведь речь идет не только о стоимости тех или иных вложений, но и затратах времени всех участников процессов (сотрудников, руководителей, специалистов кадровых подразделений). Бережное и разумное отношение к ресурсам есть свойство успешного предпринимателя. Важнейшими статьями затрат являются отбор персонала, ввод в должность, обучение в процессе работы в фирме, выплаты на социальное страхование и другие вложения в персонал. Уход ценного работника с предприятия до истечения срока амортизации затраченных на него средств, болезнь, смерть приравниваются к потерям капитала.

Общие затраты организации, связанные с содержанием штата:

- заработная плата основных сотрудников;

- заработная плата совместителей;

- премиальные выплаты;

- доплаты и надбавки предприятия;

- выплаты компенсаций работникам, высвобождаемым в связи с реорганизацией или сокращением штатов;

- оплата отпусков, больничных листов, инвалидности;

- дополнительное медицинское страхование, а также страхование от несчастных случаев, если таковое определено условиями выполнения работы;

- отчисления работодателя на социальное и пенсионное страхование;

- стоимость социального пакета предприятия (льготы, корпоративные мероприятия и др.);

- расходы на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;

- стоимость обучения и повышения квалификации;

- издержки организации на уплату налогов на заработную плату.

Оценку эффективности программы можно осуществить путем сравнения установленных нормативов с затратами, предусмотренными программой. Например, установленный норматив расходов на наем одного работника сравнивается с удельными расходами, предусмотренными программой. Для определения затрат по найму, предусмотренных программой, общие расходы по найму делятся на потребность в привлечении дополнительного персонала. Эффективность разработанной программы оценивается в процессе ее функционирования. В качестве критериев оценки можно использовать такие показатели, как: текучесть кадров, набранных по данной программе, результативность труда персонала, нанятого в процессе реализации программы, динамика общих показателей эффективности работы предприятия до и после внедрения программы.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 2).

Таблица 2- Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост
Новички	Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение
Потенциальные сотрудники	Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы для персонала
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами

3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.

4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.

5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.

6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

К сожалению, планирование персонала не всегда проходит успешно.

Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных «камней преткновения»:

1 Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2 Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3 Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

4 Скоординировать управление в целом и управление персоналом. К сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5 Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. «Палочкой-выручалочкой» здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

6 Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7 Привлечение профессиональных менеджеров. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

8 Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что «это используют все».