Направления научной организации труда

Научная организация труда аппарата управления осуществляется по следующим основным направлениям (рис 2.2.)

Рис.2.2. Основные направления научной организации управленческого труда.

Первое направление научной организации управленческого труда – оплата и стимулирование труда.

Переход от административно-командных методов управления к рыночной экономике, построенной на разнообразии форм собственности, предполагает необходимость переосмыслить суть и содержание оплаты труда.

Основная цель работы в области материального вознаграждения работников предприятий состоит в том, чтобы определить меру труда и размер его оплаты. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы служащие не завидовали работникам конкурирующих фирм, так как это может вызвать «миграцию рабочей силы», что окажет негативное влияние на предприятие.

Система оплаты и стимулирования труда должна отвечать следующим требованиям (рис 2.3.)

Рис. 2.3. – Требования к организации оплаты и стимулирования труда.

Дополнительные формы оплаты труда за личный вклад. В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различные льготы для лучших работников. Это выступает своего рода оценкой и признанием организацией тех достижений, которые были сделаны на благо предприятия. Это могут быть: скидки на покупку товаров предприятия, субсидии на питание, оплата затрат на образование, медицинское обслуживание, страхование жизни и т.д.

Аспекты стимулирования и мотивация зарплаты. Работникам следует давать возможность зарабатывать больше, чем просто фиксированную зарплату. В связи с этим, применяются дополнительные платежи, напрямую связанные с достижениями работников.

Уверенность и защищённость работников. Заработная плата должна формировать у работников чувство уверенности в завтрашнем дне и защищённости от изменений, как во внешней, так и во внутренней среде организации. Задача состоит в том, чтобы работники максимум внимания сосредотачивали на решении целей организации. Их не должны отвлекать финансовые проблемы, связанные с материальным обеспечением своей семьи. Эту задачу должна решать гарантированная часть заработной платы.

Оплата за результаты труда. Оплата по труду (формула «каждому – по труду») имеет двоякий смысл. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип «по затратам труда» гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулировал её.

Регулирование оплаты труда должно происходить с учётом затрат и результатов труда. Таким образом, платить нужно не по труду, а по результатам труда.

Принципы оплаты и стимулирования труда:

- универсальность (система оплаты должна одинаково хорошо функционировать в разных организационных структурах);

- простота;

- коллективная ответственность за выполнение поставленных задач;

- справедливость при распределении коллективного заработка (размер зарплаты зависит от степени личного вклада в общее дело).

Второе направление научной организации управленческого труда – распределение и кооперация труда.

Распределение управленческого труда – объективный процесс разделения его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности разных групп работников управления.

Кооперация труда представляет собой объединение, взаимодействие группы работников в процессе совместного исполнения взаимосвязанных трудовых процессов.

В рыночной экономике, в основе кооперации уже не приказания администрации, а интересы, то есть инициатором кооперированного труда является не администратор, а экономический (социальный) коллективный интерес (стимул). В этом случае кооперацию необходимо рассматривать как добровольное объединение работников на основе их заинтересованности в сотрудничестве.

Третье направление НОУТ - техническое обеспечение и механизация труда.

Необходимость широкого использования оргтехники возникает в связи с переходом к рыночным отношениям, ростом производства и изменением номенклатуры товаров, а также увеличением объёмов информации, что требует её быстрой обработки.

Внедрение даже простейших средств техники управления сокращает время обработки документов приблизительно на 20%, а системное использование увеличивает продуктивность управленческого труда в три раза.

Следует знать, что применение технических средств управления должно проходить в виде комплексного подхода, с учётом глубокого анализа технико-экономических показателей управляемой системы. Это связано с тем, что средства оргтехники не являются сами по себе универсальным средством повышения продуктивности труда работников административно-управленческого персонала. Вместе с тем, они могут оказать существенную помощь в снижении затрат времени на выполнение технических операций по обработке информации и, тем самым, увеличить ресурс времени на творческие процессы, сделать управленческий труд более интенсивным и результативным.

В зависимости от использования определённых видов средств организационной техники существует три основных этапа механизации и автоматизации управленческого труда:

- механизация отдельных операций;

- механизация групп операций и процедур управления;

- создание систем комплексной механизации и автоматизации процессов реализации всех функций управления.

Организационной техникой, или техникой управления принято называть совокупность средств, которые используются для рациональной организации и автоматизации управленческой работы, с целью повышения оперативности, эффективности и культуры управления.

Механизации, в первую очередь, подлежат бухгалтерский и первичный учёт, оперативное руководство, плановые расчёты, делопроизводство, учёт кадров, общее руководство, хозяйственно-техническое обслуживание.

В зависимости от характера работы с информацией средства оргтехники можно объединить в следующие основные группы:

- средства изготовления документов.

- средства копирования и тиражирования документов.

- средства обработки информации. К ним относятся приспособления для раскрытия и склеивания конвертов, адресные и штемпельные средства, средства скрепления и склеивания документов. В условиях АСУ средства обработки информации обеспечивают управление ходом решения задач по заданным алгоритмам и обеспечивают обмен информацией с приборами ввода-вывода, с внешними запоминающими приборами, с линиями связи. Сюда относятся также вычислительные машины, комплексы и процессоры с оперативной памятью разных типов ЭВМ.

- средства хранения, группирования и поиска документации. Практика управления требует организацию централизованного хранения информации (блоки подвешенного хранения, специальные шкафы, секционные и подвижные стеллажи), разного рода компьютерные системы.

- средства передачи информации. К примеру, системы профессиональной радиосвязи (радиостанции, радиотелефоны) и радиотелефонные системы; директорские компьютеры; автоответчики, системы автодозвона и другие селекторные устройства.

- средства вычислительной техники. Эту группу составляют счётно-клавишные механические и электронные машины. Используются компьютерные счётно-вычислительные системы.

Четвёртое направление НОУТ – нормирование труда. (см. тему 4)

Пятое направление НОУТ – благоприятный режим и условия труда.

Продуктивность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых работает менеджер.

Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы.

При организации рабочих мест аппарата управления необходимо придерживаться следующих экономических, эргономических и эстетических требований (рис. 2.4)

Рис. 2.4. – Требования к организации рабочего места менеджера.

Материальная и моральная заинтересованность. Менеджер должен сформировать систему мотивов, которые подталкивали бы работников систематически улучшать режим и условия их труда.

Удобство мебели. Задача состоит в том, чтобы выбрать габариты и форму мебели с учётом антропометрических данных пользователя.

Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а также, создана технология эффективного её использования.

Рациональный режим труда и отдыха. Ненормированный рабочий день менеджера определяет необходимость установления ему (менеджеру) гибкого графика выхода на работу с учётом того, как человек устаёт.

На основе детальных наблюдений была установлена периодичность наивысшей трудоспособности и усталости управленческих работников в течение рабочего дня (рис. 2.5.)

	Изменение функционалпоказателей

Рис. 2.5. – График изменения трудоспособности человека в течение рабочего дня.

Как видно из рисунка 2.5 трудоспособность человека изменяется в течение рабочего дня и может быть поделена на три фазы. Продолжительность первой фазы, фазы «раскачки» в зависимости от вида деятельности колеблется от нескольких минут до часа. В завершении этой фазы организм работника переходит в так называемое «устойчивое состояние» (b), которое характеризуется наивысшей для данного индивида эффективностью и стойкостью. Продолжительность этой фазы зависит от интенсивности труда, условий внешней среды и субъективного отношения человека к своей работе.

Как правило, через 3-4 часа трудоспособность начинает понижаться, внимание рассеивается, движения замедляются, возрастает количество ошибок (период с). Обычно к этому периоду применяют обеденный перерыв (d). После перерыва организм снова проходит через фазу адаптации.

Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными: температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.п.

Наиболее ответственным моментом в работе по рационализации управленческого труда является планирование мероприятий по созданию благоприятных условий труда руководителей и специалистов организации.

ТЕМА 3. Планирование личной работы менеджера.

3.1. Роль и значение планирования личной работы менеджера.

3.2. Особенности планирования личной работы менеджера.

3.3. Приоритетность целей.

3.4. Делегирование полномочий.

3.5. Телекомпьютинг.

Руководитель является центральной фигурой аппарата управления, от результативности его работы зависит успешная работа системы управления и предприятия в целом. Важное качество менеджера – умение реагировать на изменения, которые происходят на предприятии и за его пределами, зачастую в условиях дефицита информации.

Причиной неудовлетворительной работы многих руководителей, особенно начинающих, является неумение распоряжаться временем. Такие менеджеры стремятся выполнить все задания самостоятельно, успеть на все совещания, принять всех посетителей, глубоко вникать во все вопросы деятельности предприятия.

Время – один из ресурсов, который не возобновляется. Дефицит времени на выполнение поставленных задач приводит к штучному продолжению рабочего дня, нерационального его использования. Дефицит времени – результат отсутствия чёткости, плановости и организованности работы руководителей. Установлено, что непредвиденный трёхминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы снова сосредоточиться и возобновить начальную трудоспособность.

Умение бережно и рационально использовать своё рабочее время, постоянно усовершенствовать процесс его планирования – черта организованного руководителя. Под планированием рабочего времени очень часто понимают простой перечень текущих дел на следующий день. Учитывая только перечень работ, и не зная их продолжительности, на практике, в лучшем случае, ограничиваются попыткой оценить объём предстоящей занятости без анализа бюджета времени.

Руководителям высшего организационного уровня – председатель совета, президент, вице-президент корпорации, присущи очень напряжённый ритм и огромный объём работы, которые объясняются специфичностью задач, изменениями во внешней и внутренней среде организации. Руководитель такого уровня не может быть уверен в правильности принятого решения, так как организация продолжает функционировать, а внешняя и внутренняя среда продолжает изменяться, то есть постоянно существует риск совершить ошибку. Проведённые исследования показали, что рабочая неделя руководителей высшего звена управления составляет 60-80 часов и расходуется на:

- запланированные заседания, встречи –50%;

- незапланированные встречи – 10%;

- работа с бумагами – 22%;

- поездки, осмотр – 3%;

- разговоры по телефону – 6%.

Руководители среднего звена, которые отвечают за текущую работу организации, являются буфером между руководителями высшего и нижнего звена. Они готовят информацию, на которой базируются решения руководителей высшего звена, и отдают распоряжения и задания линейным руководителям и специалистам нижнего звена.

Некоторые исследования свидетельствуют, что менеджеры среднего звена посвящают около 89% времени на общение со своими подчинёнными и коллегами. Существует и другое мнение, согласно которому руководитель среднего звена только до 34% своего рабочего времени остаётся в одиночестве.

Характеризуя работу руководителей нижнего звена, необходимо отметить, что их работа является напряженной и наполнена частыми перерывами, переходами от решения одной задачи к другой.

Отечественные исследования, в ходе которых определили основные причины перегруженности руководителей высшего и среднего звена и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

Ø недостаточная квалификация управленческого персонала – 66%;

Ø неупорядоченность информации – 50%;

Ø низкий уровень механизации труда в управлении – 50%;

Ø неорганизованность производственных процессов – 32%;

Ø нечёткое распределения прав и обязанностей – 30%;

Ø большое количество совещаний – 28%.

Анализ использования рабочего времени отечественными руководителями свидетельствует о следующем: продолжительность рабочего времени превышает норму на три часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов; заместители директоров, главные инженеры «перерабатывают» по 2-3 часа, а полезная занятость соответственно составляет 5-6 часов. Руководители подразделений используют время приблизительно также само, как и главные специалисты. Когда идёт речь о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений и т.д., которые входят в компетенцию только этих руководителей.

В США опросили свыше тысячи руководителей высшего и среднего звена. Результат оказался таким: из каждой сотни руководителей только одному достаточно рабочего времени для решения всех вопросов; десять из них хотели бы на 10% больше времени, сорок – 25% времени дополнительно, а остальным не хватает 50 % времени.

Эффективность использования времени не означает, что рабочий день заранее расписывается до последней минуты. Такая эффективность, с точки зрения гибкой и мобильной работы была бы абсурдом. Эффективность связана с непрерывностью, которая допускает плановое начало в использовании времени и даёт возможность отдохнуть после работы, собраться с силами для успешного продолжения деятельности.

Планировать личное рабочее время руководителя необходимо также как и все остальные виды деятельности, и ресурсы организации.

Аналогично тому, как организация планирует стратегию своей деятельности, каждый человек обязан думать о будущем, а не плыть по течению.

Основная привлекательность планирования работы состоит в том, оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Успешная деятельность организации возможна лишь в том случае, если планирование в ней осуществляется целенаправленно. Но, руководство многих организаций из-за чрезмерной самоуверенности, не уделяет должного внимания разработке плана и поэтому вынуждено прибегать к «волевому» управлению, что приводит к авральному режиму работы и, в конечном счёте, - к снижению качества результата. Цели таких руководителей, как правило, изменяются ежедневно, и их способ работы как нельзя лучше показывает, как не нужно реализовывать планы.

Если есть уверенность, что задача хорошо изучена и достаточно проста для того, чтобы решить её без планирования, то это обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на планировании, и использовать его для организации и координации.

Можно отметить следующие составляющие планирования:

Первой составляющей планирования является увеличение масштаба задач, их комплексности. Каждая выполненная работа приносит свою часть в решении задачи, а решение каждой задачи – в достижение целей организации. При планировании необходимо ответить на следующие вопросы:

v что должно быть сделано?

v когда это будет сделано?

v кто это будет делать?

v где это будет сделано?

v что для этого необходимо? и т.д.

Вторая составляющая планирования – возростающее значение времени. Если предприятие собирается наладить выпуск какой-либо продукции раньше, чем конкуренты, то оно обязано придерживаться тех терминов, которые предусмотрены планом.

Третьей составляющей является ограниченность ресурсов. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвёртая составляющая. Важную роль играют затраты, капитальные вложения и их рентабельность. Проект не будет результативным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Поэтому необходимо предусмотреть все возможные варианты ранних прибылей.

Пятая составляющая. Условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план, а план, который может быть реализован.

Шестая составляющая. На процесс реализации плана, а отсюда и на достижение целей организации, влияют различные факторы, поэтому, планируя, реализация целей предприятия, мы обязаны заложить основу для контроля и управления.

Седьмая составляющая. Достижение целей организации зависит от вклада каждого. Планирование обеспечивает единство целей для членов организации, повышение эффективности их работы, которая приводит к росту продуктивности труда. Поэтому планирование изначально важно для повышения продуктивности труда.

И, наконец, восьмая составляющая. Постоянная смена состава исполнителей, а также смена в руководстве. Наличие плана обеспечивает наследственность в работе по реализации целей организации.

3.2. Особенности планирования личной работы менеджера.

Как известно, любая деятельность должна иметь цель и реализовываться согласно ранее составленного плана. Это правило можно применить и к работе менеджера. Поэтому, процесс планирования труда руководителя необходимо начинать с выбора менеджером личных целей.

Цель – это то к чему стремятся, ориентир, который намечено достигнуть. Она определяет конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь подразумевается не то, что мы делаем, а то, ради чего мы это делаем.

Цели менеджера должны отвечать следующим требованиям:

1. Цели должны быть достижимыми. Цели не должны быть слишком лёгкими для достижения, но они также не могут быть нереалистичными, такими, которые выходят за границы возможностей менеджера.

2. Конкретные и измеримые цели.

3. Цели должны иметь конкретный бюджет времени. Цели должны быть достигнуты строго в определённые сроки. Нарушение этих сроков может рассматриваться как невыполнение поставленных целей.

4. Противоречивость целей. (Цели должны быть согласованы между собой).

Процесс формирования личных целей менеджера предполагает три этапа:

Ø Определение целей. В первую очередь, руководитель обязан определиться, чего он желает добиться в личном и профессиональном плане.

Ø Анализ возможностей достижения поставленных целей. На этом этапе необходимо проанализировать свои сильные и слабые стороны, которые могут облегчить или усложнить достижение целей, а также соответствие между целями и имеющимися ресурсами.

Ø Уточнение и конкретное формулирование целей. Для дальнейшего планирования необходимо оставить те цели, которые реально могут быть достигнуты. Они должны быть также чётко сформулированы, и иметь временную характеристику.

Процесс разработки плана личной работы менеджера предлагается осуществлять по схеме, приведённой на рис. 3.1.

Рис. 3.1. – Схема процесса планирования личной работы менеджера.

На первом этапе менеджер составляет перечень дел, которые необходимо выполнить в течение планового периода. Например, в перечне могут быть обозначены такие вопросы: проведение совещаний, приёмов, работа с документами, поездки, контроль, телефонные переговоры и т.д. На этой стадии достаточно приблизительного ранжирования задач, то есть разделению их по степени важности или срочности.

Второй этап: после составления перечня работ на плановый период необходимо определить затраты времени, необходимого для выполнения каждого вида работ.

Третий этап: поскольку заранее невозможно предвидеть какие задания необходимо будет выполнить на протяжении планового периода, следует зарезервировать время для непредвиденных дел.

Рабочее время руководителя можно разделить на три части, следующим образом:

- запланированные встречи – 60%. Исходя, из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 часов;

- резерв времени на непредвиденные работы – 20%;

- резерв времени на творческую деятельность руководителя – 20%.

Итак, соотношение между плановым временем и резервом должно составлять 60:40.

Четвёртый этап: необходимо определить фонд рабочего времени планового периода.

Пятый этап: прежде чем окончательно составить план личной работы, необходимо произвести контроль сопоставлением рассчитанных на втором этапе затрат времени на выполнение плановых работ с фондом рабочего времени. Если наблюдается превышение необходимых затрат времени над фондом планового периода, нужно пересмотреть перечень плановых работ. Менеджер должен проранжировать плановые работы с точки зрения их важности и безотлагательности и отделить второстепенные действия.

Шестой этап: менеджер составляет план личной работы к исполнению. Для удобства такие планы рекомендуется разрабатывать с помощью ежедневников, в которых отражаются задачи, необходимые действия, номера телефонов, адреса и другая информация.

Планирование рабочего времени менеджера должно реализовываться с учётом рациональной поочерёдности проблем, которые необходимо решить. Вначале следует планировать дела:

- с фиксированным термином исполнения;

- те, которые требует значительных затрат времени;

- неприятные дела, которые откладывать на потом нежелательно.

Дальше планируется рутинная работа и выполнение ежедневных обязанностей. Третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам (например, чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест).

Планирование любой деятельности может быть:

- долгосрочным (3-5 лет и более). Распределяется время для достижения весомых жизненных целей: получение образование, карьера.

- среднесрочным (1-3 года). Фиксируется распределение времени на решение более конкретных задач, в первую очередь, производственного характера.

- оперативным (3 месяца, 1 месяц, декада, неделя, план «на сегодня», «на завтра»).

Возможно применение другой классификации планирования:

- текущее (до года);

- перспективное (свыше года);

- личное.

Личное планирование руководителя состоит из учёта и анализа затрат времени, а также составления личных планов работы на день, неделю, месяц.