2015-09-06
953
У теорії управління його сутність розглядається із трьох точок зору:
1) як дія – під управлінням у цьому випадку розуміється регулюючий вплив на об'єкт управління з боку суб'єкта з метою нейтралізації виниклого відхилення в системі (нейтралізації проблеми), упорядкування, удосконалювання й розвитку. Із цієї позиції управління здійснюється шляхом реалізації регулюючого й контролюючого впливу;
2) як процес – під управлінням розуміється процес послідовного й паралельного здійснення певних функцій (планування, регулювання, контролю, аналізу, організації, координації і т.д.);
3) як система – управління розглядається як сукупність (комплекс) взаємозалежних і взаємозалежних елементів, існування яких спрямовано на реалізацію єдиної мети з одержанням більшого результату від спільної дії в порівнянні з аналогічним, отриманим без такої взаємодії.
Еволюція підходів до інноваційного менеджменту відбувалася на базі еволюції теорії й практики управління. Класифікуючи наукові підходи до управління, виділяють наступні підходи в порядку їх хронологічного розвитку (таблиця 2.1).
При цьому, значення різних концепцій і підходів до інноваційного менеджменту нерівнозначне. Найбільше місце займають системний, маркетинговий, життєвоциклічний і проектний підходи.
Таблиця 2.1.
Класифікація наукових підходів до управління
| Наукові підходи до управління | Основні принципи й особливості |
| Класична школа | 1. Принцип поділу праці. 2. Єдність мети й керівництва. 3. Влада й відповідальність. 4. Вертикальний ланцюг менеджменту. 5. Підпорядкування головної мети компанії. |
Продовження таблиці 2.1
| Поведінкова школа | 1. У центрі уваги людський ресурс. 2. Мотивація персоналу. 3. Підвищення задоволеності працівника. 4. Гнучка система винагород і заохочення. 5. Регулювання поведінки персоналу через потреби, інтереси, цінності. |
| Наукова школа | 1. Підвищене значення планування й прогнозування. 2. Відбір, навчання й оптимальне розміщення кадрів. 3. Створення передумов для оптимального функціонування. 4. Підвищення ефективності й стабільності виробництва. 5. Забезпечення безперебійності господарської діяльності. |
| Процесний підхід | 1. Розуміння менеджменту як процесу. 2. Аналіз факторів впливу на процес. 3. Процес управління як система взаємозалежних функцій. 4. Безперервність управління. 5. Взаємозв'язок і взаємозумовленість методів управління. |
| Системний підхід | 1. Розгляд менеджменту як складної ієрархічної соціально-економічної й науково-технічної системи. 2. Аналіз внутрішнього й зовнішнього середовища системи. 3. Виділення із системи науково-технічної й «людської» складових 4. Облік прямих, зворотних зв'язків, ефектів взаємодії й взаємозумовленості. 5. Функціональна єдність елементів і підсистем. 6. Застосування технічних, соціально-психологічних, економетричних, ергономічних і інших методів. 7. Гнучкість, адаптивність, пристосовність до вимог і цілям організації. |
| Соціально-психологічний підхід | 1. У центрі уваги – особистість працівника. 2. Дослідження міжособистісних відносин. 3. Використання неформальних методів координації, керівництва й організації. 4. Єдність матеріального й морального винагород. |
| Життєвоциклічний підхід | 1. Розгляд життєвого циклу організації як соц. організму. 2. Вивчення стадій життєвого циклу. 3. Визначення критичних точок розвитку. 4. Прогнозування й планування на основі життєвих циклів. 5. Виявлення тенденцій росту. |
| Кількісні математичні підходи | 1. Використання економіко-математичних моделей. 2. Застосування апарата виробничих функцій. 3. Застосування стохастичних (імовірнісних) моделей. 4. Усунення невизначеності результатів, зниження ризиків. |
| Проектний підхід | 1. Організація розробки, впровадження й комерціалізації нововведення у вигляді інноваційного проекту. 2. Бізнес-Планування проекту. 3. Багатокрокова процедура по дослідженню нововведення, його споживчих і вартісних показників. 4. Проведення техніко-економічного, екологічного й фінансового аналізу на основі руху грошових коштів. |
| Маркетинговий підхід | 1. Орієнтація інноваційного підприємства на стратегію маркетингу. 2. Розробка стратегії проникнення нововведення на ринок. 3. Розробка конкретних стратегій інноваційного маркетингу. 4. Спрямованість діяльності підприємства, його підсистем, структур і персоналу на комерціалізацію нововведення з урахуванням запитів потенційних споживачів. |
При використанні системного підходу для розуміння сутності інноваційного менеджменту виділяють наступні особливості такого підходу:
1. Організація (підприємство) розглядається як відкрита система для якої існують відповідно макро- і мікросередовище. Внаслідок цього враховується наявність взаємодії із зовнішнім середовищем, а також прямий і непрямий вплив з боку зовнішнього середовища.
Прямий вплив здійснюють: державні й законодавчі органи, профспілки, наукові й інноваційні організації, ринки факторів виробництва, конкуренти, інвестори, постачальники, споживачі. При такому впливі система (організація) безпосередньо вступає у зв'язок із зовнішнім середовищем. Непрямий вплив здійснюють політичні фактори, соціокультурні, науково-технічний прогрес, стан економіки.
2. Система ділиться на елементи, які утворюють певну ієрархію підсистем.
При цьому елемент – це самостійна, умовно неподільна одиниця. Сукупність же елементів, які володіють певною цілісністю й цілеспрямованістю утворюють функціональні підсистеми:
А) керуюча підсистема (суб'єкт управління) – професійна група менеджерів, фахівці (аналітики, експерти, консультанти, новатори). Дана підсистема має свої:
- цілі (стратегічні, тактичні, оперативні, довгострокові, короткострокові);
- функції (стратегічне планування й прогнозування, оперативне планування, організація, координація, мотивація, облік і контроль);
- методи (адміністративні, економічні, аналітичні і т.д.);
- структуру (мережну, лінійно-штабну, матричну, проектну, дивізіональну, функціональну).
Усі вони утворюють єдиний механізм інноваційного менеджменту.
Б) керована підсистема (об'єкт управління):
- інновації;
- інноваційна діяльність;
- інноваційний процес.
Як і в будь-якому іншому об'єкті управління, у якості об'єктів управління в системі інноваційного менеджменту також виділяються такі ресурсні елементи: персонал; техніко-технологічні фактори виробництва; фінанси; інформація.
Іноді також виділяють забезпечуючі підсистеми (інформаційна, ресурсна, правова, природо-охорона й т.п.), а також наукову підсистему – у рамках якої здійснюються лабораторні дослідження, конструкторські розробки, патентування й ноу-хау, покупка ліцензій, НДДКР.
Система інноваційного менеджменту, у свою чергу, є підсистемою системи більш високого рівня – системи управління організацією (підприємством).
Крім того, інноваційному менеджменту, як і будь-якій іншій системі властиві наступні характеристики: цілісність, адаптивність; погодженість із місією й цілями системи, гнучкість до змін середовища, багатофункціональність.
Таким чином, інноваційний менеджмент – це цілеспрямована система керування інноваційною діяльністю, її ресурсами, людьми, що беруть участь у розробці й впровадженні нововведень із метою досягнення максимальної ефективності інновацій як найважливішого фактору економічного розвитку. Інноваційний менеджмент можна також представити як систему економічних, мотиваційних, організаційних і правових коштів, методів і форм керування інноваційною діяльністю конкретного об'єкта управління з метою одержання найбільш оптимальним шляхом економічних результатів цієї діяльності.
Основною метою інноваційного менеджменту є забезпечення ефективного функціонування інноваційного процесу в рамках підприємства для створення можливості його конкурентоспроможності на ринку в довгостроковій перспективі.
Завдання інноваційного менеджменту:
- розробка інноваційних цілей розвитку;
- створення системи інноваційних стратегій;
- аналіз зовнішнього середовища з урахуванням невизначеності й ризику;
- аналіз інноваційного потенціалу підприємства;
- оцінка ситуації на ринку;
- пошук інноваційних ідей, ліцензій, ноу-хау;
- прогноз ситуації на ринку;
- формування інноваційного й інвестиційного портфеля, розробка проектів;
- планування й організація наукових розробок, їх впровадження в виробництво;
- удосконалювання організаційних структур управління;
- управління персоналом;
- оцінка ефективності інноваційної діяльності;
- вивчення ринкової кон'юнктури, інноваційної діяльності конкурентів;
- дослідження ринку для нових продуктів і технологій;
- прогнозування інноваційної діяльності, характеру й стадій життєвого циклу нової продукції (визначення розмірів виробничих потужностей і обсягів капвкладень);
- аналіз ресурсів, необхідних для проведення інноваційних процесів;
- аналіз ризиків інновацій, визначення методів їх мінімізації;
- вибір організаційної форми створення, освоєння й розміщення на ринку нових товарів (внутрішній або зовнішній венчур);
- дослідження доцільності й планування найбільш адекватної форми передачі технології в процесі створення, освоєння й розміщення на ринку (ліцензії, трансферт, науково-технічне співробітництво).
Особливості інноваційного менеджменту, які відрізняють його від інших видів (областей) управління, визначаються особливостями самого об'єкта управління:
- високоризиковий характер впровадження інновацій для підприємства і, отже, високий ризик неповернення вкладених коштів (результати приблизно 60% наукових досліджень і розробок, які проводилися в американських фірмах, не надходили на ринок).
По статистиці кожні 10 освоєних і впроваджених у виробництво виробів – 5 не мали попиту на ринку, а з 5, що залишилися, конкурентоспроможними виявлялися тільки два. Таким чином, результативними виявляються тільки 8% наукових досліджень і розробок.
- інноваційні процеси носять творчий характер і вимагають застосування методів креативного менеджменту;
- вентральним суб'єктом інноваційних систем є інноватор – працівник в інноваційній сфері.
До менеджерів (суб'єктам управління на мікрорівні) інноваційної сфери відносять: керівників творчих груп виконавців, керівників лабораторій, відділів і функціональних служб, керівників виробничих підрозділів, менеджери, які координують діяльність різних підрозділів інноваційної діяльності, керівники інноваційних підприємств, фірми в цілому.
Розрізняють наступні 4 види ключових фігур в управлінні інноваційним процесом:
- антрепренер – підтримує й проштовхує нові ідеї, шукає нестандартні ідеї, здійснює взаємодію із суб'єктами інноваційного зовнішнього середовища (займає керівні посади підрозділів по створенню нової продукції, нового проекту, нової технології, керівника інноваційного підприємства) – риси – інтуїція, рішучість, ініціативність, колегіальність, висока активність.
- інтерпренер – фахівець, керівник, орієнтований на вирішення внутрішніх інноваційних проблем. Його завдання – організація пошуку ідей, використовуючи, наприклад, «метод мозкового штурму», створення атмосфери творчості, залучення працівників до інноваційного процесу. Риси – творчі особистості з різносторонніми знаннями й широким колом інтересів, знань.
- адміністратор – координує й контролює реалізацію інноваційних програм і проектів. Має здатності оцінювати ефективність роботи, впровадження нововведень, схильний до активної поведінки.
- вільний працівник – має статус новатора. Звичайно, це люди творчі, мрійники, генії. Повинен мати повну свободу дій для генерації ідей по різних напрямках діяльності підприємства. Його завдання – «потрясати» організацію новими ідеями не залежно від конкретних проблем.
2. Функції інноваційного менеджменту.
Виділення функцій в інноваційному менеджменті обумовлене різноманітністю управлінської діяльності в ланцюзі: ідея – наукові дослідження – розробки – проектування – виробництво – реалізація.
Під функцією розуміється вид діяльності, який необхідний для реалізації спільних завдань управління інноваціями.
До функцій інноваційного менеджменту відносять:
- прогнозування (пророкування);
- планування;
- координація;
- організація;
- стимулювання (активізація);
- контроль;
- аналіз (оцінка);
- облік.
Функція прогнозування – спрямована на розробку прогнозів науково-технічного розвитку на тривалу перспективу. Прогноз – це обґрунтований сценарій можливої зміни техніко-економічного, технологічного, соціального стану об'єкта управління й середовища Особливість прогнозування інновацій – його альтернативність, багатоваріантність напрямків у створенні інновації. Це спосіб визначення того, як складуться обставини в майбутньому, виходячи з того, що відбувалося в минулому.
Завдання прогнозування:
- визначення можливих цілей і пріоритетних напрямків розвитку прогнозованого об'єкта;
- оцінка економічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об'єктів прогнозу;
- визначення заходів, необхідних для впровадження одного з варіантів прогнозу;
- оцінка необхідних ресурсів для здійснення намічених програмою заходів щодо розвитку об'єкта.
Методи прогнозування: екстраполяція, експертні (евристичні); метод сценаріїв, метод Дельфі; метод Монте-Карло, метод колективної генерації ідей і т.д.
Методи екстраполяції – ґрунтуються на припущенні, що тенденції розвитку прогнозованого об'єкта збережуться в майбутньому (майбутнє розглядається як продовження минулого). Деякою мірою дає можливість передбачити розробку нових технологій, коли це може відбутися й наскільки це припустиме економічно. Недолік: екстраполяція не дає можливості зрозуміти причини, які лежать в основі якого-небудь явища. Робиться також припущення, що такі причини не змінюються згодом.
Метод експертних оцінок – використовується переважно в довгострокових прогнозах. Прогнозування здійснюється на основі судження експерта (групи). Експертами виступають кваліфіковані фахівці з конкретної проблеми, які можуть зробити ймовірний висновок про об'єкт прогнозування. Судження експерта – це результат логічного аналізу й узагальнення процесів, які торкаються минулого, сьогодення або майбутнього, на основі особистого досвіду, кваліфікації й інтуїції.
Кращим варіантом методу експертних оцінок є колективна експертна оцінка, яка дає можливість пом'якшити суб'єктивність і недостатню компетентність окремих індивідуальних оцінок.
Метод сценаріїв. Сценарій означає схему, варіант або план розвитку подій, дій. Сценарій інновацій – це впорядкована в часі послідовність епізодів вибору інноваційної політики, методів її реалізації, тобто логічна послідовність дій, яка показує як будуть розвиватися в майбутньому. Ціль написання сценарію – створення гіпотетичної майбутньої ситуації інноваційного розвитку. Аналіз, на відміну від екстраполяції дозволяє розглянути всі можливі події (у т.ч. невизначені) і розглянути шляхи адаптації до них.
Метод Дельфі – метод прогнозу, під час використання якого в процесі дослідження виключається безпосереднє спілкування між членами групи й проводиться індивідуальне опитування експертів з використанням анкети для з'ясування їх думки щодо майбутніх гіпотетичних ситуацій. Обмін інформацією допускається тільки після кожного туру опитування. Перевага – дозволяє уникати дії психологічних факторів (тиску, особистої антипатії, або надмірна увага до думки іншого). Вважається найбільш ефективним у прогнозі майбутніх дій.
Метод Монте-Карло – метод імітації для приблизного відтворення реальних явищ. Він поєднує аналіз чутливості й аналіз розподілу ймовірностей вхідних змінних. Побудова моделі починається з визначення функціональних залежностей у реальній системі. Потім програма прораховує тисячі варіантів по методу випадкових чисел.
Сутність функції планування полягає в обґрунтуванні основних напрямків і пропорцій інноваційної діяльності відповідно до прийнятих прогнозів і цілями розвитку, можливостями ресурсного забезпечення, інноваційного потенціалу підприємства, ринкового попиту.
У процесі планових розрахунків забезпечується деталізація цілей інноваційної діяльності, доведення їх до окремих підрозділів виконавців, визначення складу необхідних ресурсів, узгодження порядку й строків реалізації проектів, програм і окремих робіт.
Різноманітність завдань планування в інноваційному менеджменті визначає необхідність розробки планів по таких напрямках:
- проведення науково-дослідних робіт, лабораторних досліджень;
- виготовлення зразків нової продукції, видів нової техніки;
- організація й проведення конструкторських робіт;
- добір необхідної сировини, матеріалів для виготовлення зразків нової продукції;
- розробка технологічних процесів для виготовлення нової продукції;
- проектування, виготовлення, випробування й освоєння нових знарядь праці (машин, механізмів, приладів і т.п.);
- технологічна підготовка виробництва й впровадження нової техніки й технології;
- розробка нових організаційних процесів, нових організаційних структур;
- підготовка, навчання, перекваліфікація й використання персоналу в інноваційній діяльності;
- організація маркетингових досліджень ринку для впровадження інновацій;
- формування каналів збуту, позиціонування новинок на ринку.
Процес планування базується на аналізі й оцінці:
- факторів внутрішнього й зовнішнього середовища;
- інноваційного потенціалу підприємства, виробничих можливостей;
- НДДКР нових технологій, нових зразків продукції;
- фінансового стану й фінансових можливостей.
Функція організації – полягає у формуванні організаційних структур для впровадження інновацій, розподілі відповідальності, повноважень і ризику, установлення взаємозв'язків між підрозділами, розподіл інформації з підсистем інноваційного менеджменту. Дана функція забезпечує раціональне об'єднання в просторі й часу всіх елементів інноваційного процесу.
Під час організації інноваційної діяльності, як правило, спочатку формується науково-виробнича структура підприємства, а потім як похідна – будується структура управління інноваціями.
Організація інноваційних процесів може мати формальний і неформальний характер.
Неформальна організація – це спонтанно виникаючі внаслідок невизначеного характеру інновацій відносини між структурними підрозділами й виконавцями в процесі інноваційної діяльності.
Формальна організація – базується на методично обґрунтованих розрахунках і закріплюється в нормативних актах, положеннях, які регламентують права й відповідальність кожного учасника інноваційного процесу.
У жорстко централізованій системі з концентрацією повноважень у менеджерів стикування наукових, виробничих і збутових підрозділів складна й неефективна. Разом з тим, децентралізація вимагає одночасної компенсації роздробленості й фрагментарності. Малі підрозділи самі визначають номенклатуру продукції, ціни, обсяг продажів і капіталовкладень. Менеджери ж вищого рівня зосереджені на стратегічнім плануванні й прогнозуванні. Делегування повноважень дозволяє прискорити процес прийняття розв'язків, підвищувати відповідальність і зацікавленість працівників. Делегування повноважень, у свою чергу, вимагає ефективних комунікацій.
Функція координації – означає процес узгодження діяльності всіх ланок системи керування, апарата управління підрозділів НДДКР і окремих фахівців. Завдяки даній функції забезпечується єдність відносин суб'єкта й об'єкта управління. Без взаємодії між частинами не може бути організаційного цілого. Такі зв'язки здійснюються через канали комунікації. Взаємозв'язки можуть бути: вертикальні й горизонтальні; лінійні й функціональні; формальні й неформальні.
Вертикальні зв'язки – поєднують ієрархічні рівні організації, визначають розподіл повноважень. Є каналами розпорядчої й звітної інформації.
Горизонтальні зв'язки – це зв'язку між рівними по положенню підрозділами в організації (методи: метод прямих контактів між тими, хто причетний до проблеми, метод створення цільових груп і команд).
Функція контролю – реалізується в перевірці організації інноваційного процесу, плану виконання створення новинок. Її завданнями є: збір і систематизація інформації, оцінка отриманих результатів, аналіз причин відхилень, підготовка й реалізація рішень, які спрямовані на вирішення проблем. Контроль виконує функцію зворотного зв'язку – інформаційні потоки спрямовані від об'єкта до суб'єкта управління. Контроль: стратегічний і оперативний; фінансовий і адміністративний; повний і вибірковий; внутрішній і зовнішній.
Функція мотивації - це стимулювання працівників до зацікавленості в результатах своєї роботи зі створення й реалізації інновацій. Для цього необхідно знання потреб, спонукань і мотивів працівників для формування потрібного типу поведінки. Стимулювання передбачає створення системи моральних і матеріальних винагород.
Реакція на конкретні стимули в різних людей неоднакова. Люди, які займаються розробкою й впровадженням нової продукції відрізняються серед інших категорій працівників високим рівнем утвору й інтелектуального розвитку (почуття власної гідності, незалежності, аналітичне мислення, самостійність). Звідси, і особливості стимулювання. З одного боку, необхідно підвищити активність персоналу в пошуку нових ідей, з іншого боку – направити такі дії на конкретний результат.
Основне завдання менеджерів – створити умови для розкриття творчого потенціалу працівника. Темпи інноваційних змін постійно ростуть, що збільшує психологічне навантаження в процесі творчої діяльності, яка вимагає безперервного нагромадження нових знань, навичок, ідей, досвіду.
Методи стимулювання творчої активності персоналу:
1) методи прямого стимулювання: заробітна плата; надбавки, премії, винагороди, страхування, пенсійне забезпечення;
2) непрямі методи: придбання акцій компанії; оплата членства в наукових громадах; оплата проїзду на наукові конференції; право самостійності у виборі наукової тематики досліджень; воля спілкування між співробітниками та керівництвом у робочий час; зміна статусу підрозділу й керівництва залежно від успіху інновації;
3) методи негативного стимулювання: право керівника звільнити або перевести фахівця на нижчу посаду; зниження заробітної плати.
У кожній країні існує своя система оплати праці й грошової винагороди. Існують два підходи до встановлення середньої заробітної плати:
1-й підхід – ріст зарплати залежить від росту відповідальності й удосконалювання кваліфікації працівника, що стимулює працівників до кар'єрного росту.
Корпорація «Minnesota, mining and Manufacturing» впровадила систему «подвійних сходів» або «двох напрямків у кар'єрі». Це дає можливість альтернативного вибору працівником просування по службі в сфері НДДКР залежно від його індивідуальних здібностей і переваг – по адміністративній частині (майстер лабораторії, менеджер за технологією дослідження, менеджер лабораторії, директор) або науково-інженерної лінії (фахівець, старший фахівець, учений відділення, корпоративний учений).
2-й підхід – заснований на прив'язці заробітної плати до стажу роботи, досвіду й кваліфікації працівника (використовуються в компаніях «Дженерел Електрик», «Крайслер», «Полароід»). Премії й винагороди залежать від кінцевих результатів впроваджень.
Система винагород компанії «IBM»:
- за провідні нововведення – 2.5 – 10 тис.дол. (щорічно видається до 40 таких винагород);
- за ефективне використання вже розроблених ідей, які вплинули на прибуток або зниження витрат;
- за винаходи, які одержали патенти (2.4 тис.дол.)
У цілому корпорації США витрачають на стимулювання творчої діяльності працівників НДДКР 10 – 15% фонду заробітної плати.
Разом з тим здобуває все більшу популярність стимулювання всіх працівників компанії (не тільки конструкторів або інженерів).
Компанія «Форд» щорічно створює і поширює серед своїх працівників «План винагороди за пропозиції нових ідей» з виплатою премій – від 10 до 100 дол.
Особливо така система поширена в Японії. Разом з тим, тут крім матеріального стимулювання необхідно виділити менталітет японців, для яких характерна схильність до узгодження дій, патерналізм і колективізм (говорять, що японська нації об'єдналася в Japan incorporated Co). Робота під девізом – «Винахідництво – це життя інженера», участь усіх працівників у розробці й впровадженні інновації за допомогою формування кружків якості (протягом року кожний такий кружок повинен зробити від 3 до 20 рацпропозицій).
Для японського менеджменту також характерні:
- відкритість інформації для членів компанії;
- поступове здійснення змін за допомогою поліпшення;
- неформальні контакти між персоналом і менеджментом.
У результаті, компанія «Тойота» щорічно одержує від своїх працівників близько 2 млн. пропозицій нових ідей, 85% з них впроваджуються.
Важливий метод непрямого стимулювання працівників – організація змагань між децентралізованими підрозділами підприємства й автономними творчими групами. Колективне мислення позитивно впливає на кожного учасника групи, проблема розглядається максимально різнобічно.
