Роль руководства

Проблема развития и восстановления четкой стратегии часто является проблемой организационного характера и поэтому зависит от руководства. В противовес большому количеству факторов, работающих против выбора и решения компромиссов в организации, следует поставить четкую разумную структуру для реализации стратегии. Более того, сильное руководство, способное принимать решение, выступает ключевым фактором.

Во многих компаниях руководство сводит свою роль к проведению усовершенствований в производстве или к заключению сделок. Однако роль лидера значительно шире и важнее. Общее руководство — это не обеспечение отдельных функций. Его суть — стратегия, т.е. определение и упрочение уникальной позиции компании, разрешение компромиссов и оптимальный подбор видов деятельности. Руководитель должен четко решить, на какие изменения в отрасли и потребностях потребителей следует реагировать, избегая организационного распыления и поддерживая основные отличия компании. Менеджеры более низких уровней не видят всей перспективы и не обладают компетенциями для реализации стратегии, в связи с чем компания будет испытывать постоянное давление необходимости принять компромиссы и угрозу копирования конкурентами. Одна из обязанностей лидера — доводить стратегию до всех членов организации и уметь сказать "нет".

Стратегический выбор того, чего не делать, так же важен, как выбор того, что делать. На самом деле установка ограничений — это вторая важная функция руководителя. Решения в отношении целевой группы потребителей, вида производимой продукции и потребностей, которые компания должна будет удовлетворять, — представляют фундамент для развития стратегии. Но эти же решения являются решениями не обслуживать других потребителей или другие потребности и не предлагать те или иные потребительские свойства продукции или услуги. Таким образом, стратегия требует постоянной дисциплины и отлаженных коммуникаций. В действительности одна из важнейших задач стратегии — ориентирование служащих в процессе принятия решений, связанных с компромиссами и с текущей работой.

Повышение операционной эффективности — необходимая часть управления, но это не стратегия. Смешивая эти понятия, менеджеры, сами того не замечая, скатываются к представлению о конкуренции, которое ведет многие отрасли к конкурентной конвергенции, которая не служит ни чьим интересам и не является неизбежной.

Менеджеры должны провести четкую грань между операционной эффективностью и стратегией. Обе важны, но перечень охватываемых ими вопросов различен.

Операционная программа включает постоянные усовершенствования везде, где нет компромиссов. Неспособность к этому делает уязвимыми даже компании с хорошей стратегией. Операционная программа является благодатной почвой для постоянных изменений, гибкости компании и неустанных усилий в достижении лучшей практики. В противоположность им стратегическая программа является благодатной почвой для определения уникальной позиции, разработки четких компромиссов и сочетания видов деятельности. Сюда же относится и постоянный поиск способов усилить и расширить позицию компании. Стратегическая программа требует дисциплины и последовательности, ее враги — отвлечение внимания и опасность подвергнуть риску репутацию компании.

Стратегическая последовательность вовсе не означает статичного представления о конкуренции. Компания должна постоянно улучшать свою операционную эффективность и стремиться продвинуться к пределу производственных возможностей. В то же время необходимо прилагать усилия к расширению уникальности и оптимальному подбору видов деятельности компании. Стратегическая последовательность, по сути, должна обеспечить высокую эффективность постоянных организационных усовершенствований.

Компании, возможно, придется изменить свою стратегию при условии серьезных структурных изменений в отрасли. Новые стратегические позиции нередко появляются именно в связи со структурными изменениями в отрасли и новыми игроками, которые могут оперативнее их использовать, т.к. над ними не довлеет историческое прошлое отрасли. В этих условиях часто удается гораздо быстрее занять эти позиции на рынке. Тем не менее, выбор компаниями новой позиции должен быть оправдан их способностью выявить новые компромиссы и превратить новую систему взаимодополняющих видов деятельности в устойчивое конкурентное преимущество. (См. врезку "Возникновение новых отраслей и технологий".)

Возникновение новых отраслей и технологий

Необходимость развития стратегии в только что возникшей отрасли или бизнесе, претерпевающем революционные технологические изменения, пугает. В такой ситуации менеджеры пребывают в состоянии полной неопределенности, поскольку им очень трудно решить, какие потребности потребителей, продукты и услуги пользуются самым высоким спросом и какая организация деятельности и технологии позволят лучше всего их обеспечить. В связи с этой неясностью у них возникает непреодолимое желание подражать и уклоняться от принятия однозначных решений. Боясь ошибиться или быть оставленными позади, компании стремятся обеспечить все лучшие потребительские свойства продукции, предлагают все новые виды услуг и внедряют все технологии.

В течение таких периодов развития отрасли устанавливается или восстанавливается базовый предел производственных возможностей. Бурный рост может способствовать прибыльности многих компаний в эти периоды, однако их прибыли будут временными, поскольку имитация и стратегия конвергенции в конце концов приведут к снижению прибыльности отрасли. Устойчивого успеха добьются те компании, которые как можно раньше определят и обеспечат уникальную конкурентную позицию для видов своей деятельности. Период подражания может быть неизбежным в появляющихся отраслях, однако этот период отражает скорее уровень неопределенности, чем желательное положение дел.

В высокотехнологичных отраслях промышленности фаза подражательства часто продолжается значительно дольше, чем следовало бы. Испытывая восторг от технологических изменений самих по себе, компании придают своим изделиям много новых потребительских свойств (большая часть которых никогда не используется) до тех пор, пока цена не выйдет за приемлемый уровень. На уступки компании идут редко, даже если рассматривают их. Стремление к росту под давлением рынка толкает компании чуть ли не в каждую продуктовую область. Несмотря на то что несколько компаний, обладающих фундаментальными преимуществами, процветают, большинство обрекает себя на мышиную возню, где никто, естественно, выиграть не может.

Ирония заключается в том, что популярная деловая пресса, уделяющая много внимания новым отраслям промышленности, склонна представлять эти редкие случаи успеха как доказательство того, что мы стоим на пороге новой эры конкуренции, в которой ни одно из старых правил не действует. На деле же верно обратное.