Чего не следует делать

А теперь несколько слов о том, чего делать нельзя.

1. Прежде всего, нельзя слишком усложнять. Иннова- ции рассчитаны на простых смертных, и если мы надеем- ся обеспечить инновациям хотя бы минимальный успех, то должны предвидеть, что ими заинтересуются частичные или даже полные идиоты. В конце концов, «дефицита некомпе- тентности» пока не наблюдается. Все «слишком умное», ка- сается ли это конструкции или способов эксплуатации, поч- ти наверняка обречено на неудачу.

2. Избегайте диверсификации, избегайте дробления, не пытайтесь делать слишком многое одновременно. Это логическое следствие одного из правил, которых нужно при- держиваться: сосредоточьтесь на чем-то одном! Инновации, которые оторвались от своего ядра, неизбежно «размывают- ся». Они остаются идеями, не становясь инновациями. Таким ядром не обязательно будет технология или ноу-хау. По сути, знание рынка сильнее объединяет любое предприятие (ком- мерческую фирму или государственное учреждение), чем ноу-хау. Однако у инновационной деятельности должно быть ядро, в противном случае неизбежно распыление усилий. Ин- новация нуждается в поддержке, в концентрированной энер- гии ее создателей. Инновация также требует, чтобы люди, во- площающие ее в действительность, хорошо понимали друг

друга, а это, в свою очередь, невозможно без единения, обще- го «ядра». С этой точки зрения большое разнообразие и дро- бление таит в себе немалую опасность.

3. Наконец, не пытайтесь заниматься инновациями впрок, «на будущее». Инновации должны быть рассчита- ны на немедленное воплощение! Правда, инновация может оказаться «долгоживущей», и через 20 лет не достигнув эта- па своей «зрелости».

Но недостаточно, например, просто сказать: «Через 25 лет появится так много стариков, что наша новая разработка им обязательно понадобится». Гораздо лучше, если авторы инновации смогут сказать: «Уже сейчас в мире достаточно пожилых людей, чтобы они почувствовали на себе преиму- щества новой разработки. Конечно, время не стоит на месте, и через 25 лет количество пенсионеров существенно увели- чится». Но если для инновации не находится достойного места и немедленного применения в настоящем, мы полу- чаем вовсе не инновацию, а что-то вроде рисунков из запис- ной книжки Леонардо да Винчи, т. е. «блестящую идею». Многие ли наши современники могут соперничать своей ге- ниальностью и прозорливостью с Леонардо да Винчи и рас- считывать на то, что их записные книжки сами по себе при- несут бессмертие авторам?

Первым новатором, который полностью принял это утверждение, был, наверное, Томас Эдисон. В его время (т. е. в период с 1860 по 1865 годы) едва ли не каждый второй изо- бретатель в электротехнике работал над созданием устрой- ства, которое впоследствии получило название электриче- ской лампочки. Десять лет Эдисон ждал появления соответ- ствующих знаний – до того момента работа над осветитель- ной лампочкой была «работой на перспективу». Но когда по- явились соответствующие знания, т. е. когда появилась реаль- ная возможность превратить лампочку из «идеи» в «реаль- ность», Эдисон мобилизовал всю свою колоссальную энер-

гию, весь необычайно талантливый персонал своей лабора- тории и в течение двух лет занимался исключительно реали- зацией этой одной инновационной возможности.

Инновационные возможности нередко требуют длитель- ной подготовки. Например, в фармацевтической промышлен- ности на проведение научных исследований и разработку но- вого лекарственного препарата тратится до десяти лет. Тем не менее, ни одна фармацевтическая компания даже не поду- мает начать разработку нового препарата, который – в случае успешного завершения испытаний – не найдет немедленного применения на рынке в качестве лекарства, удовлетворяюще- го существующие потребности медицины.