2015-10-13
686
5.5. Структурные методы управления конфликтами:
-использование руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива, стимулирование и т. п.
- четкое разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и получает различную информацию, системе полномочий и ответственности и т. п.);
- использование координирующих механизмов (строгое соблюдение принципа единоначалия, распределение полномочий упорядочивает взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации);
-разведение участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т. д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
- создание определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
-введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т. п.);
|
|
|
- слияние разных подразделений и наделение их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями.
- установление общих целей, формирование общих требований. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях;
- создание эффективной системы вознаграждений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников, и стимулирует снижение конфликтности.
5.6. Межличностные методы разрешения конфликтов учитывают степень ориентации участников конфликтной ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера.
Выделяют следующие основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях, достигших уровней, которые угрожают функционированию организации:
· уход (уклонение) – отказ от каких – либо активных действий по разрешению конфликта или отказ от претензий. Реакция на конфликт выражается в игнорировании и фактическом его отрицании. Предлогом могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы. Цель – отложить разрешение конфликта (как-нибудь само собой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.
Такое поведение уместно, когда предмет разногласий не представляет особой ценности, а ситуация может разрешиться сама собой, либо сегодня отсутствуют условия для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся.
|
|
|
· сглаживание – отказ от собственных интересов, избегание точек разногласия под лозунгом «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Причиной такого поведения может служить стремление сделать «жест доброй воли», завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота у противоположной стороны.
Рационально так поступать, когда предмет разногласий имеет меньшую ценность, чем хорошие взаимоотношения. Однако для эффективного руководства подчиненными данная стратегия не должна быть доминирующей.
· поиск компромиссов – принятие до определенной степени точки зрения другой стороны. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Предполагает достижение компромисса и взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон под девизом «мы вам, а вы нам» или «ни вам, ни нам». Преимущество такого исхода – взаимная уравновешенность прав и обязанностей, легализация отношений, снятие напряженности, уменьшение недоброжелательности. В некоторых случаях плохое решение лучше, чем его отсутствие: «лучше плохой мир, чем хорошая война». Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко. Но следует учитывать, что через какое-то время могут проявится и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца. В этом случае можно обратится к рассмотрению кчеткой формулировке требований к работе, использованию координирующих механизмов, системе поощрения, установлению единых целей и формированию общих ценностей и т.п.;
· приспособление (уступка) – основывается на понижении своих стремлений и принятии позиции оппонента;
· конфронтация – открытое обсуждение, ориентированное на решение проблем, конструктивную работу с разногласиями;
· идентификация общего «врага» – вовлеченные в конфликт стороны могут разрешить существующие между ними противоречия, объединившись в борьбе против общего «врага»;
· силовое давление (принуждение) – конкурентное выделение одной точки зрения за счет других, навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения;
· конкуренция – принуждение партнера к принятию вашей точки зрения, во что бы то ни стало. Может привести к доминированию и в конечном итоге уничтожению одного партнера другим. Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция стимулирует талант и развитие способности.
Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника, нацелена на сиюминутный выигрыш, не способствует сохранению взаимоотношений. В коллективе при использовании руководителем подавляет инициативу подчиненных и инициирует возможность повторных вспышек из-за ухудшения взаимоотношений. Может быть эффективной в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.
· сотрудничество – поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны, хотя бы частично. Участники конфликта признают право сторон на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. В варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись.
