Возможные последствия конфликтов и действия руководителя

4.1. Основными дисфункциональными последствиями могут быть:1 1 Тренев Н. Управление конфликтами // Консультант директора. – 2000.- № 7. – С. 21.

- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

-сильная преданность своей группе и рост непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

-отношение к другой стороне как к врагу;

-представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных;

-сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

-увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

-смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Открытое управление позволяет добиваться принятия выгодных решений, прежде всего, в долгосрочной перспективе, способствует взаимному доверию, вере в потенциал коллектива, согласованию интересов, чувству социальной защищенности, раскрытию потенциалов сотрудников. Это особенно важно в периоды кризисов, внедрения инноваций, реструктуризации, смены стратегической ориентации.

4.2. Основные функциональные последствия:

- проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к ее решению;

- сводятся к минимуму или совсем устраняются трудности в осуществлении решений, связанные с враждебностью, несправедливостью и необходимостью поступать против воли;

- стороны впоследствии больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих предконфликтных ситуациях;

-уменьшается синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей.

4.3. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками руководителю необходимо1:

· в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью. Не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта. Нагрубив, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

· ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а в замен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится. В противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

· хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках. В противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

· не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

· быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково. Критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания – стабильно плохая. Иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с «неудобным» характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

· выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

· быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

· решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз уличенного в этом сотрудника строго предупредить о недопустимости подобного поведения. А если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует видеть и тех, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

· если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто призывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что способы разрешения конфликтов зависят от обстоятельств и многих факторов, включая и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами.