Проблемы реализации инноваций

Исследования процессов реализации нововведений в организациях показывают что особое внимание необходимо обратить на противодействующие силы.

Развивающиеся организации, живущие в режиме нововведений обычно безболезненно относятся к ним. Сама жизнь в таких организациях является процессом смены состояний через нововведения, которые носят не разовый характер, а систематичны и продуманы. В таких организациях оценка нововведений ведется с позиций эффективности и целесообразности, а реакции на нововведения адекватны, независимо от того выступает ли оно в виде альтернативного нормотворчества(выводится из прежних норм организационной жизни) или несет в себе вообще новые элементы. При этом нет культа новизны или недооценки существующего.

Часто реакции на инновации могут быть обратными в виде сопротивления и противодействия.

Под сопротивлением изменениям понимаются «любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в организации». (Ньюстром Д.В., Девис К. Организационное поведение. – СПб. 2000. – С. 347.)

Ощущаемая угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной. Сопротивление – это «первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды для себя» (Организационная психология. / под ред. Винокулова Л.В., Скрипюка И.И. – СПб. 2001 – С. 370.)

Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, обращаясь к жалобам, проволочкам, пассивному сопротивлению, которые могут быстро перерасти в несанкционированное отсутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.

Такое поведение объясняется тем, что «всякое изменение неизбежно противостоит уже сложившемуся объекту с уже увязанными между собой целями, связями, нормами. Функционирование, то есть цикличное воспроизводство каких-то действий, резуль­татов, только тогда и может быть эффективным, когда оно регулярно. Нововведение (организационное изменение – ред.) на какое-то время «сбива­ет» функционирование, требует его перестройки, и затем восполнения потерь времени, труда, ритма».

(Пригожин А.И. Нововведение: стимулы и препятствия. – м. 1989. – С. 73.)

Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных индивидов и социальных групп (профессиональных, организационных и др.). Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями организации и между собой. Как уже отмечалось, в этом – главный источник рассогласований в процессах изменений, сопротивления изменениям. Следовательно, для менеджмента организации, необходимо как можно раньше обнаружить сопротивление изменениям и принять соответствующие меры.

Сопротивление изменениям имеет различные формы проявления, по которым возможно его обнаружить: наиболее распространенной формой отрицательной реакции на изменения являются жалобы, с которой, в большей либо меньшей степени сталкиваются 91,7% руководителей; уменьшение интенсивности труда – ее выделяют 66,7% опрошенных руководителей, хотя, большинство из них, встречаются с ней довольно редко; несанкционированное отсутствие на рабочем месте – с такой формой сопротивления изменениям приходилось встречаться 33,3% руководителей, но, в их случае, это происходит редко; частичное неисполнение новых или старых обязанностей – с этой проблемой редко сталкиваются 50% руководителей высшего и среднего звена; саботаж и забастовки, также могут иметь место в ходе организационных изменений, хотя в практике опрашиваемых руководителей такого не случалось.

Противоречие между изменениями и интересами персонала, неудавшийся опыт предшествующих изменений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное нововведение, но и на изменения вообще. Подобная установка распространена в разных социальных группах. У нее нет однозначной зависимости от образовательных, половозрастных и иных характеристик людей. К тому же проявляется она, в отличие от предыдущих не прямо, а в косвенных формах, хорошо приспособленных к внешним условиям. Необходимо выделить их, сначала на стадии восприятия новшества, а затем при осуществлении нововведения.

В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на новшест­ва, сложился целый набор стереотипов их первоначального восприятия. Этот набор стереотипов антиинновационного восприятия включает следующие варианты антииновационных реакций: (Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. – М. 1989. – С. 79).

«Это у нас уже есть». Приводится пример, действи­тельно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае оппонент вынужден дока­зывать значимость различий и обманчивость сходства. Тут есть реальный шанс поставить исход дела в зави­симость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия нетрудно противопоставить контр­аргументы сходства, ничуть не ставя под сомнение не­обходимость перемен вообще, а только целесообразность именно данного предложения».

«Это рискованно». Естественно, это рискованно. Вопрос только в том, стоит оно того, чтобы идти на риск? И как велик риск, если ничего не изменится».

«Это у нас не получится». Перечисляется ряд особенностей и подчеркивается местная специфика, объёктивные условия которой, делают невозможным данное нововведение, причем все они не могут быть известны оппоненту: если он «свой», то преобла­дают доводы внешнего порядка, если извне, то упор делается на местную специфику». Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. – М. 1989. – С. 80.

«Мы всегда так делали». Успех в прошлом – враг изменений, и, прежде всего тогда, когда его поднимают на щит как единственный и неповторимый гарант успеха в разработке новых путей».(Гневко В.А. Государственное и муниципальное управление. Менеджмент теорий и отраслей. – СПб. 2001. – С. 116.)

«Это не решает наших главных проблем». Поза сто­ронника радикальных решений. Новшество в этом слу­чае получает образ паллиатива, а инноватор – черты недостаточно смелого и активного проводника подлин­ного прогресса. Поскольку разведение главного и вто­ростепенного – дело интерпретации, возможность отво­да почти гарантирована».(Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. – М. 1989. – С. 80.)

«Это требует доработки». У новшества выделяются его действительные недостатки, ограничения, недора­ботанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в ра­бочем режиме. Однако тем самым новшество наделяет­ся характеристикой «сырого», «недодуманного до конца», а значит, хотя и очень нужного, но не готового к применению.

«Здесь не все равноценно». Ставка на отсечение не­которых деталей по любому из названных выше сообра­жений, отчего новшество либо становится «безобидным» по своему инновационному потенциалу, «приручается», либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится.

«Есть и другие предложения». Подразумеваемся вполне реальная альтернатива данному новшеству, вы­двигаемая другими организациями, лицами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с параллельными инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу их взаимоотношений между собой.

Предложение альтернативных изменений или оставить все как есть – такая форма сопротивления персонала изменениям, по данным проведенного опроса, является одной из наиболее распространенных, хотя и малозаметной (в большей или меньшей степени с ней встречаются 75% опрошенных руководителей).

«Это преждевременно» Идея расценивается как положительная, но организация якобы не готова к ее реализации, люди не созрели. Воплощение идеи переносится на неопределенное время.

Есть, конечно, немало вариантов отторжения нов­шества и тогда, когда его жизненный цикл уже на­чался. Но все это характеризует проявление антиинновационного сознания и поведения на стадии восприятия новшества. Когда же начавшийся инновационный процесс все-таки переходит в нововведение, то для его остановки или минимизации существует не менее отработанный набор методов. Среди них наиболее распространенными можно считать следующие:

Метод «конкретизирующих документов». После решения о начале нововведения (постановление директивных органов, приказ по министерству, объе­динению и т. д.), естественно, требуется во исполнение и развитие его подготовить специальные инструкции, уточняющие действие отдельных положений общего ре­шения до операционального уровня. Тут открывается некоторая амплитуда колебаний в толковании этих по­ложений и, что еще важнее, возможность их законного дополнения. И то и другое вполне может вестись в сто­рону снижения масштабов изменений. Главное средство для этого – ограничения на использование новых средств, на диапазон их распространения, на объем их содержания. В результате радикальное нововведение преобразуется в совершенствующее.<…>

Метод «кусочного внедрения». Обычно под видом по­этапности освоения какого-то новшества применяется только один из его элементов. Так, например, вводится бригадокомплект, но без хозрасчетных отношений. В этом случае бригадный подряд не состоится. Или же предлагается выборность руководителей подразделений, кандидатуры которых рекомендуются вышестоящей ин­станцией. То есть заданного эффекта не получается и открывается возможность возвратного нововведения.

Метод «вечного эксперимента». Многие экономические и организационно-управленческие нововведения проходят предварительную апробацию на отдельном объекте, чтобы затем, в случае успеха, распространить их на все однопорядковые ему. Иногда же эксперимент завершен и целесообразность нововведения доказана, но его искусственно держат в экспериментальном статусе целые годы. <…>

Метод «отчетного внедрения». В сущности, это расхождение между номинальным освоением и фактическим использованием новшества. По требованию «сверху» предприятие устанавливает оборудование, даже не­которое время эксплуатирует его, но затем оно постоянно бездействует или используется не в проектной мощ­ности. Информация же в отчетах по новой технике фик­сирует новшество как освоенное. Так же происходит со многими организационно-управленческими нововведе­ниями. Степень искажения при этом крайне трудно под­дается учету.

Метод «параллельного внедрения». Новшество сосуществует со старым. Многие элементы последнего не замещаются новыми, а продолжают действовать с ними одновременно, параллельно».(Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. – М. 1989. – С. 79-82).

Конечно, этот перечень, вероятно, не полон. Но, тем не менее, он позволяет нам сформировать представление о том, как и в какой форме осуществляется сопротивление переменам в организациях.

Таким образом, основная проблема преобразований в организации, заключается в возникновении феномена сопротивления изменениям, агентом которого становится индивид или определенная социальная группа, имеющая непосредственное отношение к организации планирующей или осуществляющей изменения.