2015-10-13
1841
Реализация инноваций представляет собой одну из наиболее трудных и важных фаз инновационного процесса. Теоретически наилучшее решение определённой реальной или потенциальной проблемы так и останется лишь теорией, если по каким либо причинам практически нельзя реализовать данное нововведение.
На процесс реализации инноваций в организациях воздействует столько переменных, что разработка универсальной всеохватывающей инструкции не представляется возможной на сегодняшний день.
И. Перлаки в своей работе «Нововведения в организациях» утверждает, что в основе успешной реализации нововведения (нововведение, по мнению И. Перлаки, является результатом процесса решения организационной проблемы) лежит соблюдение трёх принципов:
Наблюдение или предвидение организационных трудностей
Принцип органической связи возникновения, разработки и реализации нововведений.
Рис. 1
Подготовительная фаза реализации
Формулирование проблемы
Сбор и обработка информации
|
|
|
Выработка альтернативных решений
Исполнительная фаза реализации
Реализация
Выбор наилучшего решения
Успешная реализация нововведений зависит от правильно выбранного методологического подхода и метода. Нововведение в организации, по сути, является результатом процесса решения организационной проблемы. Вопрос о том, будет ли предложенное нововведение успешно реализовываться, определяется не только на фазе реализации. Реализация предлагаемого нововведения будет зависеть, например, и от того, какие методики и методы использованы па фазах формулирования проблемы, сбора и обработки информации о «проблемной ситуации» и т. д. Уже на этих фазах необходимо думать о том, как предлагаемое нововведение и процесс его возникновения, разработки и реализации повлияют на работников организации и на создание предпосылок для всестороннего вовлечения работников в инновационный процесс. Следует создать условия для всестороннего вовлечения работников в инновационный процесс. «Чем активнее работники объекта нововведения будут участвовать в процессе возникновения, разработки и реализации этого нововведения, тем больше вероятность его успешной реализации».(И. Перлаки «Нововведения в организациях», М.: Прогресс, 1989г., с 83.)
Успех реализации нововведения на определённом объекте будет в значительной мере зависеть от того, как данное нововведение дополнится и усилится нововведениями в тех звеньях, параметрах и факторах, от которых оно зависит и на которые влияет. Здесь срабатывает следующие принцип.
Принцип плановой интеграции нововведения с объектом, на котором оно реализуется (организационной единицей, организацией, средой организации).. Успех (в смысле долговременных и кратковременных результатов реализованного нововведения, как и инновационного процесса) реализации нововведения на определенном объекте будет в значительной мере зависеть от того, как данное нововведение дополнится и усилится нововведениями в тех звеньях, параметрах и факторах, от которых оно зависит и на которые влияет. В большинстве случаев реализованное нововведение в какой либо организационной подсистеме (иерархически высших, низших и на том же уровне) должно дополняться и усиливаться нововведениями практически во всех организационных подсистемах, с которыми данная подсистема непосредственно взаимодействует. Соответственно должны меняться и связи с этими подсистемами. С помощью дополнений и сопутствующих нововведений первоначальное нововведение интегрируется как с объектом нововведения, так и со всей организацией.
|
|
|
Принцип активной поддержки вышестоящих звеньев. Активная поддержка и участие руководства организации в процессе реализации нововведения является необходимой предпосылкой успешной реализации каждого нововведения в организации. Требуется также поддержка и участие вышестоящих органов. Без активной поддержки реализация нововведения (как и весь инновационный процесс) не может быть успешной. Это обусловлено тем, что причиной возникновения определённых организационных проблем не всегда является сам объект нововведения, зачастую – это результат недостаточного внимания со стороны руководства.
Практика неоднократно доказывала, что создатели и разработчики нововведения не всегда учитывают все трудности, связанные с его реализацией. Инноваторы переоценивают его преимущества и недооценивают недостатки, а работники объекта нововведения, наоборот, делают больший укор на недостатки. Инноваторы и работники объекта нововведения иногда рассматривают данное нововведение с различных точек зрения. Инноватор рассматривает выгоды нововведения с личной точки зрения, а невыгоды — с точки зрения «всей организации». Работники объекта нововведения, наоборот, рассматривают невыгоды нововведения (которые они ощущают прямо и непосредственно) с личной точки зрения, а выгоды (которые они лично не могут ощущать и которые их не касаются) - с точки зрения «общеорганизационной».
Чтобы обеспечить успешный ход процесса реализации нововведения, инноватор должен воспринимать предлагаемое нововведение с точки зрения работника данного объекта нововведения. Инноватор должен понимать, что его взгляды и отношения к нововведению могут не совпадать с взглядами и отношениями работников объекта нововведений. Это позволит ему определить потенциальные трудности реализации данного нововведения и лучше спроектировать процесс его реализации.
Инноватор не должен забывать, что взгляды, отношения и способы мышления работников объекта нововведения позволяли им эффективно осуществлять работу старым способом.
Питер Друкер в своей книге выделил ряд принципов, придерживаясь которых организация способна с наименьшими издержками осуществлять изменения внутри себя. (Друкер П. «Задачи менеджмента в 21 веке», М.: Аланс, 1997г., с 74.)
Первому, и базовому принципу он дал название «Политика создающая будущее». Сущность этого принципа заключается в отказе от “вчерашнего дня”. Дракер считает, что нужно прекращать ресурсное обеспечение любых направлений деятельности сразу как только они перестают повышать производительность, эффективность и приносить прибыль. Самый важный ресурс, по мнению Дракера – это время и силы квалифицированного персонала, и допускать безрезультатное использование этого ресурса крайне безответственно. Такую высокую оценку персонала П. Дракер объясняет тем, что любое новое начинание всегда сопряжено с непредвиденными трудностями и должно проводиться под руководством лучших специалистов. «Специалисты, которые заняты борьбой за сохранение вчерашнего дня, не могут создавать день завтрашний»
|
|
|
Из первого принципа вытекает второй – “Принцип организованной ликвидации ”. Необходимо регулярно производить проверку каждой сферы деятельности на “жизнеспособность”. В результате таких проверок организация делает вывод о текущем состоянии и целесообразности существования какой-либо из них. П. Дракер однозначно оправдывает полную ликвидацию какого либо направления в трёх случаях:
· если жизнеспособность товара (услуги, рынка или процесса) характеризуется фразой: " несколько лет еще наверняка продержится",то поддержание этого направления «на плаву» обойдётся неоправданно дорого. «Угасающий товар связывает по рукам и ногам самых способных и опытных специалистов»
· если единственный аргумент в пользу сохранения товара формулируется как " все равно мы на него уже ничего не тратим " (т.е. затраты, связанные с налаживанием его производства, организация уже вернула). Здесь идёт речь о направлении, которое, хоть и не нуждается в дополнительном финансировании, но и не приносит существенной пользы.
· наличие старого и "умирающего" товара, ради сохранения которого тормозится или вовсе остается без внимания развитие нового и перспективного товара (услуги, рынка или процесса).
Принцип «Планового совершенствования» Друкер позаимствовал у японцев. «Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации» (с.85). Следует обратить внимание на необходимость четкого определения тех характеристик которые будут совершенствоваться.
|
|
|
Если речь идёт, к примеру о производимой продукции, то нужно решить будет снижаться её себестоимость или расширяться ассортимент, будет повышаться её качество или увеличиваться объём производства.
Четвёртый принцип – «Использование успеха». Руководство должно уделять внимание не только проблемам, возникающим в организации, но и успешно закончившимся инновационным проектам - «Любой успешный проект необходимо превращать в отправную точку для следующего»(с.91)
Речь идёт, в первую очередь, о персонале, который участвовал в реализации проекта. Опыт и личные качества этих людей необходимо использовать с максимальной эффективностью, привлекая их к управлению новыми инновационными проектами.
Последний принцип Друкер сформулировал следующим образом: «Политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен»
Чтобы преуспевать, организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности. Главная причина не в том, что «лидер перемен» нуждается в непрерывном обновлении а в том, что систематизированная инновационная деятельность создает отношение к организации как к «лидеру перемен», другими словами, формирует имидж «лидера перемен». Эта политика заставляет каждого члена организации видеть в изменениях новые возможности, и тем самим прилагать максимум усилий к их реализации.
К принципам инновационных изменений в организации являются также следующие:
· Простота организации
· Автономия
· Управление через культуру
Принцип простоты организации предполагает: сокращение ступенек иерархической лестницы, промежуточных структур и элементов власти, наличие достаточно развитых человеческих интеллектуальных, духовных сил и способностей и умелое их использование.
Принцип автономии инновационной организации означает умение видеть и опираться на способности членов организации. Для этого они должны иметь свободу действия и быть ответственными за свои действия. Только это является условием возрождения творчества в отличие от стандартизированных операций существующих в рационалистической организации.
Принцип управления через культуру предполагает переход к преимущественному использованию в управлении возможностей и средств организационной культуры (культурный менеджмент). В современной организационной культуре рационализация и расчет теряют свое определяющее значение и на первый план выступает мобилизация духовных ресурсов, связанных со способностью к изменениям и инновациям.
