Этап - назначения преемников на должности

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.[16]

Работа с резервом кадров планируется и ведется на короткий (1 - 2 года) и длительный (5 - 10 лет) периоды.

Главной задачей планирования является предупреждение о вакансии руководящих должностей для сохранения кадрового потенциала организации и обеспечения необходимой непрерывности в решении поставленных задач.

Польза планирования.

Представление о целях, формах, инструментах и подходах при планировании резерва дает приведенная ниже таблица:

4Обеспечение поддержки руководителей в работе с персоналом;

4Систематическое изучение и выявление кадрового потенциала на основе единого подхода;

4Широкое выдвижение руководителей и специалистов из " своих рядов ";

4Своевременное применение дополнительных мер для покрытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров);

4Целенаправленное выдвижение наиболее перспективных работников для выполнения руководящих и специальных управленческих функций.

Основными факторами планирования являются:

4Возрастная структура;

4Квалификационная структура;

4Структура потенциала кадров.

Инструменты планирования:

Возрастная структура кадров. Анализ возрастной структуры: возрастной состав работников по должностям; сроки ожидаемого высвобождения персонала (текучесть, выход на пенсию и др.); является ли средний возраст допустимым или скорее критическим; обеспечивается ли принцип выдвижения из "своих рядов" при имеющейся возрастной структуре руководителей и специалистов.

Квалификационная структура кадров. Анализ квалификационной структуры: квалификация работников по должностям и уровням управления; квалификационная структура в будущем; сколько и кого нужно; где ощущается недостаток руководителей и специалистов.

Структура потенциала кадров. Анализ потенциала кадров: имеется ли необходимый резерв кадров в нужном количестве, качестве; кто включен в резерв.

Методы подготовки кандидатов зачисленных в резерв можно выделить следующие:

· индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководства;

· стажировка в должности на своем и другом предприятии;

· учеба в ИПК в зависимости от планируемой должности.

При организации внутрифирменной подготовки резерва, проводящей непосредственно в организации, используются:

· школы (курсы) молодых специалистов, как правило, без отрыва от производства;

· школы резерва руководителей, в которых обучение осуществляется в, основном, без отрыва от производства, по индивидуальным программам;

· тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до 2 недель или без отрыва, с периодичностью занятий от одного раза в неделю до двух раз в месяц;

· тематические курсы при базовых вузах, предназначенные главным образом, для углубления знаний кандидатов по профилю их работы, с отрывом от производства до 2 дней в неделю;

· курсы и стажировка в зарубежных центрах, на предприятиях;

· самостоятельное обучение работника, по индивидуальному плану;

· стажировка на должностях, опыт работы на которых необходим для кандидата в резерв на определенную должность;

· стажировка на различных должностях для углубления знаний и расширения кругозора;

· стажировки по основной должности - исполнение обязанностей по той должности, на которую рекомендуется кандидат, в период отпусков и командировок основного (штатного) руководителя;

· планомерное перемещение и продвижение работника, состоящего в резерве, на различные руководящие должности для приобретения им необходимых знаний и опыта работы;

· работа в составе комиссий по выработке решений и проверке деятельности различных подразделений (как своей организации, так и других);

· участие в работе совещаний, конференций, семинаров, симпозиумов для ознакомления с новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки. При работе с резервом необходимо применять творческий подход.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ. [17]

Общая программа включает теоретическую подготовку:

- обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления;

- заполнение пробелов в образовании кандидатов, зачисленных резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;

- обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Форма контроля - сдача экзамена (зачета).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Их подготовка сочетает теоретическую и практическую части и осуществляется по следующим направлениям:

- обучение в центрах дифференцированно (по группам специальностей);

- деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;

- решение конкретных задач по специальностям.

Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по улучшению управления организацией, реализации деятельности и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям:

обучение в Академии государственной службы, институтах повышения квалификации, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями организаций. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственным за подготовку резерва.

Поддержание резерва.

Перемещения. Под перемещением понимается перевод работника в пределах организации одной должности на другую того же уровня ("по горизонтали").

Обычно перемещение не сопровождается увеличением заработной платы. Оно способствует улучшению базы для формования за счет своевременного обновления кадров, сочетания опыта старых кадров с энергией молодых. Движение " по горизонтали " может дать значительный положительный эффект, ибо на новом месте работник не только может применять свои знания, но, и вынужден учиться. А это безусловно, активизирует активность, вызывает приток энергии, поднимает инициативу, кроме того, такое перемещение открывает дорогу для выдвижения новым кадрам управления.

Подбор заместителя руководителя на любом уровне управления, прежде всего, должно предусматривать потенциальную возможность использования этого работника на должности руководителя. На практике часто сказывается, что руководитель старается назначить своим заместителем работников, неперспективных с точки зрения дальнейшего выдвижения (например, по возрасту, состоянию здоровья, квалификации и т.д.) Тем самым создается благоприятная ситуация для руководителя, так как на фоне таких заместителей он становиться не заменим. Следствие - уменьшение базы для формирования резерва.

Повышение в должности. Это перемещение работника на вышестоящий и выше оплачиваемый пост в той же организации. Важно, чтобы зачисление в резерв давало возможность реального продвижения. Иначе вся работа с резервом может быть дискредитирована и мотивация сотрудников на максимальное проявление собственных возможностей и работу с большей отдачей будет падать.[18]

Оценкой эффективности процесса подготовки резерва руководителей является успешная деятельность организации в долгосрочной перспективе.

Существуют показатели для оценки результатов работы с резервом: