Стратегия руководителя при разрешении конфликта

1. Поощрение общения между спорящими сторонами.

Общение выступает как аудиотерапия. Конфликт нивелируется тогда, когда теряет свою иррациональ­ную природу и ее место занимают насущные задачи по обеспечению нормального делового общения.

2. Нивелирование природы конфликта.

Не из-за чего спорить. И делить нечего, кроме пыльного шкафа в приемной, кофейника общего пользования и длинных ног секретарши Светы. Вы поняли? Замечательно! Объясните другим.

3. Постановка акцентов на преходящей природе соперничества.

Когда в бессмертной «Илиаде» Елена укоряла Париса в трусости, он произнес психологически вер­ное замечание: «Ну и что, я буду побеждать потом!» Фортуна переменчива, еще никому не удавалось поймать ее в свои сети надолго. Кто знает, кто кого будет упрекать завтра в отсутствии ума.

4. Ограничение сферы проявления конфликта во времени и пространстве.

«Так, хватит выяснять отношения, я прошу вас приступить к работе. Не думайте, что я буду кормить вас за красивые глаза. И хватит шуметь! Я здесь главный!» Вот что должны слышать сотрудники от босса-миротворца. И лояльность цела, и нервы.

5. Сложный, факторный анализ конфликтующих сторон.

«А почему Вася ведет себя так? Он же никогда не был конфликтным сотрудником. Кто на него повли­ял, откуда эти дикие выходки? Ведь Василий был всегда спокойным и лояльным».

6. Стадийный анализ конфликта, его нивелирование в каждой фазе.

Как только горячие головы начинают мутить воду, вы тут же реагируете. Ваша задача: не довести столкновение до полномасштабных скандалов. И чем раньше вы сможете затушить конфликт, тем лучше для вашего имиджа руководителя.

7. Демонстрации целесообразности двусторонних уступок.

«Да уступите вы им, пожалуйста. Я с ними пере­говорю, и завтра пойдем в театр все вместе. Должен же кто-нибудь быть умнее?»

8. Запрет на третирование и психологическое подавление противной стороны.

«Прекратите драку, что вы себе позволяете?! Да, мне тоже жаль, что дуэли запрещены. А то бы вступился за мир в коллективе. Перестаньте обзывать коллегу дурными словами. Это я вам говорю. Лидочка, звоните в милицию!»

Руководитель может научиться вычислять заранее «ходячих конфликтогенов». Провокаторами конфликтов являются сотрудники, которые облада­ют специфическими чертами характера:

1) думают только о себе;

2) действуют методом штурма, а не ищут путей решения, приемлемых для всех;

3) занимаются планомерной и полномасштабной подтасовкой фактов;

4) тратят львиную долю рабочего времени на поиски слабых мест у противника;

5) считают, что отступают только слабые люди;

6) мнят себя всезнайками;

7) умело маскируют свои намерения по дестабилизации отношений;

8) любой ценой добиваются выигрыша;

9) если дискуссия не приносит им явных дивидендов, немедленно сворачивают ее.

Стили конфликтного поведения.

Рис. 1.15. Стили конфликтного поведения

В зависимости от психологических особенностей каждый сотрудник тяготеет к конкретному стилю конфликтного поведения. Среди стилей поведения выделяют конкуренцию, уклонение, приспособление, сотрудничество, компромисс.

Стиль конкуренции выбирают те, кто:

1. обладает большим авторитетом, чем остальные участники конфликтного противостояния;

2. не имеет времени на долгое раздумье, ведь ситуация может выйти из-под контроля;

3. готовы идти до последнего, потому что им нечего терять;

4. кому нужно быстро принять решение;

5. любит нестандартные, дерзкие решения.

Стиль уклонения подойдет тем:

1. кого не печалит исход конфликта;

2. кто занимает выжидательную позицию;

3. кто не может потратить на конфликт много сил;

4. кто не может навязать свои правила другим.

Стиль приспособления подходит тем:

1. кто спокойно относится к итогам офисной войны;

2. для кого мир самое главное;

3. кто не знает, какое решение принять;

4. у кого шансы на победу ничтожны.

Стиль компромисса подойдет при условиях:

1. силы равны;
2. вас может устроить временное решение;
3. вы можете воспользоваться временной выгодой;
4. другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
5. удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
6. вы можете изменить свою цель;
7. компромисс позволит вас сохранить отношения;
8. вы не хотите все потерять.

Стиль сотрудничества подходит вам, если:

1. вы слишком зависите от другой стороны;
2. перегруппировка сил - вот насущная задача;
3. ресурсы, сила и авторитет равны.

Конфликты на производстве не только снижают степень лояльности - они провоцируют стрессовые ситуации. Однако стресс неоднозначно оценивается психологами, изучающими конфликты. Так, Г. Селье выделял два вида стресса: эустресс и дипресс.

Рис. 1.16. Негативные последствия стресса

Если первый оказывал на организм эффект холодного душа, то второй - негативное, разрушающее воздействие. В первом случае работник ста­рался изо всех сил, стремился подойти к работе творчески. А во втором случае сотрудники фирм по­полняли ряды пациентов психиатрических клиник.

Вот что представляют собой производственные конфликты и как далеко они могут завести работни­ка, если не приять контрмер во время.