Производственные конфликты и лояльность персонала

Конфликты - практически неизбежная часть меж­личностных отношений на работе. Их негативная сущность проявляется в понижении степени лояль­ности персонала. Вернее, неправильная и негра­мотная реакция руководителя на конфликт между подчиненными или между подчиненными и руково­дителем провоцирует снижение степени лояльности на производстве.

Учитывая актуальность проблемы и ее вечный ха­рактер, психологи пытались досконально исследо­вать конфликт как феномен. Интерес представляли и причины конфликта, и его ход, и методы и приемы разрешения. Особым предметом исследования яв­ляется поведение третьей силы в спорных и недвус­мысленных ситуациях.

Давайте дадим четкое определение конфликту. Конфликт (по-латыни «столкновение») обозначает неприятие личности или позиции другого лица или организации по ряду вопросов. Для возникновения конфликта необходимо наличие двух сторон, не принимающих друг друга. В реальной жизни столк­нуться могут и три стороны, и четыре. Но основное условие квалификации конфликта - две стороны. Больше можно, меньше нельзя. Конфликтовать мо­гут сотрудники между собой, а также сотрудник и ру­ководитель.

Каковы же причины конфликтов на практике? Психологи М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделили основные дестабилизирующие факторы, являющиеся причинами конфликтов.

Рис. 1.13. Причины конфликтов

1. Война за ресурсы. В любой фирме (особенно это касается предприятий обрабатывающей промышленности) идет постоянная война за ресурсы. Структурные подразделения фирмы могут испытывать острую нехватку ресурса. Но в качестве последних предстают и квалифицированные кадры, и офисная техника, и рабочие инструменты. Не стоит понимать ресурс как гору железной руды или партию новых ПК.

2. Взаимозависимость задач. Конфликт в данном случае возможен, если от выполнения задачи отделом А терпит убытки отдел Б. Любая фирма представляет собой живой организм с жестко увязанными между собой отдельными элементами. Если по каким-либо причинам ломается один из механизмов, из строя выходит вся система.

3. Различия в целях. Бизнес не может существовать без определенной цели. Этой целью является прибыль. Но на пути к глобальной цели стоит множество промежуточных задач. Сначала мы добиваемся выхода на региональный рынок, потом выходим на федеральный рынок. Самое главное – правильно рассчитать свои силы. Но у менеджеров компании, да и у руководителей отделов, существует свое видение, какими должны быть промежуточные задачи, что можно сделать в первую очередь, что во вторую, а чего не делать вообще. И на почве подобной разницы во взглядах происходят нешуточные конфликты.

4. Различия в представлениях и ценностях. Обычно к данному конфликтогену относят причины, вызывающие обострения отношений между работниками разного возраста. Да, это обстоятельство имеет место. Но для того чтобы придерживаться разных взглядов на жизнь и обладать разной системой ценностей, не обязательно иметь разницу в возрасте. Сколько людей, столько и мнений.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Мы все замечали, что манеры одного человека нам нравятся, его взгляды на жизнь нам импонируют. А вот поведение и речи сотрудника Сидорова раздражают. В чем дело? У каждого человека есть определенные представления, как нужно себя вести в обществе, каких правил лучше придерживаться. Если мы сталкиваемся с индивидами, которые выступают за иную шкалу жизненных ценностей, то конфликта, пусть на уровне подсознания, не избежать.

6. Неудовлетворенность коммуникациями. В бизнесе, при решении многочисленных задач, важ­но не столько говорить, сколько слышать своего собеседника. Если вы не умеете слушать, учитесь. Бывает, что два человека говорят об одном и том же, но они не слышат друг друга, потому что изначально пытаются подчинить себе участника беседы.

Р. Дарендорф более подробно рассмотрел причины возникновения конфликтов на производстве. Он выделял определенные причины их возникновения.

Рис. 1.14. Причины конфликтов по Р. Дарендорфу

1) Персональные причины. Есть несовместимые люди. Они умны, образованны, талантливы, но не могут работать вместе. Значит, им стоит подобрать ту компанию, где их способности раскроются с лучшей стороны. Следите за тем, чтобы пребывание среди приятных людей не лишило подчиненных желания работать.

2) Структурные причины. Структура успешно функционирует при работе всех звеньев. Работа с шероховатостями провоцирует сотрудников на межличностный конфликт. Однако именно персональная неприязнь приводит к поломке системного механизма.

3) Изменение организации и его структурное развитие. Тем, кто работает в фирме постоянно, кажется, что все за последние 10 лет осталось так, как было. На самом деле предприятие изменяется: оно либо расширяется, либо деградирует. Бывает так, что установленные при общем согласии правила игры перестают работать в новых, изменившихся условиях. Это обстоятельство опять провоцирует конфликт, что влечет за собой понижение степени лояльности.

4) Условия и характер труда. Условия и характер труда не могут быть одинаковыми даже в пределах одной фирмы. Сотрудники всегда занимаются поисками, где лучше. Такова уж человеческая натура. А так как у себя люди склонны замечать только дурное, а в соседнем отделе только хорошее, начинает зреть неудовольствие. В данном случае руководитель дол-

5) жен вовремя среагировать на тревожные сигналы и принять меры разъяснительного характера.

6) Распределительные отношения. Распределяя работу или ресурсы между отделами либо сотрудниками, трудно не испортить отношения с кем-либо. Не нужно боятся, данная картина типична и повсеместна. Вся жизнь есть стресс, неужели вы будете нервничать из-за какой-то второстепенной неприятности при решении насущных задач?

7) Различия в идентификации. Руководитель хотел бы видеть своих сотрудников одними, но подчиненные в силу плохо развитого инстинкта самосохранения и сильной личной воли не могут продублировать своего шефа в мелочах. Как результат, руководитель начинает чувствовать себя обманутым в лучших ожиданиях.

8) Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. За вполне мирным делом скрывается конфликтоген. Чем больше организация самосовершенствуется и развивается, тем взрывоопаснее становятся межличностные отношения менеджеров высшего и среднего звена. Более подробно мы поговорим об этом во второй главе нашей книги.

9) Различие исходных позиций. Это обстоятельство провоцирует на конфликт и менеджеров, и руководителей структурных подразделений, и директора фирмы. Главная трудность - отсутствие всяческого желания принять позицию, хотя бы немного отличную от своей собственной позиции.

Первое, что должен сделать руководитель фир­мы: вовремя диагностировать конфликт. Любое столкновение позиций легче предупредить, чем по­том преодолевать. На первый план выходит пробле­ма сбора и анализа необходимой информации. Ана­лизируя природу конфликта, будь он межличностный или межструктурный, необходимо заострить внимание на следующих моментах.

1. Причины, или источники, конфликта. Довольно часто столкновение двух личностей носит невыясненный характер. Вроде бы не ругались. Во всяком случае, свидетелей или признаков выяснения отношений никто не видел. Мы с вами уже знаем, что природа конфликта может иметь и иррациональную природу, когда личность все оценивает с позиции «мне нравится или мне не нравится». А источником может послужить все что угодно, в природе конфликта мелочей не бывает.

2. Природа конфликта. Природа конфликта: то, каким образом данный конфликт проявляется. Он может быть вялотекущим или острым, мирным или отличаться силовыми (что недопустимо) методами разрешения.

3. Биография конфликта. Даже если сотрудники, никогда не выяснявшие отношений раньше, поругались только вчера, в девяти случаев из десяти они недружелюбно относились друг к другу задолго до явного столкновения. Как возник конфликт, как он развивался, сколько времени продолжалось пред-конфликтное состояние? Руководитель должен найти ответы на эти и другие вопросы.

4. Стороны конфликта. Стороны конфликта могут быть как его явными участниками, так и тайными. Вообще, анализируя любой конфликт, нужно задать вопрос, а кому это выгодно. При найденном ответе вы получаете полную картину конфликта. Данный метод позволяет увидеть все стороны. Известно, что большинство людей предпочитает скрытое участие в противостояние: так и себе дешевле, и другим дороже.

5. Отношение сторон к конфликту. Каким видят конфликт сами участники: бурей или же легкой разминкой? Как они сами относятся к столкновению: как к неизбежному злу или как к вселенской битве? Какие методы на пути примирения были ими уже использованы? Наконец, возможно ли примирение в принципе или же это война до победного конца?

6. Формальные и неформальные взаимоотношения сторон и их лидеров. Почему это важно? Как ни странно, но именно постоянное повседневное общение конфликтующих сотрудников проливает свет на природу конфликта больше, чем беседа руководителя с той или иной стороной. Ведь, если понаблюдать, как ведут себя лидеры сторон, становится ясно, достигнут ли конфликтом апогей или еще нет.

Наибольшую трудность для руководителя представляет собой превентивное диагностирование. Здесь, как у Н. Макиавелли, необходимо сочетать качества лиса с качествами льва. Там, где нужны анализ и информация, проливающая свет на конф­ликт, необходимы качества рыжей хитрюги. А где требуются твердость и талант администратора, по­наблюдайте за львами в передаче «Диалоги о животных».

Профилактика конфликтов должна включать в себя следующие процедуры:

1. правильную расстановку сотрудников во время производственного процесса.

Учитывая реальную проблему психологической несовместимости отдельных сотрудников, сделайте так, чтобы они не сидели рядом. Еще древние элли­ны, пируя сообща, никогда не сталкивали между собой оппонентов, так как это мешало получить удовольствие от общения;

2. гибкую систему оплаты труда.

Не делайте ставки на оклад. Как правило, он лишь фиксирует статус сотрудника. Лучше продумайте систему индивидуальных бонусов. Их стимулирую­щее значение значительно выше, чем у ежемесяч­ных выплат, к которым ваши работники давно привыкли;

3. совершенствование ритмов работы.

Сотрудники не должны уставать морально. Физическая усталость легко преодолима. Опасно, если работник начинает видеть полное отсутствие смысла в своем присутствии. Он часами смотрит в потолок или интересуется новостями в Интернете. Работнику нужно предоставлять то поле деятельности, где он может принести наибольшую пользу, если такое возможно в пределах вашего предприятия;

4. правильное обеспечение ресурсами и их рациональное использование.

Обеспечивая ресурсами сотрудников, старайтесь не идти на поводу у собственных личных симпатий или антипатий. Если работник вам симпатичен, то он получает новый ПК, если не очень, то старый и нуж­дающийся в ремонте. Это неправильная политика;

5. разрешение проблем взаимозаменяемости ресурсов.

Данное положение в большей степени касается редких ресурсов. Работник должен четко представлять себе, что и чем заменить. Непосредственный руководитель обязан проинструктировать подчи­ненного. Безразличие со стороны начальства ведет к охлаждению отношений и снижению степени лояльности;

6. справедливое соотношение прав и обязанностей.

Если вы увеличиваете обязанности подчиненного, то позвольте пользоваться ему некоторыми привилегиями, поверьте, фирма от этого только выиграет. Допустим, сотрудник И. С. Федоров делает невозможное, чтобы выправить имидж фирмы после скандала в деловых кругах, работая в тесном контакте со СМИ. Почему бы его не отпустить на два часа раньше, когда у вашего PR-менеджера болит голова;

7. конкретное распределение обязанностей, чтобы каждый подчиненный понимал, что ему предстоит сегодня сделать.

Четкая фиксация обязанностей избавляет сот­рудников от межличностных столкновений, а руководителя - от стремления применять штрафные санкции;

8. работа руководителя над своим позитивным имиджем.

Директор фирмы должен взять на себя обязан­ности третейского судьи, который в случае конфлик­та проявит себя как третья сила, способная зату­шить негативное отношение сторон друг к другу, враждебные действия;

9. нормализацию межличностных отношений.

Нормализация межличностных отношений включает в себя комплекс корпоративных мероприятий: организацию совместного отдыха, вечеринок, а также выработку приемлемых для всех правил игры, офисного регламента;

10. укрепление корпоративной субкультуры.

Это следствие политики нормализации. Ведущая роль здесь отводится руководителю. Корпоратив­ные мероприятия должны стать постоянными, толь­ко при этом условии можно говорить о консервации субкультуры.

11. контроль над слухами и негативными высказываниями в адрес отдельных сотрудников.

Казалось бы, не царское это дело - следить за сплетнями на производстве. Конечно, если дело касается клерков, то за слухами следить будет руково­дитель отдела. А если менеджеров высшего звена, тех, кто вместе с руководителем разрабатывает стратегическую линию предприятия, то директору фирмы стоит хотя бы изредка интересоваться беседами в кулуарах;

12. распределение равномерной нагрузки между работниками.

Нельзя допустить ситуацию, когда Сидоров рабо­тает в поте лица, а Петров пьет кофе второй час подряд. Оплошность, скажете вы. Не в состоянии на­чальство за всеми проследить. Хотелось бы напомнить, что подобные мелкие грехи провоцируют на предприятии конфликт.

В идеале нормализацией межличностных в фир­ме должны заниматься три стороны: директор, руководители отделов и коллектив работников.

Персональный стиль руководителя в деле разре­шения конфликтов должен включать в себя следую­щие приемы:

1) использование позитивных и негативных санкций как проявление власти руководителя. Сегодня сотрудников поругал за лень, завтра похвалил, а послезавтра отправил всех на тренинг по вопросам гармоничных отношений на работе. Работников нельзя предоставлять самим себе, какой бы самодисциплиной они ни обладали. Рано или поздно каждый из них начнет уделять больше времени решению личных проблем на работе, самосовершенствованию в области искусства заварки чая и ведения переговоров с соседним отделом на предмет совместного воскресного отдыха;

2) переключение внимания сотрудников с конфликта на работу. Перед вами два отчаянно спорящих менеджера. Они давно забыли, почему разгорелся спор, они выясняют отношения из любви к искусству. Напомните им, чем нужно заниматься, когда перерыв на обед закончился час назад;

3) убеждение конфликтующих сторон в нерациональности конфликта. Покажите работникам вред от конфликта на деле. Дайте понять, что суета сует есть суета. В конце концов, как бы они ни ругались, у них много общего: сфера деятельнос­ти, зарплата и одна столовая. Да и вообще, если спорить, то по стоящим вещам. Конфликт при­тупляет творческую инициативу работника;

4) подержание равновесия в коллективе. Шеф должен быть символом покоя и созидания. Равновесие трудно достигается, его легко разрушить. При решении проблем, при разрешении конфликтов постарайтесь выслушать всех. Пусть аргументы будут длинными, с одной стороны, с другой - семь раз отмерь, один раз отрежь;

5) учет психологических особенностей конфликтующих сторон. Далеко не каждый сотрудник способен без потерь выдержать жесткую критику руководителя. Многие становятся жертвами психологического стресса, не могут в дальнейшем сосредоточиться на работе. Да и их последующая лояльность оставляет желать лучшего;

6) детальный анализ конфликта: кто, когда, почему, с какой целью? Четко разложите все по полочкам: кто, когда и с кем поругался и к чему это привело. Если работник конфликтует непосредственно с вами, вспомните, какие отношения были у вас раньше. Может быть, вы вели себя недопустимо для руководителя. Бывает, что конфликт происходит у директора фирмы с клерком, которого начальник видит в первый раз. В таком случае можно вести речь не о межличностных проблемах, а персонифицированном восприятии организации в образе шефа;

7) выработку процедур, позволяющих сгладить противоречия между сторонами. Подойдите к решению данного вопроса со всей ответственностью. Учитывайте ход конфликта и психологические особенности его участников. Наконец, определите свое место в разбирательстве. Чего хотите вы, руководитель? Навести порядок, установить мир или избавиться от надоевшего работника?

В качестве третьей стороны руководитель опира­ется на стратегию, включающую в себя определенную последовательность в действиях:

1) рационализацию конфликтного состояния, демонстрацию иррациональной природы конфликтных состояний. Сотрудники должны понимать, что ссоры и дрязги ниже их достоинства. Человечество никогда бы не выбралось из тьмы невежества, если бы продолжало разрешать противоречия только с помощью силы;

2) помощь участникам конфликта в концентрации внимания на действительно важных проблемах.

То, что Марья Викторовна из отдела продаж - ретроград, не важно. Беда в лени отдела рекламы. Если бы они выбирали для пиара нужные газеты и телеканалы, то проблемы бы не было вообще.