Мифология конфликта

Выше мы уже встречались с понятием мифа. Те­перь настало время дать ему полную расшифровку.

Буквально «миф» - «рассказ об имевшем место событии», но миф гораздо шире рассказа, это все таинственное, непонятное и иррациональное; кото­рому придумано множество объяснений. Зачем мы предлагаем вашему вниманию сказки для детей из­рядного возраста?!

Пока лишь заметим, что руководитель, контроли­рующий мифический поток в фирме, контролирует персонал. А следовательно, он обеспечивает таким путем лояльность персонала.

Мифы возникли еще на заре человеческого соз­нания, как только наши далекие предки начали что-то соображать. Человек получил мозг от природы не просто так. Он долго жил во власти одних лишь инс­тинктов, сводящихся к удовлетворению физиологи­ческих потребностей. Столетия летели, и наши пра­щуры сами не заметили, как научились думать. В ту далекую пору человек не был хозяином и повелите­лем планеты Земля (впрочем как и сейчас), чтобы выжить, он должен был проявлять железную волю (см. в начале книги). Люди вообще очень любопыт­ны. Именно это качество помогло оттеснить конку­рентов от убитого травоядного. Человечество, взрослея, стало искать объяснение всему, что тво­рилось вокруг. Почему днем светло? Почему ночью темно? Почему на нас нападают саблезубые, если мы их не трогаем?

Мозг человека готов принять любое объяснение, даже самое абсурдное: это лучше, чем никакого. Вот где природа не терпит пустоты в самом букваль­ном смысле слова. Так самые фантастические представления поселились в головах. Настоящий расцвет мифотворчества начался, когда люди овла­дели членораздельной речью. Одно дело - передать при помощи знаков мысли, чувства и эмоции. А другое дело — говорить о них; ярко, живо, интересно. Если раньше мифологические сюжеты и представ­ления в лучшем случае зарисовывались на скалах с помощью растительных красок, то теперь они прев­ращались в легенды, которые можно было передать по наследству.

Сколько людей - столько и мнений. А если мифы рождаются из субъективных воззрений отдельного человека? Вы представляете себе, как богат генети­ческий аппарат любого мифа, какие способности заложены в нем....

Позднее на основе мифологических представле­ний стали появляться телесные обычаи: «как поло­жено» и «как нельзя». Если по представлению пле­мени ой-я у вождя в пышной прическе должны быть перья страуса-петуха, то на его голове никогда не появятся перья страуса-курицы. У каждой половоз­растной группы были свои представления о пра­вильной жизни, о специфическом регламентирова­нии отношений.

Мне кажется интересным следующий пример: в древнейших городах Древнего Востока существо­вал специфический мужской язык и секретный женский. Благодаря данным языкам мужчины и жен­щины могли общаться между собой, в своих поло­возрастных группах. Да, был еще и третий язык для межполового общения мужчин и женщин. Правда, общаться на нем можно было только после наступ­ления этапа зрелости (обрядов многоступенчатой инициации).

Так что именно в основном мифологизировали наши далекие предки? То, что их окружало каждый день: природа и ее явления, животные — хищные и не очень, охота и пища, межличностные отношения в племени, отношения между племенами, отноше­ния между половозрастными группами.

Все, что приносило благо, было добрым, светлым, чистым. Все, чего опасались, - злым и темным. День, как царство добра и света, мифологизировался положительно. Ночь же - напротив, таинственное и страшное время.

Здесь мы можем только порассуждать, помня что впереди у нас еще много работы. Возможно, именно ночью человечество боролось со злейшими вра­гами своего вида. Вы никогда не задавали себе вопрос: почему люди к холоднокровным хищникам ис­пытывают не только страх, ненависть, но и брезгливое отвращение? Возможно, ответ хранится в гене­тической памяти человечества. Мы все смотрим фантастические фильмы про столкновения с представителями иных миров. И опять некая странность:

все враждебные сущности наделены внешними чер­тами рептоидов, включая чешую, холодное тело и немигающий взгляд? Пещерные львы покалечили немало наших пращуров. И съели примерно столько же. Однако, помня про горячую львиную кровь, мы сделали его царем зверей. И где-то до сих пор пыта­емся подражать рыжему хищному коту. «Да, ты дрался, как лев!», «Она грациозна, как молодая ль­вица» «Ой, какой котенок, прямо львенок!». Звучит как комплемент, не правда ли?!

Сравните: «Страшная, как крокодил», «Отойди, холодная ящерица». Хотя у крокодила, если быть справедливым, четырехкамерное сердце. Возмож­но, данный факт вам что-то напомнил. А вот такая картина: вы чем-то сильно увлечены, к вам подходит друг, подруга, приятель и дотрагивается до вас - о, ужас...холодной рукой. Вы вздрагиваете, с недове­рием и некоторым испугом смотрите на собеседни­ка. Хотя последний ничего плохого вам не сделал.

Почему мы позволяем себе это лирическое отс­тупление, вы поймете, когда дочитаете главу до кон­ца. Итак, подводя нашу картинку к последнему взмаху кисточки: генетическими врагами человечества были рептоиды, а не тигры из семейства кошачьих. Если у вас есть время, почитайте Г. Гаррисона, его книгу «Эдем», не смотря на обилие фантазий там высказаны толковые предложения.

Перенесем наших рептоидов в мифологическую систему координат; всех, кто, по мнению племенной морали, творил зло и неправду, соотносили с врага­ми человечества. Механизм функционирует до сих пор. Допустим, вам не нравится некая Верка С. с третьего этажа. Вся ее вина перед вами лишь в фак­те ее существования. Но всех, кто вам хоть как-то на­пакостил, вы соотносите с этой Верой с дурацкой челкой и кривыми ногами. Если что не так: «Да ты, Маша, прямо как Верка С.«...Так и образ рептоида со временем в генетической памяти человечества дета­лизировался, приобрел резко негативный оттенок.

А теперь мы перейдем к конфликтам, к заявлен­ной теме нашего обсуждения. Рассматривая нес­колько выше факторы влияния и стили поведения, мы намеренно не трогали сам ход конфликта, соби­раясь рассмотреть его сквозь призму мифов.

Мифология конфликта представляет собой весь спектр мифологических представлений, сопровож­дающих конфликт. Сюда можно отнести и наше ми­фологизированное восприятие конфликтной сторо­ны, и реакцию окружающих на нее.

Конфликт, где бы он ни был, - в первую очередь «столкновение» интересов. Это и буквальный пере­вод с латыни, и суть рассматриваемого феномена. Главная опасность, с точки зрения мифологии, зак­лючается в том, что даже после фактического разре­шения конфликта в воздухе по-прежнему витают ми­фологические образцы, провоцирующие новый ви­ток «столкновения».

Мы все помним аксиому: для возникновения конфликта необходимо наличие двух заинтересо ванных сторон. Групп интересов может быть и боль­ше, «но две стороны - обязательный минимум». На­чинается сам конфликт с ощущения межличностно­го напряжения и беспокойства, что получило на языке конфликтологов название деривации. Мы еще не можем объяснить с рациональной точки зрения, за что конкретно мы не любим нашего оппо­нента. Но иррационально мы понимаем, насколько мы его не любим.

Мы уже говорили о том, насколько мозг человека не терпит пустоты. На данном этапе мы переходим к индивидуальному мифотворчеству, которое основа­но на нашем субъективном восприятии Василия Петровича, Марьи Антоновны, Анечки из отдела рек­ламы. После проведенной умственной работы мы получаем весь спектр проблем, почему мы не в вос­торге от оппонента. Это состояние взаимного неп­риятия продолжается до инцидента.

Когда произойдет инцидент? Все зависит от лич­ных качеств конфликтующих сторон. В момент инци­дента происходит явный обмен мифами между оп­понентами. Понятно, что мифы исключительно нега­тивного характера по своему назначению выступают как элемент «черного» PR. Хочется заметить, что «черного» и «белого» PR нет. Как нет «черной» и «бе­лой» магии. Есть лишь приемы эффективных коммуникаций, используемых либо в «плюс», либо в «ми­нус». И еще. Обмен мифами негативного характера начинается задолго до инцидента. Производствен­ная среда мало чем напоминает вакуум. Рядом всегда находятся коллеги, сочувствующие и т. д. «Дви­жение мифов» и «цепляет» инцидент. Запускается некий образчик, построенный на субъективном восприятии вашей (не желаю вам того) личности. Движения любого мифа напоминает хаотичное броуновское движение молекул, т. е., где и кто услышит - предсказать практически невозможно.

Что чаще другого подвергается мифологизации? Профессиональная компетенция руководителя, его административный талант, его личные качества. И особенно, личная жизнь. Последнее играет роль де­серта для мифотворчества. Чтобы понять, как работает миф в конфликте на производстве, важно по­нять, чему он служит. Миф формирует ту реаль­ность, которая нужна его творцу. Это раз. Миф дока­зывает правомерность существования этой реаль­ности. Это два. Такой пример. Руководитель фирмы задумал избавиться от зама по экономике. Скоро все стали узнавать «из воздуха» информацию, поро­чащую главного экономиста. «Герой легенды» все узнал в последнюю очередь. Произошел инцидент.

Инцидент - это «старт» явного конфликтного про­тивостояния. Счетчик включен, лента времени по­неслась вдаль. С этого момента, оперируя понятия­ми конфликтологии, можно говорить о собственно конфликте.

Собственно конфликт характеризуется наиболее острым противостоянием, высокой интенсивностью обмена негативными мифологемами и высокой скоростью данного процесса. Все это сопровождается войной мифов, или «войной слухов и сплетен».

Термин «мифологема» означает мифический об­раз или комплекс таковых. Острое конфликтное противостояние не обязательно выражается в «дело­вых» скандалах. Ход конфликта зависит от личных качеств противных сторон.

Высокая интенсивность обмена мифологемами негативного свойства предполагает «выталкивание в эфир» как можно больше порочащей информации двумя сторонами сразу.

Причем выталкивается не один мифический об­раз, а несколько. Понятно, что война мифов проте­кает в замкнутом пространстве, где находятся чле­ны одной общности, по-разному реагирующие на конфликт. Если приглядеться к сторонам конфликта, то мы получим следующую картину.

Любая сторона конфликта имеет свое собствен­ное «поле». Не важно, каких оно размеров, важно, что оно есть. Внутри этого поля идет работа: источ­ник порождает миф, распространяет ее среди своих агентов «и впоследствии она выталкивается» за пре­делы «поля», как боевой снаряд.

Давайте посмотрим, что будет, если к такому «по­лю деятельности» приблизится противная сторона.

Рис. 1.17. Война мифологем

И. Ньютону должны сказать спасибо не только физики, но и конфликтологи. Его третий закон «F= -F» нуждается только в одной поправке: сила действия больше или равна силе противодействия. Или наоборот.

Если источник контрмифологии или его агент вторгается на «чужую» территорию, столкновение двух мифологических систем, сопровождающееся бурной эмоциональной реакцией обоих сторон, не­избежно.

Мифологемы распространяются волной радио. Вот пример с несчастным главным экономистом. Вчера все узнали, что главный экономист бросил двоих детей, а сегодня - «это он оставил двоих де­тей от третьего брака».

Там, где мифологические поля накладываются друг на друга, происходит явление, похожее на фено­мен интерференции. Там творится невообразимое.

Один миф достаточно коварен именно своим свойством изменять реальность, моделировать ее. Миф не может существовать без направления: «что, кому, куда, от кого, почему, зачем, как».

Чем являются в этой ситуации слухи, сопровож­дающие конфликт на производстве? Мифами или фундаментом? И то, и другое.

Рано или поздно, но конфликт достигает своего пика. После точки кульминации начинается следую­щая стадия разрешения конфликта. Она также сопровождается «войной мифологии», но с преоблада­нием одной из сторон. Возможно присутствие третьей силы, которая поддерживает кого-то из участников конфликта. Разрешение конфликта про­должается до признания одной из сторон побежден­ной. И здесь начинается самое интересное — постконфликтная стадия. Конфликт будет либо разре­шен до конца, либо перейдет в разряд перманентных. Перманентный конфликт по своему течению напоминает партизанскую войну.

Если же рассматривать постконфликтную стадию с точки зрения мифологии, то на ум приходит вечная фраза «в моем конце мое начало».

То есть острота межличностных отношений сглажена, но куда делись негативные мифологемы? Они не исчезли, а всего лишь дожидаются благоприятной ситуации или нового витка конфликта. Если размышлять с этой точки зрения, то любой конфликт перманентен. Конечно, бывают более легкие случаи, но чаще всего конфликты развиваются по тако­му сценарию.

Когда острота конфликта сглаживается, мифоло­гемы кристаллизуются. Или, говоря бытовым язы­ком, становятся жесткими. Как в нашем примере с директором и главным экономистом. Последнего не называют по поводу и без многоженцем и плохим отцом. Но помнят об этом до следующего раза.

С течением времени выбрасываются потоки мифов. Импульс-инцидент, (в рисунке)

Рис. 1.18. Частота выталкивания мифологем

Миф - грозное оружие в умелых руках. Особенно в ситуации конфликта, когда перед руководителем стоит задача сохранить лояльность персонала. Именно поэтому так важно отслеживать мифологические образцы, особенно негативного свойства.

Борьба с негативным мифотворчеством оппо­нента вовремя конфликта на производстве должна начинаться с точного установления источника мифа. На первой стадии с данной проблемой справиться легко, на всех последующих - труднее. Не смотря на то, что миф транслируют агенты, они транслируют его в «первородном» виде.

Как определить первоисточник? Кроме найден­ного ответа на вопрос «Кому это надо?», есть лекси­ческая привязка.

Вы знаете, что каждый человек, как бы ни был бо­гат его словарный запас, употребляет только одному ему свойственные речевые клише, слова-пара­зиты и т. д. И если миф в 9 случаях из 10 транслируется в «первородном» виде, то найти источник ми­фотворчества - не столь уж трудная задача. Остается обезвредить источник мифотворчества. Конечно, можно и не обезвреживать. Но главное коварство любого мифа заключается вот в чем. Миф искажает реальность до неузнаваемости.

Рис. 1.19. Мифологизированная реальность

Миф как бы преломляет реальность, она получа­ется деформированной. Не правда ли, похоже на закон преломления из курса физики.

В результате мифологической обработки положи­тельному событию придается негативный оттенок.

Допустим, руководитель фирмы решил посетить тренинг для сотрудников отдела продаж. Однако просачивается информация о том, что именно на тренинге директор сообщит об увольнении менед­жеров. Даже если руководитель никого не собирал­ся слегка журить, поверят во второй вариант.

Перед тем как бороться с негативными мифоло­гемами, запомните «золотое правило»: С мифом нельзя справиться рациональными, логическими доводами. Миф может уничтожить только новый миф. Горгона Медуза представляла страшную угрозу для всего живого, пока ее не ударили по отраже­нию. Бейте миф по отражению...

А теперь от мифов и конфликтов мы должны пе­рейти к более конкретным ситуациям, провоцирующим снижение степени лояльности.

ГЛАВА 2. ТИПОЛОГИЯ НЕЛОЯЛЬНОСТИ

В первой главе данной книги мы всесторонне рассмотрели феномен лояльности персонала: что это такое, как добиться высокой степени лояльности персонала и нейтрализовать негативное влияние производственных конфликтов. Если в первой части книги мы изучали лояльность персонала как феномен, то во второй мы посмотрим на лояльность персонала как на проблему.

Прочитав первую главу, вы ознакомились с тео­ретическими наработками исследователей, позна­ющих феномен лояльности персонала как частный случай науки об управлении персоналом вообще. Сейчас мы пойдем от общего к частному: посмотрим, как справляются руководители разного уровня с проблемой отсутствия лояльности (или критическим состоянием последней). Будем менять переменные и находить результирующие факторы.

Мы также коснемся «манипулятивного пакета» руководителя и проследим пути его применения. Перед тем как приступить к детальной проработке проблемных ситуаций, хотелось бы проанализиро­вать состояние практических разработок в данной сфере, отмечая их минусы. Главный недостаток практических наработок - бессистемное оформление того, что имеется. Низкая сформированность знаний в принципе не позволяет ими воспользоваться[18]. Почему данное обстоятельство имеет место? Ведь существуют неплохие методики управле­ния персоналом, по всей стране проводятся тренин­ги... Но они зачастую привнесенные (зарубежно-переводного характера). Нужны годы исследований, чтобы понять, подходят они российским менедже­рам или нет. К слову сказать, южная пальма на севе­ре не вырастет, разве что в теплице. А бизнес и пер­сонал имеют не виртуально-теоретический харак­тер, они более чем реальные и земные. Обрывоч­ность знаний, неприспособленность их к бизнес-среде? беда ближайших пяти - десяти лет. Другая проблема: да, знаний мало, разработки исследова­телей пылятся на полках. В чем причина? В отноше­нии самих руководителей к бизнес-психологии. Тре­вожен тот факт, что руководители игнорируют све­дения психолого-педагогического содержания, что не только чревато для них самих, но усиливает и без того серьезную напряженность как в трудовых кол­лективах, так и в обществе в целом[19].

Здесь и нежелание учиться чему-то новому, и не­умение признавать свои ошибки и бороться с недос­татками. В таком случае можно говорить о психоло­гической проблеме представителей среднего и ма­лого бизнеса, они рассуждают примерно так: «Я ни­чему не буду учиться. Потому что когда я сажусь за парту, посещая школу МВА, то сигнализирую всему окружению и собственным подчиненным о факте своей некомпетентности». Руководитель становится жертвой ложного стыда, он склонен считать продолжение учебы как свидетельство низкой квалифика­ции. Если развить данную мысль, работники якобы не станут воспринимать такого босса всерьез. Вы скажете, ерунда. И с этим можно согласиться. Но прежде чем искоренить причины столь позорного явления нужно понять, почему оно имеет место. Что заставляет руководителя прикрываться чувством ложного стыда? Больное самолюбие или власть сте­реотипов, царящих в нашем постсоветском обществе? Все, кто имеет хоть какое-то отношение к психо­логии, не устают повторять с упорством тропическо­го попугая, что квалификацию можно и нужно повы­шать в любом возрасте и на любом ответственном посту. А некоторые руководители все равно будут управлять бабушкиными методами и дедушкиной розгой, и им все равно, какой на дворе век. Наряду с другими целями, указанными во введении, поставим другую, более трудную и менее осуществимую: донести до широких бизнес-кругов последние научные разработки в области бизнес-психологии. Одна историческая личность, говоря о неписаннных законах, заявила: «Мы пишем их не для пьяных и слабых, а для сильных и умных». Так вот, веря в то, что сильных и умных в нашей бизнес-среде больше, чем пьяных и слабых, я писала эту книгу для первых, в надежде, что и вторые рано или поздно, пусть хоть под угрозой наводнения, проявят к ней разумный интерес. А что можно посоветовать тем, кто продолжает управлять бабушкиными методами? Резко менять направление курса или отпустить вожжи? Во втором случае телега имеет гадкое обыкновение разбиваться, в первом случае складывается ситуация, аналогичная той памятной, с «Титаником»... Возможно, читатели меня упрекнут в том, что я смотрю на предмет исследования с колокольни политолога, а не экономиста или психолога. Правильно это или нет - судить, как ни печально, опять же не мне, а вам. И еще. Лучше при изучении любого предмета оставаться на твердой почве, а не пытаться примерить чужую рубашку. Иначе говоря, лучше я буду по литологом, изучающим проблему лояльности пер­сонала, чем начну плохо, хотя и старательно изобра­жать из себя экономиста, знакомого с экономикой лишь по зачетам на отделении политологии.

Я не скрываю своего интереса к предмету лояль­ности с политологической стороны вопроса. Лояль­ность для меня представляется одной из качественных характеристик властных отношений на производстве. Вообще лояльность не столь проста, как кажется. Мы уже знаем, что она может быть феноме­ном, как планета Земля или Мадонна - певица Ма­донна. Лояльность предстает как насущная пробле­ма, требующая монографий, тонны бумаги, потра­ченной на проведение исследований, и истрепан­ные нервы научных работников и практикующих спе­циалистов в области бизнес-психологии. Кроме всей этой прелести, лояльность может быть формальным явлением, превращающимся в миф. И многое, многое другое

Б. Хелмиц утверждал, что негативное отношение руководителей к научному знанию несколько накаляет обстановку в коллективе. С его точкой зрения отчасти можно согласиться, а отчасти - нет, нет, и еще раз нет. Все зависит от самого коллектива, ведь власть на производстве осуществляется не в воздухе, а на грешной земле. Есть капризный феномен - производственная субкультура. Во многом именно она выращивает тех же лидеров, руководителей, боссов и шефов. Можно давить, можно топать ногами, но не везде и не всегда. Когда я размышляю на эту тему, мне в голову приходит суждение моих коллег-политологов: «Каждый народ имеет то прави­тельство, которое заслуживает». Если перевести властные отношения в координаты производства, то каждый коллектив (на госпредприятии) получает то­го руководителя, которого либо заслужил, либо вос­питал сам. На фирме с либеральными ценностями невозможно вести себя по правилам республики ШКИД. Но не все наши соотечественники однознач­но жаждут нововведений. Я лично знаю два десятка людей, которые желали бы, чтобы как в отечествен­ном фильме «Не бойся, я с тобой», было все по-новому, оставаясь все по-старому. Запомните, нет проблемы, которую невозможно объяснить с психологической точки зрения. В моей епархии есть поня­тие авторитарного рефлекса, объясняющего наше гражданское поведение последних пяти лет: нас­мотревшись на рыночные ценности, мы стали тоско­вать по не столь далекому прошлому, когда о нас, серых и убогих, заботилось государство. Нельзя точно сказать, хорошо это или же плохо. Важно другое, если звезды зажигаются в небе, значит, это ко­му-то нужно... И, как оказалось, не кому-то, а большинству. Подобное «золотое правило» распростра­няется и на бизнес. Некоторым работникам нужен руководитель, оперирующий бабушкиными метода­ми, так как сотрудники данного типажа не могут работать в иных условиях.

Или еще один пример. В одной из наших отечественных газет психопог рассматривал ситуацию «как бы со стороны», хотя дело касалось родной и любимой фирмы. Сюжет вечен как мир и чувства: талант­ливый сотрудник стал жертвой авторитарного руководителя. Психолог, выполняя по совместительству роль специалиста по общественным отношениям, посетовал на беспорядок - как же могли уволить та­лантливого сотрудника и продолжил фразой: «вмес­то профессионалов с чувством собственного досто­инства мы всегда найдем послушных работников», вот и все.

А теперь, после лирики, перейдем непосред­ственно к работе. Точнее, к рассмотрению конкретных случаев нелояльности.

Проблемы с лояльностью возникают не на ров­ном месте, чтобы данное явление появилось на свет божий, необходима почва для возникновения. Рас­тительным субстратом могут послужить и возрастные рамки организаций. Чего бы проще: лояль­ность, она и в Африке - лояльность, Ан нет, требова­ния руководителя к лояльности и отношения персо­нала к подобным требованиям находятся в близкой связи с «возрастом» фирмы. Нелояльность в «моло­дой» фирме не похожа на аналогичный феномен в «зрелой». Они отличаются. Давайте посмотрим, чем и насколько.

2.1. Кардинальные различия «молодых» и «старых» организаций сквозь призму лояльности

Начнем с того, что постараемся разграничить по­нятия. Что есть «старая» и «молодая» организация? Что мы понимаем под их «возрастом» и какова система отсчета «лет». Есть предложение считать «ста­рыми» организации, которые пережили августовский дефолт 1998 г. И успешно функционируют в нас­тоящее время. Все остальные фирмы в данной системе координат считать «молодыми». Есть другое предложение: все фирмы, функционирующие более пяти лет, считать «старыми» организациями, все ос­тальные группируются как «молодые». Наконец, можно воспользоваться матрицей Бостонской кон­сультативной группы, оперируя типами: «трудные дети», «звезды», «дойные коровы», «собаки». В дан­ной книге мы пойдем первым путем, учитывая рос­сийскую специфику. В качестве рубежа «новой эры» принимается август 1998 г. Эта отметка носит весь­ма условный характер, как нуль градусов по Цельсию (по Фаренгейту считать не столь удобно). Понятно, что степень лояльности определяется специ­фическими условиями. «Старые» организации бо­лее устойчивы, чем «молодые»; у них лучше разра­ботана ресурсная база, развит административный аппарат. Кадровые перестановки в «старых» фирмах крайне редки, они носят эпохальный характер. Управление налажено по принципу хозяин - директор, где формальный лидер подчиняется акционеру с контрольным пакетом акций. Сам хозяин при этом занимает по протоколу один из ключевых постов (например, пост главного инженера) и осуществля­ет фактическое руководство компанией. Но иногда фактический хозяин может даже не протоколиро­ваться в официальных бумагах. По документам фир­мы он проходит как акционер и не более того. Данная схема стала особенно популярной в последнее время в связи с массовым наплывом бизнесменов средней и малой руки в органы власти на федеральном уровне. Став министрами, советниками и на­родными избранниками, они предстали перед обществом кристально чистыми людьми, не афишируя семейный бизнес, позволяющий им неплохо кор­миться. Ведь если все доходы списываются на членов семьи, то почему бы не «отпарить» себя как ли­цо без порочного бизнеса. Меня могут спросить зачем это нужно, когда все и так знают кто на какие деньги живет? Во-первых, не все окружающие лю­бят глубоко копать; во-вторых, «так модно», а светский человек обязан соблюдать политес, если хочет остаться в избранном кругу. В-третьих, неизвестно, какая погода будет завтра.

Далее продолжим, кредитование бизнеса про­должается, но уровень отдачи весьма высок. Фирма уже «заслужила» серьезную репутацию на регио­нальном или даже федеральном уровне. Говоря кулуарным языком, «здесь есть что делить». И делят, причем осуществляют свои планы с наполеоновс­ким размахом. Вот только вопрос: а зачем им кресла простых менеджеров высшего звена? «Молодые» организации отличаются недостаточной разработанностью ресурсной базы, административный ап­парат переживает стадию формирования, в связи с данным обстоятельством часты кадровые переста­новки. Юридическим главой фирмы является ее фактический хозяин, при постоянном кредитовании бизнеса наблюдается низкий уровень отдачи (или недостаточный). Исходя из реальной мощности, фирма известна лишь на локальном уровне. И хорошо, если так. Впрочем я знавала истинных энтузиастов, трудившихся в родном городе. Молодые люди с титаническим огнем в глазах и блеском зарева эко­номили на всем, пытаясь выпустить свой журнал. В их офисе стояла минусовая температура зимой, по кабинетам гулял февральский ветер, задувая то и дело несчастный электрочайник, сиротливо жавшийся на полу к каменной стене. Их сотрудники за­мерзали у компьютеров и судя по отзывам трудящихся - продержаться больше, чем полчаса в офисе было невозможно. Но самое интересное то, что сот­рудники в данном коллективе проявляли чудеса ло­яльности, мало кто из них покинул обледеневшую галеру. Хотя, на мой взгляд, факт лояльности в столь драконовских условиях граничил с самоубийством.

Как осуществляется кадровая политика при столь разных условиях?

В «старой» организации кадровая политика носит сбалансированный и фиксированный характер. Со­циализация персонала осуществляется по методу «гильдий», что дублирует некоторые аспекты «японского» пути управления: постоянный контроль руководства за деятельностью сотрудника. К недос­таткам кадровой политики «старой» организации следует отнести излишний консерватизм и отсут­ствие динамики, маневра. Кадровая политика «мо­лодой» организации характеризуется неоформленностью и динамизмом. Требования к сотрудникам носят по большей части не императивный, а реко­мендательный характер. Менеджеры по персоналу слишком увлекаются новшествами; например их из­любленный метод при приеме на работу - стрессовое интервью. Это замечательно, но если бы сколь­ко-нибудь принималась в расчет квалификация сотрудника, а не только видимая коммуникабельность -было бы потрясающе. Недостатки - нелепость ко­нечных целей, высокая степень риска при подборе недостаточно опытных сотрудников, потому что вы­сококвалифицированные специалисты стоят дорого. После анализа переменных постараемся отве­тить на поставленный вопрос: где выше степень лояльности персонала? Ответ очевиден: степень ло­яльности персонала выше в «старой» организации. Но... есть одно замечание.

Мы рассматривали характерные черты «старых» и «молодых» организаций при твердом условии их благополучности, а не в условиях банкротства и про­чих «предынфарктных» состояниях. Ведь в условиях системного кризиса степень лояльности персонала в «старой» организации будет во много раз ниже, чем в благополучной «молодой» организации.

Представьте себе тонущий корабль, команда разбежалась или собирается это сделать, капитана вовсю заливает водой, надвигается зловещий девя­тый вал. Волей-неволей вспоминаешь притчу про ломаный грош и в то же время не устаешь поражать­ся твердой уверенности безнадежно больных в скором выздоровлении. Нет, пока в России живут энту­зиасты, всемирный потоп нам не страшен.

Итак, степень лояльности находится в прямо про­порциональной зависимости от успешности предп­риятия. Если проанализировать проблему лояль­ности по матрице БКГ (Бостонской консультативной группы), то нелояльность принимает угрожающий характер в случае «трудных детей» и «собак», ситуация нормальна (но не беспроблемна) относительно «звезд» и «дойных коров».

1.2. Результирующие факторы в «молодых» организациях

Перед тем как начать рассматривать результирующие факторы, следует ввести новое понятие. Результирующий фактор - фактор, определяющий результат. В нашем случае - результат нелояльно сти персонала. Результирующий фактор, как правило, не единственный. Все последующие результирующие факторы вытекают непосредственно из него. Основной фактор мы отличим как Рф, все остальные-Рф1; Рф2; РфЗ...(рис. 2.1).

Рис. 2.1. Результирующие факторы в "молодых" организациях

Запомните, результирующий фактор отличается от определяющего тем, чем складываемые по правилу параллелограмма вектора отличаются от его диагонали. Последний и будет результирующим фактором.

Рф: в нашем случае - «молодость» организации. Рф1 прямо вытекает из Рф: неустойчивость фирмы. В период формирования новой экономической сис­темы (он еще далеко не закончен) даже промышлен­ные гиганты не чувствуют себя уверенно, а что мож­но сказать о предприятиях, созданных вчера. Рф1>Рф2: чтобы лавировать, приходится часто кор­ректировать бизнес-курс, спасая Дело. Рф2>РфЗ: у босса (шефа, руководителя - кому как нравится) еще недостаточно опыта, ему трудно выбрать, чем «пожертвовать» в критической ситуации. Чем он по­жертвует в критической ситуации - ясно, он пожерт­вует персоналом, который пустит либо в бессроч­ный неоплачиваемый отпуск, либо уволит сразу и без сожаления. Надо сказать, что второй поступок более честен, так как человек сразу видит бесперс­пективность своего пребывания на данном рабочем месте с точки зрения критерия целесообразности. РфЗ>Рф4: руководитель, чтобы оправдать примене­ние непопулярных мер (свертывание производства, кадровые сокращения), транслирует на аудиторию мифологем: «сейчас плохо, это временно», «да что, все прекрасно, вот только зарплату платить нечем». Работники, не желая быть подопытными кроликами - ведь нерентабельно же по нынешним временам и если не будет иного выбора, сами пишут заявления и интересуются, сможет ли босс оплатить их судебные иски. Руководитель же либо рвет все отношения, либо заливается соловьем, предлагая рай спустя десятилетия. Рай через десять лет - здорово, но вот люди хотят жить сегодня, и на Канары отправиться в путешествие они хотят сейчас, а не в предпенсионном возрасте. Но, как утверждают бизнес­мены, когда начинаешь с нуля, терять особо нечего. Лояльность персонала можно решить одним путем, не проливая чужой крови: пригласить к делу своих родственников, знакомых, любимых - тех, кто захо­чет пойти с вами до конца. А мучить сотрудников «с улицы» - преступление, они ни в чем не виноваты -они лишь жертвы творческих амбиций руководите­ля. Продолжим анализировать ситуацию...

Но улучшений со временем нет. Рф4>Рф5: в таких условиях кадровая политика носит непродуман­ный и даже хаотичный характер. Рф5>Рф6: слабость кадровой политики результирует невнимание руко­водителя к персоналу. В самом деле, зачем старать­ся понять работника, вдруг он завтра будет уволен. Рф6>Рф7: чтобы добиться хоть какой-нибудь дис­циплины, руководителю ничего не остается, как «да­вить» на оставшийся персонал.

Самая гадкая ситуация наблюдается, когда босс не в состоянии заплатить за честный труд своих ра­ботников, однако продолжает устанавливать все бо­лее жесткие требования к личности и квалификации. Запомните, уважаемые руководители, если много требуете, будьте готовы заплатить за работу! Иначе производственный пиар и сладкие речи не спасут лояльность в вашем коллективе, которая чаще всего погибает по сценарию, изложенному дальше.

Степень лояльности персонала, как и следовало ожидать, неумолимо приближается к нулевой отметке.