И менеджмента СГТУ. Введение

Петров Владилен Васильевич

Академик Российской Академии архитектуры и строительных наук,

Профессор, доктор технических наук,

Заведующий кафедрой Саратовского государственного

Технического университета,

Научный руководитель лаборатории экономических исследований

И менеджмента СГТУ

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение.. 6

Глава 1. РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ.. 15

Основные понятия, этапы развития. 15

Взгляд Криса Арджириса на управление и развитие персонала. 17

Особенности методов кадрового менеджмента. 27

Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом.. 30

Технологии управления человеческими ресурсами. 34

Цели управления человеческими ресурсами. 37

Виды деятельности по управлению человеческими ресурсами. 37

Профессиональные роли отделов человеческих ресурсов. 54

Повышение квалификации персонала. 60

Взаимоотношения с инвесторами. 63

Ответственность за управление человеческими ресурсами. 64

Делегирование полномочий. 66

Требования к специалистам в области человеческих ресурсов. 72

Профессионализм в управлении человеческими ресурсами. 74

Тенденции в управлении человеческими ресурсами. 76

Резюме. 77

Вопросы для самоконтроля. 78

Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.. 80

Кадровая политика организации. 80

Стратегическое планирование человеческих ресурсов. 84

Стратегическое управление человеческими ресурсами. 88

Развитие концепций управления персоналом.. 95

Практика работы в области человеческих ресурсов. 99

Стратегическое управление международными человеческими ресурсами. 100

Недостатки теории и практики управления персоналом.. 101

Эффективный кадровый менеджмент. 103

Резюме. 107

Вопросы для самоконтроля. 108

Глава 3. ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ.. 109

Организация непрерывного обучения. 109

Принципы обучающейся организации. 113

Модели обучающейся организации. 118

Процесс создания знаний. 119

Управление изменениями в обучающейся организации. 121

Создание условий для обучения. 125

Резюме. 133

Вопросы для самоконтроля. 134

Глава 4. ЛОЯЛЬНОСТЬ РАБОТНИКОВ ЦЕЛЯМ ОРГАНИЗАЦИИ.. 136

Традиционный взгляд на проблему управления. 136

Достижение успеха с помощью людей. 139

Роль менеджера в формировании лояльности. 143

Работа в команде. 147

Роль профсоюзов. 149

Резюме. 151

Вопросы для самоконтроля. 152

Глава 5. ЭФФЕКТИВНЫЕ МОТИВАЦИИ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА.. 153

Мотивы и стимулы.. 153

Потребности. 158

Закон уменьшающейся предельной полезности. 161

Мотивация и стимулирование. 163

Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга. 166

Мотивация и самомотивация. 173

Нетрадиционные методы мотивации. 176

Резюме. 177

Вопросы для самоконтроля. 179

Глава 6. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РАЗВИТЫХ СТРАНАХ МИРА 180

Ключевые элементы управления. 180

Управление персоналом в Японии и США.. 181

Японский стиль управления крупными компаниями……………………………188

Сопоставление американского и японского стилей управления. 192

Формы участия персонала в деятельности компаний. 196

Деятельность рабочих кооперативов. 205

Примеры успешного вовлечения персонала в управленческую деятельность. 213

Резюме. 214

Вопросы для самоконтроля. 215

ЗАДАНИЕ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КУРСОВОЙ РАБОТЫ... 215

ЛИТЕРАТУРА.. 216

Человеческие ресурсы – это люди, и они не перестают быть

личностями, достоинство которых требует нашего уважения,

когда они продают свой труд, чтобы заработать себе на жизнь.

Allan Flanders. Management and Unions

Введение

В первой половине ХХ в. в работе с персоналом сложились и активно развивались две основные школы:

· научное управление, или научная организация труда;

· школа человеческих отношений.

Первая школа разрабатывала методы оптимизации организационных, технических и социальных производственных систем, вторая школа изучала значение моральных, психологических, социальных и организационных факторов в эффективной работе персонала организаций.

Во второй половине ХХ в. произошли серьезные изменения в формах организации совместной деятельности. Эти изменения были направлены в сторону максимального вовлечения персонала в дела фирмы, демократизации стиля организационного поведения и делегирования ответственности, инвестирования в человеческий капитал.

В основе совместной деятельности в кадровом менеджменте используются различные формы организационных культур

· бюрократическая культура,

· органическая культура,

· предпринимательская культура,

· партиципативная организационная культура.

Бюрократическая культура используется при организации производственных и трудовых процессов в связи с необходимостью повышения эффективности крупных производств, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Работник в таких системах рассматривался как «винтик», и проблема оптимизации решалась путем рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Конечная цель – повысить уровень результатов эксплуатации «человеческого материала» за счет научной организации труда.

Органическая форма культуры использовала важнейшие принципы школы человеческих отношений – гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов производственной деятельности, использование групповой самоорганизации. Реализация этих принципов позволила наемному работнику получить статус партнера (хотя и неравноправного) при взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, при урегулировании различных социальных и трудовых вопросов. Гарантия этого статуса нашла отражение в деятельности профессиональных союзов.

Однако к середине 50-х гг. профессионализм массовых профессий стал тормозом на пути научно-технического прогресса, поскольку широкое внедрение технических нововведений вытесняло массовый малоквалифицированный труд. Поэтому в 60-70-е гг. стимулирование индивидуального профессионального развития происходило, в основном, за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности. Их применение было направлено как на повышение предпринимательской активности всех работников, так и на повышение конкурентоспособности предприятия.

Ориентация на потребительскую мотивацию работника привела к ухудшению морально-психологического климата организации, снижению эффективности. Поэтому произошел постепенный возврат к коллективистским ценностям, когда работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, ведут организованную совместную деятельность. В 80-90 гг. кадровый менеджмент опирается уже на социальное и культурное творчество самих работников, их участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью. Развивается взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, приверженность общим ценностям и целям, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, развитие и использование индивидуального и группового потенциалов. Произошло становление командного менеджмента.

Когда речь идет о развитии персонала организации, необходимо четко представлять, для какого типа культуры организации это делается. Мероприятия по развитию персонала должны соответствовать тем ожиданиям, которые предписываются доминирующим типом культуры организации. Работники с одним типом культуры могут не восприниматься в организации, а с другим типом культуры не смогут раскрыть свои потенциальные возможности. Каждое из выделенных выше направлений кадрового менеджмента определяется типом доминирующей в организации организационной культуры.

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется следующими соображениями:

· работники – ленивы, пассивны и нуждаются в контроле со стороны организации, поэтому менеджер, ответственный за работу персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

· побудительным мотивом для работников является экономический интерес, поэтому менеджеру необходимо обеспечить им максимальный доход;

· организационная структура должна способствовать контролю желаний работников и нейтрализовать возможные последствия их действий;

· так как работники склонны противодействовать целям организации и не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, то необходимо организовать надежный внешний контроль над их деятельностью для обеспечения выполнения поставленных руководством целей;

· на руководящую работу следует выдвигать только тех работников, которые способны к самоконтролю, имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

Если преобладает органическая организационная культура, то менеджер по персоналу в своей деятельности должен руководствоваться следующими положениями:

· работники озабочены социальными проблемами и нуждаются в взаимоотношениях с другими людьми;

· смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

· работники в большей степени реагируют на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

· высокий уровень сплоченности членов трудового коллектива делает групповое мнение основным источником морального авторитета;

· работники положительно реагируют на инициативы начальства, если оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

При преобладании предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется следующим:

· работников интересуют только личные цели. Они равнодушны к задачам организации, за исключением достижения максимальной прибыли. Поэтому обсуждение и реализация задач организации вызывает излишнее сопротивление;

· для повышения эффективности работы организации следует иметь настойчивых, агрессивно настроенных работников и постараться сохранить над ними контроль в условиях постоянно меняющейся внешней среды. В этих условиях детальная проработка задач организации бесполезна, так как решающим фактором является инициатива самих работников;

· наиболее эффективный способ мотивации работников – это ставить перед ними задачи, которые представляют собой вызов, открывающий возможность для самореализации. Этот вызов должен соответствовать потенциалу работников и в случае успеха достойно вознаграждаться;

· властные полномочия делегируются редко из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают все «правильно»;

· ответственность работникам не предписывается, она принимается на себя теми, кто готов выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Эти качества ценятся высоко, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей;

· для предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру возможность свободно маневрировать при ограниченных финансовых ресурсах и не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

При преобладании в организации партиципативной организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется следующими стереотипами:

· большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

· каждый работник как личность уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают и необходимо их формулировать применительно к конкретному работнику и конкретной ситуации;

· работники могут органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она должна стремиться;

· при достижении общекомандных целей эффективное использование индивидуальных навыков и умений обеспечивается общностью ценностных установок членов команды и их взаимной дополняемостью;

· для координации усилий многих людей требуются новый тип руководства, опирающийся на коммуникации между членами группы, и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

· цели необходимо формулировать так, чтобы направить энергию команды на их достижение. Процесс выработки управленческих решений, анализ проблем и перспектив, планирование совместных действий, оценка (и самооценка) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу предполагают активное участие всех членов команды.

Если совместно-творческая деятельность воплощается в жизнь современных организаций, то организационные системы приобретают уникальные черты. В 90-х гг. у таких организационных систем, открытых к постоянным новациям, появились такие метафорические названия, как «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации» и другие. Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужны новые менеджеры, в первую очередь, в области кадрового менеджмента[1]. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют люди, способные за счет организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных профессиональных средах. Переход к новому типу профессионализма – это та революция, которую переживают многие профессии в настоящее время.

В России отсутствие развитых форм партиципативной организационной культуры замещается: номенклатурой (доминирование бюрократической организационной культуры), блатом (доминирование органической культуры) и коррупцией (доминирование предпринимательской культуры).

Профессия менеджер по персоналу появилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, была революцией в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровой работой занимались линейные руководители различного уровня и работники кадровых служб (учетной, контрольной и распорядительской), то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.

С появлением такой специализированной штабной деятельности, как управление персоналом в системе менеджмента возник кадровый менеджмент, который стал постепенно интегрировать и трансформировать сложившиеся формы кадровой работы. Важный этап этого процесса – объединение идей системного подхода, разработка моделей организации как развивающейся системы. На основе этих моделей и сформировался новый подход в кадровом менеджменте – управление человеческими ресурсами.

Наличие профессионального кадрового потенциала является основным конкурентным преимуществом любой компании, которая стремится усилить свои позиции на глобальных рынках. По оценке зарубежных аналитиков, в ХХI в. это утверждение приобретает силу закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал, что резко повышает требования ко всей кадровой работе в организациях. Изменения в сфере человеческих ресурсов приобретают революционный характер, поэтому специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных стереотипов – администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля, к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

В XXI в. эффективное управление человеческими ресурсами приобретает для организаций громадное значение. Глобальная конкуренция заставляет фирмы использовать все имеющиеся в их распоряжении ресурсы намного лучше, чем ранее. Управлению человеческими ресурсами стали уделять больше внимания благодаря признанию того, что при более тщательном подходе к этой проблеме можно получить гораздо лучший результат.

Специалисты по управлению человеческими ресурсами выделили ряд видов деятельности, имеющих решающее значение для выживания организации. Было обнаружено, что вероятность выживания организации увеличивается, если фирма способна эффективно управлять человеческими ресурсами в процессе привлечения, сохранения, мотивации и переобучения сотрудников. Эти задачи в последние годы стали особенно важными из-за быстрого изменения внешних факторов, и, в частности, из-за глобальной конкуренции. Для повышения эффективности трудовых ресурсов, требуется не только эффективное осуществление определенных видов деятельности в этой сфере. Для этого также необходимо, чтобы подразделения, занимающиеся в организациях человеческими ресурсами, четко исполняли определенные роли, и чтобы те, кто работает в этих подразделениях, обладали бы более широким и более глубоким спектром знаний, чем это требовалось раньше.

При управленческих воздействиях на персонал используютсясоциально-психологическиеметоды, основанные на использовании социологии и психологии. Эти методы применимы как к группе сотрудников, так и к отдельным личностям. Их можно разделить на социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек – наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, как персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций только его формальной структуры. Необходим поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Для повышения эффективности сотрудники объединяют усилия, дополняют друг друга, и влияют тем самым на поведение организации.

Для изучения влияния индивидуального и группового поведения персонала на функционирование организации используются такие науки, как психология, социология, социальная психология, антропология.

Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения его поведения, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей. Современная психология делает акцент на восприятие, приемы обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений.

Социология рассматривает персонал, как социальную систему, где люди исполняют определенные роли и вступают во взаимоотношения. Изучаются групповое поведение, групповая динамика, процессы самореализации, коммуникации. Большое значение приобретает статус и власть.

Причинно-следственные связи в групповой деятельности персонала изучает социальная психология. Для оценки эффективности групповой деятельности большую важность приобретает анализ изменений позиций людей, форм коммуникаций, путей удовлетворения индивидуальных потребностей в процессе групповой деятельности.

Вклад антропологии в психологию управления заключается в изучении культуры общества как социальной памяти прошлого, лежащей в основе различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения людей, проявляющихся в групповой деятельности.

Управление осуществляется при взаимодействии людей, и руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения. Наибольшее значение приобретают следующие сформулированные в упомянутых науках законы.

Закон неопределенности отклика (восприятие людьми внешних воздействий в зависимости от различия их психологии) устанавливает, что разные люди и даже один человек в разное время по-разному реагируют на одинаковые воздействия. Это приводит к непониманию потребностей, ожиданий, особенностей восприятия индивида в той или иной деловой ситуации. В результате сотрудники используют модели взаимодействия, не учитывающие ни особенности психологии личности, ни психологическое состояние каждого из партнеров в конкретный момент времени.

Закон неадекватности отображения человека человеком заключается в том, что человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека. Этот закон учитывает изменчивость природы и сущности человека.

Закон возрастной асинхронности. Любой, даже взрослый человек в разные моменты жизни может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, мотивационно-волевого развития. Кроме того, осознанно или интуитивно человек пытается защититься от попыток понять его особенности, чтобы не попасть под влияние человека, склонного к манипулированию людьми. В результате, пользуясь различными защитными приемами, человек демонстрирует себя таким, каким он хочет быть в представлении других людей.

Закон неадекватности самооценки учитывает, что психика человека представляет собой органичное единство осознанной и неосознанной (эмоционально-чувственной, интуитивной) составляющих.

Закон расщепления смысла управленческой информации учитывает изменение смысла директивной и иной информации в процессе ее перемещения по иерархической лестнице управления. Это объясняется как результатом применения «канцелярского» языка изложения информации, что ведет к различному ее толкованию, так и различиями в образовании, интеллектуальном развитии, психическом состоянии участников передачи и анализа информации. Причем изменение смысла информации пропорционально числу участников информационного канала.

Закон самосохранения утверждает, что ведущий мотив социального поведения личности в управленческой деятельности – это сохранение личного социального статуса, личной состоятельности, чувства собственного достоинства.

Закон компенсации утверждает, что при высоком уровне стимуляции к труду и высоких требованиях окружения к человеку недостаток у него каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Такой компенсационный механизм часто срабатывает бессознательно, человек приобретает личный опыт путем проб и ошибок. Однако при высоком уровне управленческой деятельности этот закон практически не работает.

Есть еще ряд других законов (например, закон Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и другие), расширяющих и дополняющих изложенные выше законы.

Кроме законов, существуют и принципы. Принцип универсальной талантливости (нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом), принцип развития (способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок), принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной) способствуют познанию реального психологического портрета личности.

Психология управления изучает поведение человека в процессе производства. Психологические методыуправления играют важную роль в работе с персоналом, они направлены на конкретную личность и индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решение конкретных производственных задач.

Менеджеру необходимо уметь прогнозировать и работу персонала, и его развитие, уметь воздействовать на него социально-психологическими методами управления, учитывая, что эти методы представляют собой тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, что такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Интегральной проблемой является создание для персонала организации таких условий, в которых происходит его быстрое развитие. Развитие персонала – это многогранный вид деятельности. Среди многих важных вопросов, определяющих развитие персонала, повышение качества человеческого ресурса мы в этой книге сосредоточим внимание на следующих:

· повышение «зрелости» работников (по терминологии К. Арджириса);

· эффективная мотивация;

· переход от концепции управления персоналом к концепции управления человеческими ресурсами;

· осуществление стратегического управления;

· формирование у персонала чувства преданности организации;

· реализация концепции обучающейся и развивающейся организации.

Постепенное решение этих вопросов в практике управления приведет к усилению кадрового потенциала, повышению его эффективности и стабильному развитию организации.