Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Его двухфакторная модель «гигиена – мотивация», является одной из наиболее популярных среди менеджеров бизнеса. В академическом мире она не пользуется такой же любовью, как у менеджеров-практиков. Ф. Герцберг – профессор управления и психологии в университете штата Юта и один из известных консультантов в области управления.

Герцберг побывал во многих странах Европы, Ближнего Востока, Южной Америки и Азии. В начале своей деятельности он написал две книги: «Отношение к работе: краткий обзор научных исследований и мнений» и «Мотивация к работе», вторая была написана Герцбергом в соавторстве с Мослером и Снайдерманом. Во второй книге изложено самое важное научное исследование Герцберга. В журнале «Гарвард бизнес-ревю» – наиболее популярном журнале по менеджменту – он опубликовал статью «Еще раз о том, как побуждать работников» (февраль 1968 г.). Эта статья – одна из тех в области управления, которые переиздаются наиболее часто. Книга «Управленческий выбор: быть эффективным и быть человеком» была написана им специально для менеджеров.

Фредерик Герцберг считается ведущим теоретиком поведенческого подхода. Он выделил две группы факторов трудовой деятельности: содержание работы; условия работы. Герцберг выдвинул концепцию, что только содержание работы является фактором мотивации и вызывает удовлетворенность трудом, условия труда не являются мотиваторами, они вызывают только неудовлетворенность.

Герцберг пошел оригинальным путем. Он опросил около 200 инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы в Питтсбурге. В его анкете не было длинного списка вопросов. Вопрос, который он задавал конторским служащим и инженерам, заключался в следующем. Он просил их подумать, вспомнить и подробно описать, когда в прошлом они относились к своей работе особенно хорошо или особенно плохо и просил вспомнить примеры такого отношения к своей работе. Этот главный вопрос был единственным. Простой вопрос, но то, что он обнаружил, дало начало ряду теорий управления.

Он пришел к своей модели, опросив конторских служащих и инженеров. Позже он опрашивал работников, стоящих у конвейера на сборке автомобилей и занятых в производстве мыла. Он опрашивал фермеров и людей, занятых самым разным делом. Он опрашивал людей, живущих в различных странах мира. Его вопрос звучал так: «Что вам больше всего нравится и больше всего не нравится в вашей работе?» И просил подробного ответа. Анализируя ответы, он обнаружил, что в тех рассказах, где люди говорили о «плохом», имелся набор похожих утверждений. А в тех, где люди говорили о «хорошем», утверждения были разнообразными.

Герцберг выявил, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими. Он выделил 10 факторов условий работы: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда, статус. Эти факторы соответствуют трем низшим потребностям Маслоу. Высшие потребности Маслоу – соответствуют 6 мотивационным факторам Герцберга: достижение, признание, работа, возможность творческого роста, ответственность. В отличие от Маслоу у Герцберга 10 факторов условий работы не являются мотивациями, определяющими поведение человека.

Многим опрошенным не нравилась политика, проводимая организацией: людей она не защищает, и поэтому они не горят желанием идти на работу. Некоторые компании требовали обязательного ношения униформы, которая не нравилась работникам, и они из-за этого испытывали раздражение и неудовольствие. Или места для стоянки автомобиля им предоставлялись далеко, в то время как стоянка руководящего персонала находилась прямо напротив входа. Работникам такая политика не нравилась. Им не нравились некоторые руководители из администрации завода. Они считали их не очень умными, говорили о высокомерии некоторых начальников.

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика администрации Контроль вышестоящего начальника Отношения с руководителем Отношения с коллегами Отношения с подчиненными Безопасность и гарантия работы Личная и семейная жизнь Условия работы Условия оплаты Статус работы	Достижение цели Признание успехов Возможность продвижения по службе Высокая степень самостоятельности Интересная работа Ответственность

Неудовольствие вызывал надзор вышестоящего начальника. Если вам начальник по душе, вы над этим не задумываетесь. Если вы не любите начальника, то вы думаете об этом. Контроль вышестоящего начальника вызывает отрицательные эмоции. Хороший начальник – это то, что вы ожидаете. Но если у вас плохой начальник, то вас это раздражает. Контроль вышестоящего начальника, это – одна из причин недовольства.

Часто условия работы оценивались как плохие. Людям не нравилось, когда было темно и много копоти, когда было грязно. Летом было жарко, а зимой холодно. Служащим не нравился цвет стен в конторах. В своем окружении люди обычно думают, что он им очень не нравится. Плохо, когда в организации установлен кондиционер, но летом он не работает.

Об условиях работы говорят плохо, и они редко бывают хорошими. Если есть кафетерий для рабочих, то обычно есть жалобы на плохое приготовление, на недостаточное разнообразие меню, на грязь. Вы можете навести в столовой чистоту, тогда перестанут жаловаться на грязь, их это не будет волновать. Если вы даете им хорошую еду, то они не думают об этом. Они ожидают, что еда хорошая, и их это не волнует. Они не говорят, что не могут дождаться прихода на работу, потому что им нравится еда. Но когда еда плохая, они начинают жаловаться.

Люди жалуются на межличностные отношения. Если человек мне нравится, то я буду с этим человеком работать. Но некоторым людям трудно работать с теми, кто им не нравится. Он кричит, самодоволен, не дружелюбен, его интересует только он сам. Человек, с которым вам приходится работать, может украсть ваши идеи, и вам это тоже не понравится. Если вы работаете с тем, кто вам не нравится, то это не прибавляет вам желания идти работать. Есть еще проблема – мы вносим в работу личностные системы ценностей. А ваша система ценностей может быть не такой, как моя. И совместной работы у нас может не получиться. Это – отрицательные примеры.

Еще одним негативным моментом при ответах на вопросы была зарплата. Большинство людей считает, что им не доплачивают. Деньги – это отрицательный фактор, а не положительный. Работники постоянно жалуются на то, что им платят меньше, чем должны. Представим, что начальник говорит, что каждому повысят зарплату на 15%. Какое-то короткое время я буду ощущать себя хорошо, пока не осознаю, что все получили столько же, сколько и я. Но я считаю себя лучше других, и мне должны заплатить больше. Вероятно, каждый думает так же. Они считают, что они лучше других и должны получить больше. Почему мы получает одинаково? Моя работа тяжелее, чем у соседа, но он получает те же деньги. Или я получаю 3% увеличения зарплаты и узнаю, что инфляция составляет 10%. Я теряю 7% и чувствую себя отвратительно.

Теперь о статусе работы. Вы думаете, что ваша работа имеет хороший статус. Неожиданно вы осознаете, что другие смотрят на вас свысока и считают, что вы не настолько важная персона, как сами о том думали. Получая повышение, вы обнаруживаете, что те, кто выше вас, продолжают относиться к вам снисходительно.

Отрицательной является и гарантия на будущее. Вы услышали, что в прошлом месяце компания уволила много людей, и теперь не можете спокойно спать и не думать о том, что можете потерять свою работу. Это – пример того, что людям не хватает гарантий.

Ф. Герцберг обнаружил, что на работе возможны вещи, которые вызывают у человека неудовольствие. Например, глупая политика руководства организации, плохие начальники, условия работы, которые не нравятся. Это и межличностные отношения, это и то, что вам немного платят. И то, что у вас невысокий статус, и вас волнует возможность потерять работу. Это – негативные факторы, Герцберг называет их факторами гигиены. Факторы гигиены окружают вас во время работы, но ни один из них не является собственно вашей работой.

Когда он спрашивал людей, что им за последние несколько лет понравилось и заставило почувствовать интерес к работе, то он получал совершенно другие ответы, и они дали другой набор отличительных качеств, которые являются стимулами. Первый стимул – это достижение. Если у вас хорошая напряженная работа, и вы хорошо выполняете ее, то испытываете чувство колоссального удовольствия. Вы знаете, что хорошо поработали, и достигли поставленной цели. Достижение цели – это то, что людям нравится. Когда вы спрашиваете их, что им нравится на работе, они говорят, что им нравилось в прошлый месяц выполнять работу, потому что они смогли ее очень хорошо сделать. Это было достижением, и это было здорово. Достижение чего-то – это отличительное качество, которое делает людей на работе счастливыми.

Что еще заставляет человека прекрасно ощущать себя, так это признание его успехов, способностей, признание его достижений. Когда вы делаете тяжелую работу и делаете ее хорошо, вы ощущаете себя великолепно, потому что успешно ее выполнили. Вы также хорошо себя чувствуете, если кто-то этот успех замечает и говорит вам, что вы здорово поработали. Когда ваш начальник похлопывает вас по плечу и говорит, что вы отлично сделали свою работу, это льстит вашему «Я». И если равные вам по положению или ваши подчиненные говорят, что то, что вы сделали – это здорово, а это было трудное дело, то людям это нравится.

Людям также нравится, когда работа представляет собой вызов. Людям не нравится день за днем делать повторяющееся задание. Если работа не представляет вызова, вам будет скучно, но и постоянный вызов вас измотает. У вас будет болеть голова. Вы заработаете себе язву, если работа будет вас постоянно испытывать. Людям нравится, когда работа испытывает их время от времени. Людям нравится получать признание за успех. После успешного ответа на вызов мы сбавляем обороты, купаемся в лучах успеха, в лучах признания. Нам не нравится напряженная работа. Нам нравится время от времени расслабляться, работать понемногу. Затем снова напряженно работать и, встретив другие трудности, успешно преодолевать их, а затем снова расслабиться. Людям нравится испытание, но им не нравится, когда оно постоянно. Но и расслабляться все время они тоже не любят. Робот или станок работают равномерно, день за днем. Но мы – люди, мы напряженно трудимся, мы расслабляемся, затем готовы снова напряженно работать.

Людям нравится повышенная ответственность. Они говорили об этом в своих рассказах. Когда они получали повышение, то у них увеличивались ответственность и полномочия. Многим людям нравится получать повышение по службе, как признание прошлых заслуг. Но когда они приступают к новой работе, может случиться, что они не смогут хорошо выполнить ее и это их мучает. Большинство из них обнаруживает, что могут делать ее хорошо. Как только они осваивают новую работу, они счастливы в связи с более высокой ответственностью. Еще один пример, когда люди прекрасно ощущали себя, это когда они могли сказать о своем росте на работе.

Большинству из вас приходилось встречаться с подростками, которым по 13 – 17 лет. Они напускают вид, будто все знают. Они часто ошибаются, но уверены, что правы и не слушают советов своего отца, потому что в их глазах он не блещет умом. Они думают, что уже знают все, что надо знать, и что старшее поколение не очень смышленое. Но понаблюдайте за ними, когда им будет 24 года, происходит поразительная метаморфоза. Они смотрят на сегодняшних 17- летних подростков и говорят: «Неужели и я был таким же зеленым в их возрасте?». Они хорошо ощущают себя, потому что они созрели. Их отец больше не кажется им таким глупым. Похоже, что он имеет большой опыт и знания, и с ним есть, о чем поговорить. Теперь им уже 24 года и они больше не дети, думают они.

Если вы говорите с таким человеком в 27 лет, то он вспоминает свои 24 года и говорит, что не может поверить, что был таким незрелым. Людям нравится, когда они растут и развиваются на работе. После десяти лет работы в организации некоторые люди – счастливчики, если они могут оглянуться и сказать: «Как много я узнал! Какое хорошее развитие я получил. Я могу выполнить эту работу лучше, чем было раньше. Теперь я шире воспринимаю нашу организацию». Рост и развитие для большинства рабочих является их важной отличительной чертой.

Герцберг изучил результаты анкетирования и определил, что мотивация «включает» людей, вызывает у них интерес к работе. «Заметьте, – говорил он, – что достижение успеха, признание и испытание работой, все это является частью работы. То, что они делают работу и развиваются, происходит благодаря тому, что работа позволяет им это. Увеличение ответственности и продвижение по службе вызвано их хорошей работой».

Мотиваторы имеют отношение к работе, которую вы выполняете. Отрицательные же моменты имеют отношение к тому, что вашу работу окружает. Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии, но не побуждают повышать производительность труда. Мотиваторы же относятся к содержанию труда. От них зависит повышение производительности и удовлетворенность работой.

Если вы хотите стимулировать рабочего, то не сможете сделать этого, предоставляя ему лучшие условия работы. Вы стимулировали бы его, если бы дали ему работу, бросающую вызов, и возможность достичь успеха, а это позволяет расти и развиваться. Но они будут жаловаться на факторы гигиены, на контролирующего их начальника, на условия работы. Они будут жаловаться на недостаточную зарплату и подобные вещи. А это то, от чего они чувствуют себя несчастными. Они не жалуются на нехватку мотиваций, потому что не знают этого.

Если вам нужен хороший рабочий, дайте ему работу, в которой есть содержание, и которая позволит ему расти, испытывать трудности и добиваться успеха. Герцберг доказывал, что надо взять несколько работ, которые оставляют людей незрелыми, скомпоновать, расширить их, не просто добавляя повтор одного движения за другим, а вкладывая в работу некоторое содержание.

Множество корпораций в США успешно сделали это. Компания «Дженерал электрик» проанализировала рабочие операции на своем конвейере и задалась вопросом: «Как предоставить рабочему больше прав и увеличить его долю ответственности?». Во многих японских фирмах и американских компаниях любой работающий на конвейере рабочий, который видит, что что-то не в порядке, имеет право остановить его и устранить неисправность. Герцберг считал, что необходима реорганизация рабочих мест и улучшение стиля руководства. А работнику необходимо предоставлять больше свободы.

Проведенные Герцбергом исследования факторов, вызывающих удовлетворенность или неудовлетворенность, доказали, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами. Это подтверждается тем, что факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

Если жалуются на еду, сделайте так, чтобы еда была лучше. Если они жалуются на грязь, уберите ее. Если они жалуются, что не имеют никакого статуса, постарайтесь для них добиться статуса. Но если вы хотите стимулировать их, то это находится на другом континууме. У вас может быть рабочий, который не жалуется, но он не имеет мотивации. У вас может быть рабочий, имеющий мотивацию, но у него могут оставаться жалобы по гигиене. Удовлетворенность есть функция содержания работы, а неудовлетворенность – функция условий труда. Гигиенические факторы – это коллективные условия деятельности, общие для работников предприятия, мотивирующие факторы касаются каждого работника в отдельности. Метод «кнута и пряника» может заставить выполнять работу, но действие этого метода кратковременно.

Если у работников заблокированы каналы удовлетворения высших потребностей, то деньги становятся единственным объектом желания и целью деятельности. В этих условиях работники будут требовать все большее вознаграждение, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность удовлетворить остальные потребности. В то же время приказы, угрозы, контроль бесполезны при мотивировании людей, ориентированных на социальные и духовные ценности.

Идеи Герцберга легли в основу программы «обогащения труда», которая с успехом была использована рядом ведущих корпораций США. Разработка этой программы предполагала выполнение ряда условий необходимых для успешной деятельности работников:

· знать результаты своей деятельности и ее оценку;

· иметь возможность психологического роста;

· сами составлять расписание своей работы;

· нести определенную долю материальной ответственности;

· иметь возможность общения с руководителями всех уровней управления;

· отчитываться за свою деятельность.

Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое действие, уступая место ожиданию вознаграждения от самой работы и ее результатов.

То, что деньги были отнесены в группу факторов гигиены, а не в группу мотиваторов, было неожиданным. Очевидно, при опросе деньги понимались как постоянная зарплата работника, не зависящая от выработки и качества работы. Деньги важны как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, однако нельзя воспринимать деньги как универсальное средство для удовлетворения всех потребностей. Поэтому и различают материальную, трудовую и статусную системы мотивации. Ярким проявлением противоречия служит отсутствие положительной связи между удовлетворенностью трудом и производительностью труда отдельно взятого работника. Как показали исследования, нет гарантии того, что неудовлетворенные работники трудятся хуже, чем удовлетворенные.

Для использования теории Герцберга на практике необходимо методами социологического опроса построить два профиля – условий работы и содержания самой работы на отдельных участках предприятия. После обработки данных опроса и их анализа можно увидеть «слабые места» и разработать мероприятия по их устранению.

Сравним иерархию потребностей Маслоу и двухфакторную модель Герцберга. Часть, связанная с гигиеной, соответствует нижним уровням иерархии потребностей Маслоу, то есть потребностям физиологии, безопасности и социальным потребностям. Но при этом отсутствует мотивационное содержание. Когда вы стимулируете рабочего, через уважение к нему и реализацию самого себя, тогда этот работник растет.

Основное значение теории Герцберга состоит том, что менеджеры не стали делать акцент на гигиенические факторы как на основные при удовлетворении потребностей, если потребности низшего уровня уже удовлетворены. Мотиваторы используются после удовлетворения гигиенических потребностей. Это – гарантия созревания работников.