Мотивация и самомотивация

Существуют и другие исследования, развивающие тему мотивации, в которых подчеркивается важная роль достижения личных целей в работе (подход «целевого поведения»). Виктор Врум[38], отмечал, что чувство тревоги и нарушение душевного равновесия отрицательно сказываются на работе, в то время как ожидание и твердая уверенность в возможности достижения определенного результата оказывают на рабочий процесс значительное положительное влияние. Эта мотивационная теория ожидания получила дальнейшее развитие в работе Леймана Портера и Эдварда Лоулера[39], которые утверждали, что производительность труда зависит от усилий, направленных на получение желаемых наград, способности к восприятию человеком требований, связанных с работой. Дэвид МакКлеланд[40] полагал, что потребность в достижении является более важным мотиватором, нежели потребность во власти или принадлежности к организации.

Рихард Хакман и Грэг Олдхем[41] обнаружили, что должности, мотивирующие работников, обладают пятью характерными чертами:

· разнообразием умений;

· определенностью задач;

· значимостью задач;

· автономией;

· эффективной отдачей от эффективной работы.

Конкурентное преимущество создается людьми и культурой. И людей, и культуру невозможно скопировать в другой организации, в отличие от других факторов успеха, например, технологии производства.

Положения менеджмента относительно самомотивации и человеческой природы, сформулированы Эдгаром Шейном[42]. Он разделил эти положения на три группы:

· рационально-экономические (аналогичны теории «X»);

· социальные (подчеркивающие важность социальных взаимоотношений);

· самоактуализирующие (аналогичны теории «Y»).

Шейн сформулировал концепцию психологического соглашения между личностью и организацией. Психологическим соглашением называется неписаный набор взаимных ожиданий (например, удовлетворение потребности в самореализации в обмен на труд). Если обе стороны выполняют свои невысказанные обещания, человек будет удовлетворен и искренне предан целям организации. Для этого соглашение должно быть практически осуществимым и чувствительным к изменяющимся потребностям как личности, так и организации. Успех организации, как считает Шейн, зависит от:

· хороших коммуникаций;

· креативности;

· гибкости в ответ на изменения во внешней среде;

· постоянного совершенствования организационных структур;

· повышения качества управления на уровне постановки целей и определения ценностей;

· эффективного отбора;

· набора персонала;

· обучения персонала;

· работы в группе.

Свою специфику имеет творческий труд, поэтому стимулировать его не так просто. С одной стороны, для стимулирования поиска нестандартных решений, повышения отдачи от интеллектуального труда необходимо создавать и поддерживать творческую атмосферу, а с другой стороны, ясно, что важен не сам инновационный процесс, а его коммерческий результат. Следовательно, стимулирование труда в инновационном процессе заключается в активизации личности на достижение конкретного экономического результата.

Работники, занятые в инновационном процессе, отличаются высоким уровнем образования, повышенным чувством достоинства, самостоятельностью и независимостью. Они ориентированы на получение результата, нацелены на решение сложных задач, а если эти задачи представляют для них интерес, то для их разрешения не экономится ни рабочее, ни личное время. Поэтому при стимулировании труда таких работников требуются нестандартные подходы, учитывающие их индивидуальные особенности.

Для учета индивидуальных особенностей работников система стимулирования труда должна иметь большое число материальных и нематериальных стимулов. Надо широко использовать стимулы, ориентированные на удовлетворение потребностей высшего порядка (самовыражение, реализация индивидуальности). Стимулированию труда необходимо придать стабильный характер.

Работникам необходимо создать такую производственную среду, которая обеспечивала бы их всеми необходимыми ресурсами, освободила бы их от монотонной и утомительной вспомогательной работы. Условия труда оказывают заметное влияние на творческую производительность работников инновационной сферы. Большое значение имеет соотношение между возможностью самостоятельно принимать решения и необходимостью выполнять указания сверху. С одной стороны, чем меньше команд, тем больше простора для творчества, но, с другой стороны, специалисты несут ответственность за коммерческую привлекательность результатов своего труда. Поэтому для достижения коммерческого успеха им надо иметь постоянные контакты с менеджерами разного уровня.