Ключевые элементы управления

В настоящее время на Западе в практической деятельности получили признание семь элементов управления: стратегии, структуры, системы и процедуры работы (закрепленные в соответствующих инструкциях), стиль, состав персонала, сумма навыков и, наконец, совместно разделяемые (общиедля персонала) ценности. Название каждого из этих элементов начинается с буквы «С» и все они взаимосвязаны. Схема взаимодействия этих элементов между собой получила известность как схема «7-С» консультативной фирмы «Маккинси».

Эти элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» элементы и «мягкие» элементы. Жесткие элементы управления отражают формальную сторону конкретной организации и выражаются в виде различных документов компании. В состав этой группы элементов входят организационные структуры, стратегии и системы управления. Жесткие элементы до недавнего времени являлись основными объектами управления со стороны руководства компаний, пока не была осознана необходимость и возможность управления мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала, совместно разделяемые персоналом ценности. Активное использование жестких и мягких элементов управления характерно, в отличие от американских, для японских промышленных компаний.

Умелое использование мягких элементов (стиль, персонал, навыки, организационная культура) позволяет сформировать результативный подход к управлению, в отличие от действенного подхода, основанного на использовании главным образом жестких элементов.

Практика управления корпорациями в США и Японии выявила жизнеспособность различных подходов в специфических условиях. Каждый из параметров взаимосвязан с другими и влияет положительно или отрицательно в зависимости от условий их применения. В использовании того или иного набора перечисленных параметров в американской и японской организации есть своя логика.

Управление персоналом в Японии и США[43]

Американская организация. В американских компаниях, как правило, практикуется краткосрочный прием на работу. При этом текучесть технических и канцелярских работников за год часто достигает 50%, а в отдельные годы может доходить даже до 90%. Но и в этих условиях компании готовы потратить 15 дней на обучение вновь поступивших работников, которые могут уйти, проработав всего несколько месяцев. На уровне топ менеджеров текучесть кадров доходит до 25%, поэтому даже в составе вице-президентов, координирующих все операции компании, постоянно происходят изменения и перемещения. Показатели текучести кадров в американских компаниях в 4-8 раз выше показателей компаний Японии, где на крупных фирмах практически не бывает случаев увольнения или ухода с работы.

Американские фирмы на текучесть кадров реагируют быстрой оценкой сотрудников и их продвижением. Продвижение по служебной лестнице обычно носит специализированный характер. Если в компании текучесть кадров составляет 50% в год, то для повышения квалификации она вынуждена обучать половину своей рабочей силы. Чтобы ускорить процесс обучения, работы расчленяются на достаточно простые операции, которым можно обучиться в течение нескольких дней. Однако эти простые операции становятся настолько скучными, что рабочий, если у него есть выбор, бросает работу при первой возможности. И все начинается сначала. Специализация на уровне управленческого и инженерно-технического персонала в американских компаниях носит еще более выраженный характер.

Все это создает, с одной стороны, предпосылки большой мобильности (например, дает возможность быстро расширить производство того или иного изделия), а с другой, – приводит к формальным механизмам контроля, которые не срабатывают в сложных условиях, требующих интеграции и координации деятельности разных специалистов.

Японская организация. Одной из важных черт японской системы управления является система пожизненного найма. В пожизненном найме заинтересованы и рабочие, и работодатели. Для использования этой системы необходима стабильность, поэтому в Японии она применяется далеко не везде. Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. Крупная фирма нанимает работников (новобранцев) один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения. Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы, а лицо, проработавшее в одной компании более 5 лет, как правило, не принимается на работу другой компанией; более того, другая компания зачастую даже не будет рассматривать его кандидатуру.

Работник, будучи однажды принятым на работу, работает на фирме до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный работник теряет возможность получить работу на фирме с высоким уровнем зарплаты. В 55 -летнем возрасте все работники, за исключением некоторых высших управляющих, обязаны выходить на пенсию. Компания выплачивает им единовременное пособие, которое обычно равняется сумме его заработка за пять-шесть лет. Компания может направить пенсионера (при его желании) для работы на фирму-сателлит, сотрудничающую с основной компанией.

Эта привилегия не распространяется на работника фирмы-сателлита, где отсутствует система пожизненного найма. Поэтому японский рабочий или служащий обычно старается выбрать место работы в зависимости от перспективы, которая откроется для него по достижении 55 лет. Привлекательным на крупной фирме является наличие системы премиальных, выплачиваемых два раза в год. При этом всеполучают одинаковую долю своей зарплаты. Сумма вознаграждения зависит от результатов деятельности фирмы.

Работа новобранцев крупных японских компаний первый раз оценивается через 10 лет работы, до этого ни один человек не повышается в должности. При этом оплата труда растет в зависимости от стажа работ и удваивается через 15 лет независимо от выполняемой работы.

Длительность процесса оценки трудовой деятельности имеет отрицательные последствия. У работников пропадает желание участвовать в краткосрочных проектах (хорошо проявишь себя, а это забудется). Отсутствуют побудительные мотивы для предложения новых проектов. Пропадает желание настаивать на принятии каких-то решений, которые на данном этапе заслуживают внимания, так как деятельность сотрудника не будет оцениваться раньше положенного срока. Тот, с кем поступят несправедливо, будет оставаться на работе в компании в соответствии с политикой пожизненного найма. Для молодых управляющих японских фирм, ожидающих продвижения, этот процесс кажется мучительно медленным, однако он способствует развитию партнерства и справедливой оценке работы, и управляющие знают, что их работа будет оценена объективно.

Для многих американцев официальная оценка их работы через 10 лет после начала деятельности и только потом продвижение по службе неприемлемо не только потому, что американцы хотят быстрого продвижения вперед, но и потому, что такая система не дает возможности способным людям получать назначения на ответственные посты. Американские специалисты, вернувшиеся из Японии, отмечают, что на японских фирмах официальные должности и фактически выполняемая работа часто не соответствуют друг другу. Бывают случаи, когда старый работник занимает пост управляющего отделом, а ответственность за руководство всех дел несет молодой сотрудник. Это несовпадение формальных должностей с фактической ответственностью и сглаживает опасность, кроющуюся в медленном процессе оценки и продвижения по службе. Более способные легко и быстро фактически получают ответственную работу, но официальное продвижение по службе наступает только тогда, когда они проявят себя наиболее полно. Кроме того, лица, которые внесли весомый вклад в успех фирмы в прошлом, непременно получат более высокую должность и повышение оклада, несмотря на наличие конкурента – молодого работника. Этот факт заставляет служащих терпеливо ждать своей очереди.

Важной чертой японских организаций является динамика карьеры каждого сотрудника. В течение всей трудовой деятельности работник японской фирмы перемещается с одной должности на другую. Инженер может пройти путь от проектирования до производства; техник может поработать в различных подразделениях, а управляющие должны освоить несколько различных областей деятельности. Это приводит к тому, что работники всех уровней инициативны, их производительность труда высока, и они в большей степени удовлетворены своей работой, чем те работники, которые постоянно выполняют один и тот же вид работы.

Служебный же путь работника американской или западноевропейской фирмы связан только с одним видом работы: производством или работой в отделе сбыта, бухгалтерии, проектно-конструкторском подразделении.

Был изучен путь по служебной лестнице служащих высшего звена 50 крупнейших американских фирм, и количество функций их деятельности в течение 30 лет. Оказалось, что даже тогда, когда они занимали самые высокие посты и имели богатейший опыт работы, они выполняли одну функцию. Если они занимались финансовыми или кадровыми вопросами своей компании, то практически никакими другими вопросами они не занимались. Когда люди в течение всей своей трудовой деятельности работают по одной специальности, у них вырабатывается чувство приверженности к своей специальности, а не к фирме, поэтому они глубоко не знают ни людей, ни проблем фирмы и часто не могут оказать квалифицированной помощи другим специалистам своей организации.

Характерной чертой японских организаций является групповой метод принятия решений. А в типичной американской организации каждый руководитель отдела, управляющий подразделением и президент считают, что свои проблемы надо решать им самим, и только они несут персональную ответственность за принятие решений.

В настоящее время некоторые организации полностью перешли на групповые методы принятия решений, при которых все сотрудники отдела согласованно определяют, какое решение следует принять. Принятие решений на основе достижения общего согласия за последние 20 лет стало предметом целого ряда исследований в Европе и США. Результаты убедительно показывают, что этот метод способствует творческим решениям и более эффективному их претворению в жизнь. Четкое понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем существо самого решения, поскольку всегда есть несколько вариантов, в равной степени приемлемых.

Американские управляющие любят упрекать японцев в том, что они медлительны в решении проблем и для принятия решения японцам требуется вечность. А японские предприниматели, имеющие опыт деловых отношений с США, говорят, что американцы принимают решение быстро, но им требуется вечность для его выполнения.

Другой характерной чертой процесса принятия решений в Японии является преднамеренная неопределенность того, кто и за какие решения несет ответственность. В США практикуют письменное описание должностных обязанностей, и есть четкая договоренность между работниками относительно определения границ полномочий по принятию решений, в пределах которых они имеют право действовать. Вернувшись из Японии, многие американские бизнесмены или юристы, у которых не удались дела, жалуются, что если бы они могли найти того сотрудника, который отвечает за тот или иной вопрос, они смогли бы договориться. Это – результат непонимания того, что в Японии не отдельное лицо несет ответственность за какую-то определенную область деятельности, а группа работников берет на себя ответственность за решение комплекса задач организации. Если этим методом пользоваться правильно, то он приводит к действенному групповому процессу принятия решений и решению проблем.

В 80-е годы европейские страны, понимая всю важность совершенствования управления для успешного развития экономики, разработали комплексную программу развития управления своими фирмами, с учетом различий американского и японского подходов к организации управления. Однако в этой программе недостаточно уделено внимания всем элементам системы «7-С»

В послевоенный период в США наметились следующие направления по изменению системы управления персоналом:

· развитие личности работника (повышение содержательности труда) в целях эффективного использования трудового потенциала;

· изменение основных форм мотивации к труду;

· развитие производственной демократии;

· развитие новых форм компенсации за труд;

· обеспечение гарантии занятости;

· обеспечение безопасности труда;

· улучшение санитарно-гигиенических условий труда;

· целенаправленное изменение отношения к труду.

Условия для развития личности создаются путем предоставления возможностей по совершенствованию мастерства, развития способностей, проявления самостоятельности, разнообразия труда. Для этого все больше американских корпораций организуют на своих предприятиях курсы не только по профессиональному обучению, но и по постоянному повышению квалификации. Причем корпорации расходуют на эти цели средств больше, чем государство. Многие корпорации поощряют обучение своих работников вне предприятия, а некоторые даже оплачивают его. Ряд корпораций ввел на своих предприятиях плату за знания, которая основывается на предпосылке, что для обеспечения заинтересованности в повышении знаний в равной степени важно вознаграждение не только за действительно выполненную работу, но и за потенциальные знания, которыми работник обладает.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских предприятиях проводится реорганизация производства, главная цель которой – уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины. Расширяются функции работника, увеличивается мера ответственности, используются его творческие способности.

Если ранее работника приспосабливали к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника. Происходит частичная ликвидация или видоизменение конвейерной системы, В результате сложились две новые формы организации труда рабочих:

· гибкая поточная система – видоизмененный тип конвейера, когда у каждого рабочего имеется резерв запасных деталей, что позволяет ему изменять интенсивность труда;

· полный отказ от конвейерной системы и переход на индивидуальную сборку рабочим крупного узла или всего изделия; при такой системе рабочий в течение смены выполняет не одну и ту же, а десятки различных операций.

Еще в 60-е годы значительное число американских корпораций внедряло программы обогащения труда. Цель этих программ – уничтожение монотонности труда, объединение разрозненных элементов работы, в соответствии с требованиям высокоразвитой личности. В 70-80-е гг. эти программы получили еще более широкое распространение.

Для использования и развития творческого потенциала работника на многих американских предприятиях создаются кружки качества. Они являются формой самостоятельного совершенствования мастерства, развития способностей и повышения профессиональных знаний.

Необходимое условие развития личности, по мнению американских предпринимателей, – это производственная демократия, суть которой – переход от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширение участия работника в управлении (бригадой, участком или цехом, но не предприятием), предоставление ему возможности участвовать в обсуждении производственных проблем.

Одной из форм производственной демократии являются автономные бригады. Руководство предприятия делегирует бригаде ряд функций: планирование, контроль, оплата труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены такой бригады совместно планируют методы проведения работы, устанавливают ее ритмичность, перерывы на отдых, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости, контролируют качество продукции. Члены бригады сами выполняют ряд функций, которые ранее осуществлялись вспомогательными рабочими (по наладке, обслуживанию оборудования и уборке производственного участка).

К числу мероприятий по развитию производственной демократии относится налаживание личных контактов и неофициальных отношений между наемным персоналом и администрацией предприятия, создание непринужденной обстановки. Для этого на предприятиях «Дисплей корпорейшн» все работники вплоть до высших руководителей носят нашивные нагрудные знаки со своим именем (без фамилии), и общаются друг с другом по имени. В некоторых корпорациях практикуют прямые контакты высших руководителей с работниками, например, на площадке для игры в гольф или возле плавательного бассейна. Так, в одной американской корпорации, где практикуются подобные формы создания непринужденной обстановки, за три года число конфликтов между администрацией и работниками снизилось с 300 до 20 в год, а производительность труда значительно выросла без дополнительных капиталовложений.

Изменения происходят и в мотивации труда, которая сочетает моральные и экономические формы стимулирования. Причем моральные элементы, стимулирующие развитие человеческой личности, становятся неотъемлемой частью трудовой мотивации, без учета которой использование любых систем материального поощрения в настоящее время обречено на неудачу.

Изложенные выше направления изменений в системе управления персоналом американских компаний справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом остается наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские промышленные предприятия наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

Так, хорошо зная управленческую практику в обеих странах и сопоставляя применяемые в них системы управления персоналом, руководитель завода японской фирмы «НЕК» расположенной в США, в г. Далласе, выделил основные характеристики двух систем. В японских компаниях большую роль в подборе и расстановке сотрудников играет отдел кадров. Руководители производственных подразделений компаний этими вопросами не занимаются. В американских компаниях, наоборот, менеджеры непосредственно беседуют с людьми, нанимающимися на работу. Сразу же после приема на работу администрация американских компаний устанавливает над ними жесткий контроль и подробно регистрирует все, что касается выполнения ими своих служебных функций.

Большое значение японские управляющие придают проблеме справедливого отношения к работникам, так как в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, которые справедливы по отношению к одним сотрудникам и несправедливы по отношению к другим. Японский руководитель ценится за умение внимательно выслушать подчиненного, вникнуть в суть его проблем и решить их. Американские же менеджеры, решая подобные проблемы, применяют шаблонные приемы.

На заводе в Далласе японские управляющие осуществили успешную интеграцию элементов японского менеджмента в американскую управленческую практику, что отразилось на улучшении морального климата на заводе, повышении эффективности производства и качестве продукции.

Одной из ключевых проблем управления в американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, где есть тенденция к «зацикливанию» на собственных задачах и недооценка важности контактов с другими службами. В результате снижается эффективность производства и качество продукции.

Характерной чертой японской системы управления является внимание сотрудников к проблемам своих коллег из других подразделений. Перед принятием официальных решений часто возникает необходимость предварительных договоренностей, и для решения непредвиденных проблем нужно мобилизовать сотрудников всех служб.

В американских компаниях придерживаются принципа принятия решений «сверху вниз» и четкого разграничения прав и обязанностей. Так как исполнители, ответственные за определенные виды работ, не закрепляются, то между подразделениями компаний возникают разрывы, вследствие чего возникают проблемы в работе всей организации. Теоретически главный управляющий может координировать взаимные контакты подразделений, но подразделениям, как правило, не удается оперативно докладывать руководству компании о несогласованных проблемах их работы. Поэтому японские менеджеры в своей практике исходят из того, что для японских предприятий, расположенных в США, система управления должна строиться с частичным дублированием функций на стыках различных подразделений.

Японские менеджеры придают большое значение систематическому обмену информацией между руководством компании и персоналом предприятия. Так, на заводе компании «НЕК» в Далласе руководители ежемесячно проводят встречи с персоналом, в ходе которых персонал получает информацию о текущих управленческих проблемах. Обмен информацией между руководством и персоналом происходит также при встречах для обсуждения личных дел работников. Японские управляющие считают, что эта практика способствует созданию доверия подчиненных к руководству, без которого невозможно организовать выпуск высококачественной продукции.

Японцы выделяют следующие ключевые аспекты, снижающие качество американских товаров по сравнению с японскими:

· наличие служебных инструкций, жестко определяющих пределы ответственности работников, в результате чего за качество продукции отвечает только ОТК;

· обособленность сотрудников, делающих только свою собственную работу;

· практика частого увольнения людей;

· сильно развитая у персонала психология самозащиты как следствие чрезмерно придирчивой оценки результатов труда, поэтому работники часто пытаются уйти от ответственности и скрыть проблемы;

· отсутствие у многих работников осознания важности проблемы качества;

· несовпадение интересов компании и персонала, труд которого жестко регламентирован заработной платой.

Устранение этих недостатков на заводе в Далласе осуществлялось в течение длительного периода методом проб и ошибок. В сфере технического контроля качества продукции его операции были сокращены вдвое за счет сокращения контроля в середине процесса сборки изделий.

В США действия работников (по определению причин дефектов, их ликвидацию и рационализацию производства) рассматриваются как упущения в работе конкретных исполнителей и часто означают потерю работы. Поэтому японские эксперты разработали систему коллективной ответственности всей бригады за допущенный брак. Поскольку исчезла опасность увольнения, люди перестали скрывать причины дефектов, отпали излишние стадии контроля, заметно улучшилось качество продукции.

Следующим важным мероприятием в организации бездефектного производства на заводе в Далласе стал двойной контроль качества с поочередным перемещением контролеров с одного участка на другой. Однако оказалось, что индивидуальные способности контролеров различны. Поэтому контрольные операции были распределены между ними с учетом их личных возможностей. После того как на протяжении трех месяцев вторичный контроль подтвердил выход бездефектной продукции на уровне 96,6%, лишние контрольные операции были отменены.

В японских компаниях администрация охотно тратит деньги на повышение квалификации персонала, так как считает, что квалифицированные рабочие не пойдут искать работу на других предприятиях. В американских компаниях, где текучесть кадров велика, рабочие часто вынуждены оплачивать свою учебу из собственных средств.

На заводе в Далласе многие работники уволились вскоре после прохождения учебного цикла, что побудило японскую администрацию тщательно изучить причины увольнений и ввести строгий отбор на учебу. Завод, кроме того, ввел в практику обучение работников перед их приемом на работу и выделил субсидии желающим сотрудникам обучаться в местных колледжах.

Развитие стратегического и творческого типов мышления у менеджеров представляет процесс дополнения, а не замещения. Если бы все руководители фирмы переняли новые типы мышления, то фирма стала бы в большей степени творческой, однако это не обеспечивает ни эффективного производства, ни эффективного маркетинга, то есть производственного и рыночного типов мышления соответственно. Фирма стала бы превосходным генератором потенциальной прибыли, но очень слабым ее практическим источником.