Японский стиль управления крупными компаниями

В японских компаниях стиль управления основан на постоянном развитии трудовой мотивации. На том, что вся жизнь человека, с первых дней трудовой деятельности и до пенсии, благополучие и благосостояние его семьи тесно связаны с благополучием и процветанием фирмы, в которой он работает, с его личным усердием и преданностью делу (целям) фирмы.

Поэтому руководство каждой фирмы требовательно и придирчиво относится к отбору, приему, обучению и воспитанию кадров специалистов и управленцев. Этот процесс осуществляется в такой последовательности:

· в школах и высших учебных заведениях за полгода до окончания учебного года фирмы вывешивают списки вакансий, подлежащих замещению с первого апреля следующего года. В это же время представители фирм анализируют состав учащихся выпускных курсов, ведут переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные приглашения на работу;

· в конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и сдают письменный экзамен, позволяющий оценить как профессиональную подготовку, так и общеобразовательный уровень кандидата;

· кандидаты, успешно сдавшие экзамен, проходят собеседование. В небольших фирмах – непосредственно с директором (или президентом), в крупных – несколько собеседований – с сотрудником и начальником отдела кадров головной фирмы;

· после этого кандидаты, прошедшие собеседование, принимаются на работу.

С первого апреля они сразу не приступают к работе. Для быстрой адаптации новых работников к стилю и методам работы на фирме для них организуется специальный курс обучения и воспитания. Формы адаптации могут быть различными: лекционные и семинарские занятия непосредственно на фирме; выездные занятия в отеле или кемпинге с приглашением специалистов и экспертов со стороны; выездной групповой тренинг в кемпинге.

Последняя форма является наиболее распространенной и считается более эффективной, чем другие. Группа вновь принятых сотрудников вместе с опытными работниками фирмы в течение нескольких недель находится в уединенном месте, как правило, в горах, где происходит знакомство с процедурами, традициями и ритуалами, принятыми на фирме, читаются лекции и проводятся практические занятия, которые перемежаются занятиями спортом и совместным проведением досуга. Такая форма занятий получила название «пить из одной чашки».

Во время этих занятий происходит быстрое вживание молодого специалиста в организм фирмы, он проникается духом коллективизма, познает правила и приемы командной работы, что особенно важно, так как основной принцип формирования подразделений на фирмах Японии – групповой.

Этот принцип является одним из основных принципов японского менеджмента. В Японии не применяется отбор и назначение работников на должности со строго очерченным кругом обязанностей и четко определенными профессиональными, квалификационными и личностными качествами. В большинстве случаев профессия, полученная в вузе, не имеет никакого значения для карьеры работников.

Каждый работник, поступивший на фирму, должен пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней (рабочий, уборщик, курьер и т.п.), постепенно переходя из подразделения в подразделение. Считается, что это помогает работнику. Достижение им определенного уровня помогает лучше понимать, осознавать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников. Кроме того, система постепенного продвижения и постоянной ротации кадров формирует высококвалифицированного специалиста широкого профиля, компетентного практически во всех сферах деятельности фирмы. Отсутствие жесткой регламентации должностных обязанностей способствует этому.

Для каждого работника определяется только «ядро» его функций и оставляется свобода творчества в выборе форм и методов их реализации при четкой постановке конечной цели.

Та область деятельности, которая не перекрывается «ядрами» каждого конкретного работника, является общей сферой совместного труда, в рамках которой обязанности может выполнить любой работник, свободный в данный момент времени. Формирование подразделений по принципу команды предполагает хорошую совместимость и взаимную дополняемость работников.

Малая группа в понимании японского менеджмента – это не сумма индивидуальностей, а произведение контактов, и чем лучше, качественнее контакты, тем эффективней работает группа вне зависимости от личностных достоинств или недостатков отдельных работников. Эффективность групповой ориентации проявляется во многих областях деятельности, в частности, в рационализаторском движении. Нацеленность японских рабочих на достижение процветания фирмы может быть объяснена двумя основными факторами:

· психологией, стилем и моралью, принятой во внутрифирменных отношениях;

· мотивацией трудовой активности, материальными стимулами.

Среди основных характеристик японского стиля управления можно выделить следующие:

· большой выбор должностей и гибкая система назначения;

· сплоченность коллектива;

· инициатива и творческий труд;

· заботливость и внимательность;

· совладение информацией;

· соблюдение пяти принципов работы: ликвидация ненужных предметов на рабочих местах; правильное расположение и хранение нужных предметов в соответствующих местах; постоянное сохранение чистоты на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к работе; дисциплина и соблюдение перечисленных принципов;

· трудовая мораль;

· взаимодоверие;

· дальновидность.

Среди перечисленных характеристик японского стиля управления большое значение придается трудовой морали и совладению информацией. Трудовая мораль – это понятие синтетическое. Она включает в себя и отношение к делу (к сотрудникам, к фирме), и общий стиль работы; она пронизывает все уровни организации. В тех случаях, когда у фирмы возникают экономические трудности, трудовая мораль проявляется следующим образом:

· сокращаются сверхурочные работы и их оплата;

· прекращается наем новой рабочей силы;

· производится сокращение заработной платы, начиная сверху, причем высокооплачиваемые сотрудники, как правило, сами подают заявления с просьбой об уменьшении своей зарплаты;

· максимально возможное число сотрудников переводится в дочерние фирмы и на родственные предприятия;

· руководство фирмы обращается с призывом к персоналу добровольно уволиться с получением значительной компенсации (выходного пособия);

· только в том случае, когда все указанные действия оказываются недостаточными и положение фирмы продолжает ухудшаться, фирма может прибегнуть к крупному сокращению работников.

Данный пример характеризует ответственность руководства фирмы за результаты деятельности, заботу о сохранении основной части персонала (в особенности работающих в условиях пожизненного найма), справедливое распределение материальных трудностей между сотрудниками с высоким и низким уровнем оплаты. Все это создает в фирме дух семейственности, что в свою очередь предполагает развитие взаимной заботы, внимания друг к другу, создает благоприятный морально-психологический климат в коллективе, повышает сплоченность малых групп.

Совладение информацией является важнейшим элементом японского стиля управления, которое обеспечивается благодаря:

· квалификации сотрудника, каждый из которых может исполнять обязанности практически всех работников одного с ним уровня в своем и смежных подразделениях, обязанности всех нижестоящих работников, а также значительной части обязанностей непосредственного руководителя;

· широкой информированности всех работников об оперативно-тактических задачах и стратегических целях фирмы, что в сочетании с интегрированной квалификацией позволяет каждому работнику осмыслить свою роль и место в фирме, идентифицировать свои цели с ее целями, принять участие в их достижении, выходящее за рамки непосредственных должностных обязанностей; каждый работник информирован о том, что делается, что необходимо сделать и что лично он может сделать, чтобы цель была достигнута;

· системе пожизненного найма, при которой затраты на обучение, повышение квалификации и полученные им знания становятся общим достоянием, а не его личным ноу-хау которое он может предложить другой фирме на более выгодных условиях.

Принцип совладения информацией в сочетании с трудовой моралью, коллективизмом, а также системой оплаты и стимулирования труда, создают мощное мотивационное воздействие на человека.

Несмотря на относительную сложность и многофакторность формирования системы оплаты и стимулирования труда (в том числе социальные выплаты), она непосредственно связана с отношением каждого работника к труду, к целям деятельности фирмы. Можно выделить четыре основные части системы оплаты и стимулирования труда, специфичные по своему назначению и методам формирования:

· прямые выплаты (базисные и надбавки);

· косвенные выплаты;

· бонусы;

· пенсионные выплаты.

Заработная плата, определяющая базисные выплаты, зависит от стажа работы и уровня квалификации. Минимальная заработная плата в каждой префектуре различна. Она определяется прожиточным минимумом и контролируется префектурой. Если предприятие нарушит соглашение о минимальной заработной плате, то оно подвергается штрафу.

Таким образом, характерные особенности японского стиля управления состоят в следующем:

· реализуется корпоративный стиль труда, включая планирование и постановку совместных целей, осуществляется совместная деятельность и контроль, что обеспечивает большую гибкость при выполнении рабочего задания и относительную автономность каждого работника;

· акцент переносится на производительность корпорации, при которой индивидуальная эффективность менее значима, чем командный успех или групповая ответственность;

· между членами групп осуществляется постоянный обмен знаниями, навыками, опытом, информацией и результатами труда.