Сопоставление американского и японского стилей управления

Японский руководитель считает своей главной функцией управление людьми, а американский – управление фондами, которые должны обеспечивать доход на капитал. Исходя из этого, в США сформулировали концепцию использования человеческого капитала или управления человеческими ресурсами, в рамках которой признается, что человек – это ресурс для достижения целей фирмы, который нужно учитывать, поддерживать и развивать. При этом необходимо руководствоваться критерием: любые вложения в каждого конкретного человека (оплата его рабочей силы, социальное обеспечение, повышение квалификации) должны окупаться приращением прибыли.

Японская практика основывается на других исходных предпосылках, в соответствии с которыми объектом управления является не только производственный процесс, но и человек, имеющий самостоятельную ценность, а не просто представляющий собой один из ресурсов.

При пожизненном найме даже в случае выявления несоответствия занимаемой должности работник может быть переведен на другую работу без потери зарплаты. Добиваться результатов, относить непреднамеренную ошибку за счет обучения – это популярные принципы работы в японских организациях, которые сочетаются с беспощадными карами в отношении лиц, допускающих нелояльность по отношению к фирме, умышленные злоупотребления, нечестность.

Такой подход создает у японских работников социально-психологические предпосылки для отождествления личных интересов с интересами организации, более быстрой адаптации личных интересов к социальной жизни предприятия. Этот процесс происходит как добровольно, так и принудительно.

В условиях пожизненного найма повышается значение набора персонала на фирмы. В США он осуществляется по принципу максимального соответствия нанимаемого работника вакантной должности. Это соответствие определяется в процессе конкурса на должность, который сопровождается сдачей экзаменов в специальных центрах, оценкой навыков и личных качеств. В Японии же такое соответствие определяется путем подбора молодежи, оканчивающей вузы или среднюю школу, обладающей хорошим потенциалом для развития своих знаний и навыков в будущем.

Различается и стратегия подготовки кадров. Если американские фирмы в значительной степени полагаются на широкую сеть университетов, колледжей, школ бизнеса, других высших учебных центров, то японские компании почти полностью берут на себя задачу превращения вновь нанятого работника в хорошего специалиста или в квалифицированного рабочего. В условиях пожизненного найма экономически выгодно учить рабочего сроком до полугода новой и смежным профессиям. Широко используется подготовка кадров на рабочем месте путем приобретения трудового опыта и самоподготовки.

На многих машиностроительных заводах Японии выпускник вуза, прежде чем вступить в свою должность, обязан не менее трех месяцев проработать рабочим на конвейере и около полугода рядовым работником в различных звеньях сети сбыта и эксплуатационного обслуживания продукции. Намного шире, чем в США, применяется принцип плановой смены работником должностей (смена должности происходит обычно каждые два-три года) в отделах разного профиля (конструкторских, технологических, экономических, сбытовых), особенно это касается перспективных сотрудников до 36 лет, зачисленных в резерв для продвижения на руководящие должности. На ведущих японских электронных фирмах 5% рабочих и такая же доля служащих в обязательном порядке ежегодно переходит с одного завода фирмы на другой.

«Принцип старшинства», используемый при оплате труда и продвижении персонала японских фирм, противостоит «принципу заслуг» в американских компаниях. В США, согласно этому принципу, уровень зарплаты, премии, повышение в должности зависят не от возраста или пола работников, а лишь от реальных результатов их работы. Разница в оплате и премировании работников одинаковых должностей в этом случае весьма велика, и центром кадровой работы становится индивидуальная ежегодная оценка и аттестация работников, которая базируется на четких формальных критериях и утвержденной процедуре ее проведения.

При использовании «принципа старшинства» зарплата японских работников почти автоматически повышается в зависимости от стажа. Например, в наукоемких отраслях японского машиностроения ежегодный прирост зарплаты персонала составляет в среднем около 4%, в то время как в США только 1,6%.

Если позволяет финансовое состояние японской фирмы, то премии выплачиваются всем постоянным работникам дважды в год (каждый раз по два-три месячных оклада). При женитьбе или рождении ребенка происходит повышение зарплаты в размере 20-25%. Весомую добавку к зарплате на процветающих крупных фирмах составляют льготы и выплаты из социальных фондов (отчисления в пенсионные фонды, медицинское страхование, частичная или полная оплата жилья, доставка на работу заводским транспортом, оплата путевок в профилактории и дома отдыха фирмы). Все это не свойственно типичным американским фирмам, как впрочем, и мелким японским.

Можно констатировать, что японский стиль управления направлен на обеспечение кадровой стабильности. В качестве первичного звена руководства он акцентирован на группе, а не на индивиде. Тем самым воплощается дух «товарищества», в отличие от американского стиля, воплощающего дух «ассоциации». Типичная американская практика поощряет индивидуализм, динамизм и конкуренцию, что чаще приводит к обострению противоречий между администрацией и рядовыми работниками.

При управлении нововведениями для японских предприятий характерен стиль управления с сильной ориентацией на коллективную работу, в то время как для американских предприятий в большей степени характерен профессионально ориентированный стиль с сильной индивидуальной ориентацией на решение конкретных профессиональных задач.

Японский стиль принятия важных решений опирается на принцип «немаваси», согласно которому никто не должен брать на себя ответственность за принятые решения. Этот принцип управления звучит для западного бизнесмена достаточно странно, так как он противоречит принципу единоначалия и единства полномочий и ответственности, который был сформулирован еще Файолем. Опираясь на использование этого принципа, японские управляющие при принятии важных решений не полагаются лишь на свой опыт и знания, а стремятся обязательно согласовывать решения со всеми заинтересованными сторонами и выслушивать мнения даже самых незначительных по должности сотрудников.

В японских фирмах не применяются должностные инструкции, которые обязательны к применению в американских и европейских организациях. Обязанности каждого работника определяются довольно расплывчато и могут меняться в зависимости от изменения задач. Подчиненный может временно выполнять более ответственную работу, чем его руководитель, а высшее руководство может обращаться к подчиненному через голову его начальника, что не считается нарушением управленческого порядка. В американской практике это, как правило, запрещается.

Рис. 12. Сравнение подходов к организации управления

в США и Японии

На японских фирмах для решения проблем формируются целевые команды, в которые входят представители всех подразделений, которые могут реально повлиять на ситуацию. Персонал японских фирм и учреждений – начальники и подчиненные одного подразделения (вплоть до вице-президента фирмы) обычно работают в одном большом помещении, они не отгорожены друг от друга и могут переставлять время от времени свои столы, чтобы быть ближе друг к другу и общаться при выполнении совместной работы.

Многие убеждены, что японский стиль управления сильно связан с экономическими и культурными особенностями этой страны, поэтому его нельзя заимствовать. Но это мнение кардинально изменил опыт некоторых филиалов японских фирм в США, а также практика совместных предприятий. В 1974 г. фирмой «Мацусита» был приобретен в США телевизионный завод. Этот завод под японским руководством, но с американской рабочей силой, менее чем за четыре года превратился из убыточного предприятия в высокорентабельное. Производственные затраты при этом значительно снизились, а число дефектов в телевизорах сократилось в 14 раз.