Деятельность рабочих кооперативов

США. В середине 80-х гг. в США появились рабочие кооперативы, в которых рабочие приобрели права собственности и контроля над деятельностью предприятий. Чаще всего рабочие кооперативы создаются, когда владелец предприятия хочет продать предприятие или закрыть его, а рабочие и служащие решают его купить. При этом в США имеется много случаев, когда под руководством рабочих и служащих предприятия функционируют более эффективно, чем при бывших владельцах. Первоначально рабочие кооперативы получают финансирование в коммерческих банках, общественных финансовых учреждениях и в кредитных организациях. Выкуп предприятия персоналом у владельца, которым может быть государство, происходит по той же схеме, что и выкуп у частного владельца.

Если предприятие полностью принадлежит работникам, то они полностью владеют и всей его прибылью. Возникает проблема, какую долю прибыли следует реинвестировать в новое оборудование, новые производственные здания и помещения (что необходимо для увеличения общей суммы акционерного капитала в фонде ESOP и сумм на индивидуальных счетах работников), а какую долю прибыли следует немедленно выплатить индивидуальным владельцам акций. Для американских коллективных предприятий и фирм доля реинвестируемого капитала, как правило, высока, поскольку каждый работник имеет свою, индивидуальную долю в коллективном фонде накопления капитала, и в конечном итоге может, продав свои акции, получить свою долю наличными, – а эта доля растет при увеличении коллективного фонда накопления.

Каждый год члены рабочих кооперативов решают, как делить доходы предприятия, какую часть доходов направить на инвестиции в производство, а какую часть распределить между членами кооператива. В 1978 г. в США образовалась ассоциация промышленных кооперативов. Она оказывает содействие созданию и функционированию рабочих кооперативов, давая им консультации по эффективному управлению кооперативными предприятиями, экономическим и правовым вопросам.

Испания. В Испании, наряду с государственным и частным секторами экономики, существует третий сектор – общественная экономика. Основой этой экономики служит кооперативное движение, получившее в странах ЕС значительное развитие. Она сочетает в себе элементы капиталистического предпринимательства и коллективной собственности. Поэтому предприятия общественной экономики имеют цели не только чисто коммерческого, но и социального характера, в частности, создание дополнительных рабочих мест, улучшение материального положения трудящихся, в том числе совершенствование системы пенсионного обеспечения, строительство и предоставление своим работникам жилья на льготных условиях и тому подобное.

Основатель крупнейших в Испании рабочих кооперативов Х. М. Арисменди изложил смысл общественной экономики следующим образом: «Это третий путь развития, равноудаленный от индивидуалистического капитализма и бездушного коллективизма. Главный упор кооперация делает на человеческую личность в ее социальном контексте... Кооперация имеет целью создать новый образ мышления и культуры в мире посредством гуманизации и демократизации экономической жизни, а также посредством солидарности, препятствующей формированию привилегированных классов».

Особое место среди испанских кооперативов занимают «кооперативы объединенного труда» (КТА). Их деятельность регулируется в Испании законом о кооперативах, принятым в 1987 г. В четырех автономных областях имеются свои собственные законы. Для них обязательным является формирование резервного фонда и фонда развития и профессионального образования.

Что касается организационного построения кооперативов, то по закону они должны иметь три органа – ассамблею, совет управляющих и ревизионную комиссию. Ассамблея действует по принципу: один член – один голос, прибыль между участниками кооператива распределяется в соответствии с их трудовым вкладом, а не в соответствии с суммой пая. В качестве дохода на капитал участники кооператива имеют право только на проценты, которые не должны превышать уровень, установленный банком Испании, более чем на три пункта. Руководство текущей деятельностью осуществляется дирекцией, действующей под постоянным и непосредственным контролем совета управляющих.

Важным элементом механизма функционирования КТА является действующий по отношению к ним льготный налоговый режим. В соответствии с существующими законодательными актами КТА делятся на две категории: имеющие льготный режим налогообложения и не имеющие его (на них распространяются льготы, предусмотренные для всех кооперативов). К первой категории относятся кооперативы, которые в основном состоят из рабочих физического труда, а доля административных сотрудников и специалистов не превышает 10% от общей численности работающих.

Уровень налогообложения КТА установлен в размере 20%, за исключением дополнительной прибыли, в отношении которой действует общая норма (35%). Под дополнительной прибылью понимается доход, полученный от продажи основного капитала, инвестиций или участия в деятельности предприятий, не являющихся кооперативами. Налоговая скидка действует только в отношении кооперативов, имеющих льготный режим налогообложения.

В последние годы в Испании возник новый вид предприятий – «компании трудящихся» (СЛ), собственниками которых являются рабочие. Компании трудящихся функционируют по типу акционерных обществ с ограниченной ответственностью. К этой категории может быть отнесена любая компания при условии, что ее сотрудники владеют, по меньшей мере, 50% основного капитала. Отличительные черты СЛ следующие:

· акции компании являются именными, и ни одно из физических лиц не может владеть более чем 25% капитала;

· наряду с трудовыми акциями могут существовать и так называемые «капиталистические», владельцами которых могут быть любые юридические и физические лица;

· с прекращением трудового соглашения выбывающий работник лишается права на владение акциями;

· уставом компании оговаривается соотношение между сотрудниками, владеющими акциями и не владеющими ими;

· часть акций не подлежит распространению и направляется на формирование специального резервного фонда;

· право распоряжаться акционерным капиталом принадлежит коллегиальному органу.

СЛ получает заметные налоговые и амортизационные льготы на протяжении первых 5 лет деятельности. Кроме того, органы государственной администрации оказывают им такую же финансовую поддержку, как и КТА.

Если в 1970-е и начале 1980-х гг. новые компании создавались в основном инженерами и учеными, уходившими из своих фирм, то в настоящее время получил распространение новый механизм образования молодых компаний. При этом крупные фирмы сами субсидируют организацию новых корпораций для того, чтобы предотвратить уход ведущих руководящих работников, сманиваемых ищущими таланты вкладчиками рискового капитала, или самим привлечь на работу в свою фирму специалистов из других фирм. Хотя данный подход не нов, находить сторонников он начал лишь недавно.

По оценке президента консультативной фирмы «Saratoga Venture Finance» (шт. Калифорния), которая занимается анализом новых методов финансирования роста фирм и выдачей соответствующих рекомендаций компаниям, в будущем основная масса молодых компаний будет основываться именно таким способом.

Участие в управлении. Участие в управлении на уровне предприятий и фирм выражается в функционировании специальных органов – производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоров» и так далее. При всех особенностях систем участия в Японии, ФРГ, Франции и других странах у них имеются общие моменты. Так, право участия в принятии решений реализуется в вопросах организации труда, его регламентации (продолжительность рабочего времени, отпуска и т.д.), форм и уровня заработной платы. Представители трудящихся иногда привлекаются для консультации по вопросам научно-технических программ и политики занятости. Однако решающие области управления, включая инвестиционную, техническую, кадровую политику и распределение прибылей, в основном находятся в компетенции администрации.

Участие рабочих и служащих в управлении предприятием в большинстве промышленно развитых стран принимает различные формы. Существуют два полюса: система участия в ФРГ, с одной стороны, и совместные консультации и коллективные договоры в Великобритании и США – с другой. Между ними находятся итальянские «внутренние комиссии», французские «комитеты на предприятиях», различные смешанные комиссии и шведская система «совместных решений».

Системы участия в управлении нашли широкое распространение в Японии. Данные системы функционируют на всех уровнях национальной экономики:

· на уровне рабочего места, участка, цеха – в виде автономных бригад и широко известных «кружков качества»;

· на уровне предприятия и фирмы – в виде производственных комитетов, включающих представителей персонала и администрации, а также предусматривающих институт «рабочих директоров»;

· на уровне отраслей, где действуют отраслевые консультационные комитеты, состоящие из представителей профсоюзов и предпринимательских организаций;

· на уровне национальной экономики, в масштабах которой существует ряд правительственных консультационных советов труда и капитала с участием представителей правительства, национальных профцентров и федерации предпринимателей.

«Кружки качества», которые объединяют небольшие группы рабочих и специалистов, связанных общим производственным циклом, не ограничивают свои функции контролем качества продукции. Значительное место в их деятельности занимают рационализация производства и поиски путей экономии энергии, сырья и материалов, что стимулируется премиями и продвижением по службе.

Новая форма организации труда в виде автономных бригад, связанных, как правило, с системами гибкой автоматизации, является своего рода каркасом для пирамиды участия в управлении. Бригадиры автономных бригад обычно входят в состав консультационных групп участков и цехов, руководители последних – в состав производственных комитетов предприятий. В Японии 77% предприятий со ста и более работниками имеют такие комитеты. Производственные комитеты или, как их иногда называют, комитеты по вопросам управления на уровне фирм, включают всех членов совета директоров и нескольких профсоюзных функционеров.

Страны ЕС. В настоящее время в большинстве стран ЕС (за исключением Великобритании) формы участия персонала в управлении промышленными компаниями регламентируются соответствующими законодательными актами. Наиболее широкое участие персонала в управлении обеспечивается законодательством ФРГ и Нидерландов. Согласно законодательству этих стран, персоналом избирается до половины членов наблюдательного совета, который осуществляет надзор за общим положением дел в компании и назначает членов совета директоров. На уровне предприятий избираются рабочие советы, которые участвуют в принятии решений по таким вопросам как время начала рабочего дня, регулирование условий и оплаты труда работников.

Во Франции и Испании участие персонала в управлении компаниями осуществляется в значительно более узких формах.

Экономическая интеграция стран ЕС и существенные различия в формах участия персонала в управлении компаниями в этих странах побудили комиссию ЕС разработать и направить в страны-члены сообщества – проект документа, предусматривающего выборы членов наблюдательных и рабочих советов на промышленных предприятиях. В ФРГ эксперты считают, что участие персонала в управлении компаниями эффективно только на уровне наблюдательных советов, а не советов директоров, которые должны формироваться из профессиональных управляющих.

Великобритания. В Великобритании участие персонала в управлении компаниями и во владении их акциями не гарантировано законодательством, несмотря на то, что во многих компаниях администрация признает за персоналом право на его долю в акционерном капитале. Британское правительство вместе с конфедерацией британских предпринимателей выступает против любого законодательного решения вопроса об участии персонала в управлении компаниями. Но некоторые члены конфедерации с определенными оговорками высказываются за положительное решение проблемы,

Ряд управляющих считает, что попытки комиссии ЕС стандартизировать формы участия персонала в управлении компаниями не принесут успеха, так как слишком велика разница между взглядами на эту проблему в Великобритании и других странах. Что касается конкретных форм участия персонала в управлении, то британские эксперты отдают предпочтение проведению коротких совещаний с участием представителей администрации и персонала, а не выборам наблюдательных и рабочих советов. По их мнению, выборные органы недостаточно заинтересованы в контактах и обмене информацией с администрацией компании. Вследствие этого часто не учитывается мнение ряда категорий работников.

США. Процесс, который в настоящее время привлекает внимание американцев, называют по-разному: вовлечение рабочих и служащих в управление, или участие рабочих в управлении, или совместная деятельность (партнерство) рабочих и администрации. Под этим подразумевают большую самостоятельность работников всех уровней и одновременно принципиальное изменение организации труда, что многими воспринимается болезненно. При этом улучшается качество продукции и повышается производительность труда, но теряется всеобъемлющий контроль над производством.

Изучение работы 65 предприятий автомобилестроительных фирм выявило, что наилучшими показателями обладают предприятия, сочетающие комплексную автоматизацию с организацией труда, основанной на принципах участия рабочих в управлении. Как это ни удивительно, худшие показатели продемонстрировали предприятия, разрекламированные как «фабрики будущего», обладающие современными средствами автоматизации, роботизации, компьютеризации, но не обеспеченные соответствующими методами управления и организации производства.

Участие рабочих в управлении подразумевает не только новую форму объединения в бригады, но и совершенно новый подход к организации труда, принципиально отличающийся от традиционного, основанного на принципах Тейлора. По Тейлору, задача разбивается на простые составляющие, каждая из которых может быть выполнена одним неквалифицированным рабочим или служащим при постоянном контроле сверху. Новый подход предполагает, что рядовые сотрудники обладают многими специальностями и в рамках своей бригады самостоятельно контролируют выполнение работы. Руководство обеспечивает обучение работников необходимым специальностям, держит в курсе деловой информации, разрабатывает системы поощрений, связанные с повышением производительности труда, и гарантирует сохранение рабочего места на длительный срок.

В США продолжается рост коллективной собственности. Это объясняется разнообразными налоговыми льготами, которые предоставляются компаниям, где есть работники, имеющие долевой пай в собственности. Есть данные, что коллективная собственность благотворно влияет на различные показатели деятельности компании. По результатам ряда исследований, можно сделать вывод о положительном влиянии программ ESOP на рост производительности, прибыльности, сокращение текучести кадров и создание новых рабочих мест.

Американское законодательство стимулирует создание коллективной собственности, охраняет финансовые права работников, которыми они обладают в рамках программы ESOP, но американские законы не требуют и не стимулируют обязательного участия работников в управлении теми компаниями, которыми они владеют. Поэтому структуры управления в большинстве компаний, принявших программы ESOP, и обычных компаний ничем не отличаются друг от друга. В то же время американские законы и не запрещают участия работников в управлении компаниями. В связи с этим многие американские предприятия и компании, в которых работающим принадлежит 50% акционерного капитала, в экспериментальном порядке ввели различные структуры управления.

По американскому законодательству, в мелких компаниях избирательные права акционеров – работников этих компаний, участвующих в ESOP, отличаются от прав остальных акционеров. В соответствии с законом первые обладают гарантированным правом голоса только по вопросам, касающимся продажи, слияния или ликвидации компании. Закон не требует, чтобы совет директоров наделял рабочих правом голоса, не требуется также, чтобы в совет избирались представители рабочих.

В компаниях, владельцами которых являются их работники, используется практика подписания соглашения, по которому участники программы ESOP, то есть рабочие – держатели акций – получают полные избирательные права либо по принципу «один акционер – один голос», либо, что встречается чаще, по принципу «одна акция – один голос». По этому же соглашению рабочие компании получают право прямого представительства в совете директоров. В соответствии с наиболее часто применяемой моделью распределения мест в совете директоров, зародившейся в компаниях, выкупленных их работниками по инициативе профсоюзов, число директоров, представляющих рядовых работников, должно быть приблизительно равным числу директоров, представляющих менеджеров, при этом обе эти группы вместе выбирают нескольких внешних директоров.

В компаниях, принявших программу ESOP, нередко создается также специальный административный комитет, осуществляющий фактический контроль реализации этой программы. Члены этого комитета имеют статус доверенных лиц-попечителей персонала акционерного фонда, то есть они несут юридическую ответственность за свои действия и должны быть крайне осмотрительны, чтобы не нарушить финансовые интересы участников программы ESOP.

Но даже в тех случаях, когда работники имеют прямое и полноправное представительство в совете директоров и в административном комитете, это еще не означает, что они обеспечили себе участие в процессе принятия решений или в контроле над тем, как эти решения претворяются в жизнь руководством компании. Дело в том, что основной управленческий орган компании – совет директоров – обычно собирается редко (как правило, четыре раза в год) и фактически существует лишь для разработки долгосрочных направлений политики компании. Осуществляя свое право контроля над деятельностью руководства компании, совет директоров, как правило, включается в дело в тех случаях, когда компания допустила какую-то катастрофическую ошибку. Очевидно, что привлечение сотрудников компании к работе в совете директоров имеет большое значение, однако также не менее важно их участие в повседневном процессе принятия решений на всех уровнях деятельности.

Для достижения этой цели на уровне компании создаются руководящие комитеты или комитеты по управлению, обеспечивающие постоянное вовлечение работников коллективных предприятий в процесс принятия решений текущих корпоративных задач. Комитеты по управлению, как правило, представляют все или почти все группы работников и руководство компании. Один-два раза в неделю они собираются для обсуждения текущих вопросов деятельности предприятий, продаж, закупок оборудования, техобслуживания, совершенствования производства, уровня занятости, ежемесячных производственных показателей и других ключевых вопросов. В некоторых компаниях эти руководящие комитеты имеют статус консультативных или совещательных органов, а в других – имеют право принимать решения, имеющие обязательную силу.

Существуют обычно две типичные организационные процедуры формирования комитета по управлению:

· рабочие выбирают в комитет представителей своих бригад, работников заводоуправления и других коллективов;

· в комитет по управлению избираются представители профсоюзных организаций, заключающих коллективные договора; на ряде коллективных предприятий такие заводские комитеты по управлению называются комитетами сотрудничества между управляющими и профсоюзами.

В соответствии со сложившейся практикой принятие решений на заседаниях комитетов по управлению происходит обычно не на основе простого большинства, а путем достижения консенсуса.

Участие работников в управлении коллективными предприятиями на уровне совета директоров и на уровне заводского комитета по управлению дает им возможность включаться в решение вопросов планирования долгосрочного развития компании, ее кадровой политики, а также решать текущие вопросы на уровне предприятия. Однако решающим фактором, дающим возможность большинству работников почувствовать себя истинными хозяевами производства, является их вовлечение в решение проблем на уровне цеха, в котором они работают. Для этой цели создаются цеховые комитеты управления.

Программы участия работников в управлении на уровне цехов коллективных предприятий чрезвычайно разнообразны, каждая компания разрабатывает свои программы так, чтобы они наилучшим образом отвечали специфике производства. Обычно такие программы реализуются на основе создания либо групп по решению производственных проблем, либо групп работников предприятия по производственно-территориальному признаку, либо, функциональных групп, охватывающих работников различных отделов и производственных коллективов.

В некоторых компаниях, владельцами которых являются их работники, такие группы решают все вопросы: от выпуска бюллетеней компании или решения социальных вопросов до проектирования и закупок нового оборудования. Они решают вопросы от организации пикников до профилактического ремонта техники; от наладки автоматов для продажи мелких предметов до перепланировки размещения оборудования в цехах для увеличения пропускной способности конвейерных линий.

Примеры успешного вовлечения персонала
в управленческую деятельность

Ярким примером успешного вовлечения персонала в управление может служить завод фирмы «Дженерал электрик» в г. Солсбери, штат Северная Каролина. На этом заводе выпускаются информационные табло, причем в течение рабочего дня модели меняются до десяти раз. Бригадная форма организации труда, использование комплексной автоматизации предприятия, в том числе – гибких производственных линий, позволили поднять объем выпуска продукции на 250% по сравнению с предприятиями той же фирмы, выпускавшими информационные табло в 1985 г.

В начале 80-х годов, когда США уже начали движение в поддержку вовлечения персонала в управление, руководители фирмы твердо держались традиционных взглядов на организацию труда и управление, но события последних лет заставили их изменить свою позицию. В настоящее время около 20% сотрудников фирмы (из 120 тыс. человек) работают в бригадах. Руководство фирмы рассчитывало увеличить этот показатель к концу 1989 г. до 35%. Что касается рабочих, то не всех устраивает постоянная смена рабочего места и вида деятельности, сопровождаемая к тому же возросшей ответственностью за выполняемую работу. В течение первых двух лет после перехода завода в Солсбери на организацию труда, основанную на принципах участия в управлении, текучесть рабочей силы возросла до 14%. Стимулируя заинтересованность участия рабочих в управлении, руководство фирмы приняло решение об увеличении заработной платы тем сотрудникам, которые повышают свою квалификацию, овладевают смежными профессиями на курсах, организуемых фирмой.

Организация труда, основанная на принципах участия персонала в управлении, возможна не только в промышленности. Миллионы конторских служащих обрабатывают заявки, рекламации и счета, повторяя изо дня в день одни и те же операции. Именно так работали служащие созданного в 1985 г. в г. Морристон, штат Нью-Джерси, филиала фирмы «АТТ», осуществляющего финансовые операции, связанные с арендой оборудования, выпускаемого несколькими фирмами, в том числе и «АТТ». Все служащие имели узкую специализацию, выполняя конкретные поручения в рамках своего отделения. В одном из отделений принимали заявки и проверяли кредитоспособность клиентов, во втором составляли контракты, в третьем принимали платежи. Отвечая только за свой узкий участок работы, служащие не имели полного представления об уровне обслуживания клиентов, не были заинтересованы в повышении качества этого обслуживания.

В результате реорганизации, инициатором которой был президент филиала фирмы «АТТ» («АТТСС»), на этой фирме было создано новое отделение, предназначенное для заключения мелких сделок. Каждая бригада отвечает за обслуживание клиентов, причем за каждой бригадой закреплен определенный регион страны.

Контакты с одними и теми же торговыми агентами фирмы на местах и с ее постоянной клиентурой позволяют налаживать более тесные отношения с ними. Резко выросла ответственность сотрудников «АТТСС», так как многие вопросы организации работы решаются членами бригады самостоятельно. Среди них – составление графика работы, распределение заданий среди членов бригады и перераспределение их в случае отсутствия некоторых сотрудников, ведение переговоров с претендентами на вакантные места в бригаде. Контролируют работу бригад семь региональных управляющих, указания которых носят скорее рекомендательный характер.

В результате реорганизации количество сделок, оформляемых за один день, выросло с 400 до 800. Проблемы, на решение которых раньше требовалось не менее недели, снимаются в новых условиях за 1-2 дня. Оборот фирмы «АТТСС» возрастал ежегодно на 40-50%.

Члены бригад материально заинтересованы в улучшении обслуживания клиентов: в случае успешной деятельности бригады каждый сотрудник получает доплату до 1,5 тыс. долларов при средней заработной плате 28 тыс. долларов в год. Доплата увеличивается, если служащий овладевает новыми специальностями. Что касается продвижения по службе, то перспективы здесь невелики, так как руководящих должностей в отделении мало. Интенсивность труда в бригадах очень высока, не все сотрудники выдерживают такие условия, текучесть кадров в отделении достигает 20%. Однако эксперимент кажется руководителям «АТТСС» удачным, и его можно рекомендовать для распространения на остальные отделения.

Резюме

Управление персоналом в развитых странах и модели его развития проделали определенный позитивный путь развития и совершенствования. Было бы неправильным игнорировать накопленный в этом отношении опыт и, не повторяя сделанных ошибок, не использовать его в практике российских условий менеджмента. Конечно, при этом необходимо учитывать российский менталитет, российскую деловую культуру и законодательство. Учиться всегда лучше на чужих ошибках, а умелое использование чужих достижений всегда эффективнее.

Вопросы для самоконтроля

1. Что понимают под «жесткими» и «мягкими» элементами управления?

2. Каковы основные черты работы с персоналом в американских организациях?

3. Каковы основные черты работы с персоналом в японских организациях?

4. Чем можно объяснить, по мнению японцев, снижающееся качество американских товаров по сравнению с японскими?

5. Каковы особенности японского стиля управления крупными компаниями?

6. Как проявляется трудовая мораль японцев в кризисные для фирмы моменты?

7. Как обеспечивается совладение информацией на японских фирмах?

8. Какова структура оплаты и стимулирования труда в Японии?

9. Сопоставьте американский и японский стили управления.

10. Как реализуется участие персонала в прибылях фирмы в разных странах?

11. Как реализуется участие персонала в собственности фирмы в разных странах?