Зв'язок управління бізнес-процесами з організаційною ефективністю

Оскільки представлення організації у вигляді сукупності бізнес-процесів є новою парадигмою корпоративного інжинірингу, перед тим як перейти до опису класичної моделі процесного управління, розглянемо стратегічний аналіз бізнес-процесів. Якщо в основі тейлоризму був покладений принцип структурування функцій у відповідності до обсягу зусиль. Що докладаються, що привело до вузької спеціалізації працівників, то при організації бізнес-процесів об’єктом уваги є синергетичний ефект, тобто підвищення ефективності процесу за рахунок взаємовпливу функцій, що беруть у ньому участь. Ідея полягає в тому, щоб забезпечити стабільність процесу в результаті досягнення високого рівня кваліфікації персоналу.

Ці базові зміни принципів корпоративної організації носять стратегічний характер, впливаючи на конкурентоспроможність підприємства. Тут проявляється філософія «підпорядкування структури процесу, а процесу – стратегії». Іншими словами, при побудові основних процесів використовуються концепції стратегічного планування.

Організаційна модель не є самоціллю організації. Вона повинна відображати вимоги, виконання яких необхідне для забезпечення ефективності, зокрема ефективності ресурсів, ефективності процесів і ринкової ефективності. В ринковому відношенні підприємство вважається ефективним, якщо воно у повній мірі реалізує потенційні можливості ринку. Під ефективністю ресурсів підприємства розуміють їх ефективне використання. Особливо це відноситься до таких потенційних факторів, як людські і виробничі ресурси. Ефективність процесів передбачає їх сфокусованість на корпоративних цілях.

Параметри ефективності, як правило, вступають у суперечку одне з одним. Наприклад, виникає дилема при одночасному прагненні до мінімальної тривалості виробничого циклу, тобто ефективності процесу, і максимального використання потужностей, тобто до ефективності ресурсів.

На рис. 2.2. представлена схема підприємства із класичною функціональною структурою, тобто для виконання кожної функції створений відповідний функціональний підрозділ. Теоретично така структура мала б сприяти підвищенню ефективності ресурсів. Однак через необхідність координувати функції, бізнес-процеси, спрямовані на створення продукту (П1-П4), виявляються малоефективними.

Рисунок 2.2. Підприємство, орієнтоване на функції

На рис. 2.3. представлена організація, орієнтована виключно на процеси. Іншими словами, організаційні одиниці групуються за процесною ознакою. Тут ефективність процесів домінує за рахунок ефективності ресурсів.

Рисунок 2.3. Підприємство, орієнтоване на процеси

На рис. 2.4. наведена схема змішаного підприємства, яке прагне задовольнити усі три критерії з метою забезпечення ринкової ефективності за рахунок централізації організації продаж («одне обличчя для усіх клієнтів»). Тут процеси матеріально технічного забезпечення по різних групах продуктів є крос-функціональними, а отже ефективними.

Рисунок 2.4. Змішане підприємство

Не дивлячись на те, що параметри ефективності іноді вступають у суперечку одне з одним, орієнтація на процеси потужно втручається у діяльність сучасних підприємств. Одна з причин цього полягає в тому, що ефективність корпоративних процесів має суттєву цінність для клієнтів, а також те що корпоративне керівництво одержує можливість впливати на внутрішньофірмові процеси, змінюючи масштаби задач або скорочуючи процеси.

Підприємства намагаються досягти ринкової ефективності, роблячи акцент на конкурентоспроможності (тобто на ринкових критеріях) при створенні стратегічно важливих (основних) процесів. Ефективність ресурсів досягається за рахунок максимальної гнучкості потенційних факторів, наприклад, за рахунок здатності легко перерозподіляти функції і включати їх у інші процеси при нестачі корпоративних потужностей.