2015-10-22
954
Процеси виділяються у вигляді об’єктів управління. Для того, щоби визначити, що входить до кожного з об’єктів, його слід описати або задокументувати. З цієї вимоги випливають наступні правила для визначення розміру і кількості процесів.
Для управління кожним процесом необхідно призначити власників процесів, тобто посадових осіб або колегіальні органи, і надати у їх розпорядження усі необхідні ресурси. До поняття ресурсів входять персонал, обладнання, середовище, фінанси, зв'язок, програмне забезпечення тощо. Власник процесу повинен мати право розпоряджатися виділеними йому ресурсами.
Правило 1. Розмір процесу і чисельність працівників у ньому залежать від розмірів структурної одиниці або бізнес-одиниці, для якої складається бюджет.
Первинне об’єднання працівників за ознакою приналежності до процесів можна здійснювати на базі штатного розкладу із зазначенням чисельності працівників. Структурні підрозділи організації об’єднані до діючої системи управління організацією за функціонально-адміністративною ознакою. Будувати ще одну систему управління, яка б була паралельна діючій, недоцільно. Приклад неузгодженості в управлінні ресурсами наведений нижче.
Приклад. На одному з великих підприємств виникла проблема зниження витрат. «Боротися» з цією проблемою було доручено фінансовому директору. Той розробив для працівників фінансової служби систему мотивації в залежності від розміру зекономлених коштів. Фінансова служба почала самостійно вирішувати, які рахунки оплачувати, а які ні. В першу чергу перестали оплачувати рахунки за допоміжні матеріали і запчастини. Витрати підприємства скоротилися, фінансова служба одержала свої преміальні, а через три місяці простої обладнання зросли на 30% через відсутність мастильних і витратних матеріалів і запчастин для його обслуговування.
Не дивлячись на абсурдність ситуації, даний приклад взятий з реального життя і ясно демонструє, що керувати ресурсами процесу може тільки його власник, який відповідає за результат процесу.
Як вже згадувалося, організаційна структура, склад робіт, процесів і підпроцесів можуть варіюватися у великих межах. Частіше всього при класифікації побудови організаційних структур розглядають три основні типи:
- лінійно-функціональні;
- дивізіональні;
- матричні.
1. Лінійно-функціональна структура – характерна для організацій малого і середнього розміру, а також для великих організацій, які випускають однорідну продукцію чи обмежену групу товарів.
Приклад структури торгово-виробничої організації, побудованої за лінійно-функціональним принципом, наведений на рисунку 3.1. Організація включає торгові, закупівельні і виробничі підрозділи (лінійні служби) і допоміжні підрозділи (функціональні служби).
Рисунок 3.1. Лінійно-функціональна структура організації
Для організацій, побудованих за таким принципом, виділення процесів можна здійснити наступним чином (рис. 3.2.)
Рисунок 3.2. Схема виділення процесів у організації з лінійно-функціональною структурою
При такій схемі виділення процесів основні процеси співпадають з основними підрозділами, які виробляють продукт і приносять прибуток. Допоміжні процеси охоплюють діяльність функціональних служб і призначені для забезпечення життєдіяльності основних процесів.
В лінійно-функціональній структурі функціональні служби виконують завдання штабного призначення. Власниками основних і допоміжних процесів призначаються керівники основних і функціональних служб, тобто вище керівництво організації. Такою мережею процесів керує генеральний директор або рада директорів. В кожному з цих процесів можна виділити свою мережу підпроцесів меншого масштабу, очолюваних керівниками, підпорядкованими власнику вищестоящого процесу.
2. Дивізіональна структура організації – характерна для великих організацій з високим ступенем диверсифікації діяльності або мережею географічно віддалених підприємств і дочірніх компаній. Прикладом такої організації може служити фірма холдингового типу. В дивізіональних структурах частина функцій може бути передана виробничим компаніям. Відповідальність за виконання цих штабних задач розподіляється між виробничими дивізіонами центральним офісом (рис. 3.3.).
Рисунок 3.3. Дивізіональна будова організації
В такій організації дуже важливо знайти оптимальне поєднання прав, повноважень і взаємодії функціональних структур центрального офісу і функціональних структур дивізіонального підпорядкування. Часто спостерігається дублювання як функцій, так і видів звітності між структурами. Уникнути цього можна застосувавши процесне управління і чітко узгоджені форми і види взаємодії цих структур. Приклад виділення процесів у дивізіональній структурі наведений на рис. 3.4.
Рисунок 3.4. Виділення процесів верхнього рівня в дивізіональній організації
2. Матрична структура управління – частіше всього застосовується у сфері управління проектними організаціями. З точки зору теорії управління, вона є дуже ефективною, але перехід до неї можливий після відлагодження зв’язків і взаємодії між адміністраторами підрозділів і керівниками окремих проектів. Матрична структура управління зображується у вигляді матриці працівників (підрозділів) і робіт, побудованій за принципом подвійного підпорядкування:
- адміністративному керівнику, який відповідає за забезпечення працівників ресурсами для виконання основних обов’язків;
- керівнику проектних робіт або керівнику напрямку (рис. 3.5.)
| Керівництво організацією | |||||
| Керівник 1 | Керівник 2 | Керівник 3 | Керівник 4 | Керівник 5 | |
| Напрямок 1 | Працівник 1.1. | Працівник 1.1. | Працівник 1.1. | Працівник 1.1. | Працівник 1.1. |
| Напрямок 2 | Працівник 1.1. | Працівник 1.1. | Працівник 1.1. | Працівник 1.1. | Працівник 1.1. |
| Напрямок 3 | Працівник 1.1. | Працівник 1.1. | Працівник 1.1. | Працівник 1.1. | Працівник 1.1. |
| Напрямок 4 | Працівник 1.1. | Працівник 1.1. | Працівник 1.1. | Працівник 1.1. | Працівник 1.1. |
Рисунок 3.5. Матрична організація роботи по проектах і напрямках
До складу команд, що виконують роботи по проектах, можуть входити різні працівники з різних підрозділів. Очолює роботи призначений керівник проекту чи напрямку. Керівник підрозділу в такому випадку відповідає за забезпечення працівників ресурсами і інфраструктурою. Як правило, управління на матричній основні охоплює не всю організацію, а лише частину її виробництва, оскільки управління на базі матричної системи є дуже складним для реалізації. Для ефективного управління за цією схемою, коли один працівник може бути задіяний у різних проектах і програмах, необхідно чітко визначати ресурси працівника, координувати їх навантаження і складати документи, що визначають права, обов’язки і повноваження усіх учасників робіт (керівника проекту, працівників, адміністративного керівника тощо).
Нажаль, багато керівників, не засвоївши і не навчившись організовувати управління більш простими структурами, намагаються взяти на озброєння «більш передові методи». Такі спроби запровадити нововведення, до яких організація не готова, приречені на провал. Запровадження матричної структури дає хороший ефект в організаціях із високим рівнем організаційної культури і кваліфікацією працівників, інакше можлива дезорганізація управління (на фірмі «Тойота» запровадження матричної структури тривало 10 років).
Правило 2. Розмір процесу повинен бути не меншим, ніж величина об’єкту управління (підрозділу), для якого складається документований план.
Планування – це процедура підготовки і прийняття сукупності взаємопов’язаних рішень планового характеру для забезпечення функціонування і розвитку організації. План – офіційний документ, який є законом для підрозділів організації і містить механізми координації діяльності і розподілу ресурсів. В залежності від розмірів організації, її цілей і ступеню централізації управління плани бувають:
- довгострокові (стратегічні), які розробляються на строк від 1 року і більше;
- поточні (оперативні), що розробляються на термін до 1 року з розбивкою по кварталах або місяцях.
Оскільки плани розробляються в організації по напрямках діяльності, вони повинні:
- бути узгодженими між собою по термінах і ресурсах, що використовуватимуться;
- доведені до відома керівництва, відповідального за напрямки роботи;
- контролюватися і переглядатися по мірі їх виконання.
Для планування у великих організаціях створюються спеціалізовані підрозділи, які виконують ці функції. Отже планування результатів процесу повинно співпадати з існуючою системою планування організації, інакше доведеться створювати ще одну систему планування, що суттєво збільшить невиробничі витрати підприємства.
Правило 3. Розмір процесу визначається економічною доцільністю створення обмеженої кількості центрів обліку витрат.
Аналогічно з попередніми правилами для планування, складання бюджету і управління процесами необхідно створити систему управлінського обліку, хоча б у найпростішому вигляді. Система повинна враховувати результати процесу. Ефективність процесу (показники витрати ресурсів на одиницю продукту або часу) і показники задоволеності клієнтів результатами процесу. Кількість центрів фінансового обліку повинна бути обмеженою і кінцевою. Якщо ж організація буде намагатися побудувати систему обліку занадто детальною, ціна збору і обробки інформації буде перевищувати її вартість.
Коли мова заходить про економію і раціоналізацію, на підприємстві відразу ж виявляється непомічений раніше надлишок управлінців. В компанії «Хітачі» 40% витрат на персонал припадає на управлінський апарат, а щоденна витрата паперу в корпорації «Сумітому» складає 2 млн. аркушів. Результатом цих відкриттів зазвичай є скорочення значної частини управлінського персоналу. Фірма «Міцукосі», наприклад, зменшила кількість керівників відділів і секторів майже в чотири рази.
Правило 4. Розмір процесу, чисельність працівників в ньому повинні бути достатніми, щоби створення відповідного комплекту документації було економічно доцільним.
Для управління процесами необхідно створити повноцінний комплект документації. До нього входять: регламент процесу, посадова інструкція власника процесу і, як мінімум, документація з виконання технології процесу виконавцями. При побудові в організації системи процесного управління дуже легко можна втопити здоровий глузд управлінської діяльності у великій кількості паперів.
Правило 5. Розмір процесу визначається розбивкою ланцюга створення продукту на проміжні відрізки (підпроцеси, заходи).
При виділенні процесів необхідно враховувати технологічний ланцюжок створення продукту. Для системи управлінського обліку зручніше, коли безперервний ланцюг розбитий на визначену кількість відрізків, кожен з яких завершується створенням кінцевого або проміжного продукту, для якого можна підрахувати витрати на його створення на цьому відрізку.
Правило 6. При виділенні процесів як об’єктів управління доводиться обирати власника процесу в ситуації, коли у створенні продукту на окремому відрізку беруть участь кілька підрозділів з різними керівниками.
Для вирішення цього питання необхідно враховувати два фактори:
- хто відповідає за передачу напівфабрикату або кінцевого продукту на наступний етап або клієнту;
- хто відповідає за найбільшу (найважливішу) частину робіт зі створення даного кінцевого або проміжного продукту.
Правило 7. Кількість процесів, що знаходяться в підпорядкуванні одного власника, не повинна перевищувати типові норми керованості.
У одного власника у підпорядкуванні може бути не більше 7+/-2 процеси. При цьому для керівників вищого рівня кількість процесів повинна бути менше 7, оскільки складність управління об’єктами зростає з їх розміром.
На величину норми керованості впливають:
- ступінь інформатизації підприємства;
- рівень організаційної і управлінської культури;
- ступінь делегування підлеглим прав і повноважень;
- рівень компетентності керівника і підлеглих;
- складність управлінських завдань і розміри об’єктів управління (процесів).
Якщо в організації занижена норма керованості, то менеджер буде занадто втручатися у роботу підлеглих і виконувати за них частину роботи. Якщо норма, навпаки, завищена, то керівник зазвичай буде втрачати контроль над рядом проблем і не приділяти їм потрібної уваги.
Для того, щоби призначити власника процесу, необхідно відповісти на кілька запитань:
1. Хто одержує планові завдання і несе відповідальність за результат процесу перед наступним рівнем керівництва?
2. Хто володіє і розпоряджається ресурсами і інформацією по процесу?
3. Хто відповідає за організацію робіт по процесу, визначає технологію робіт (операцій)?
4. Хто організує систему збору інформації про хід процесу?
5. Хто веде моніторинг (контроль і аналіз) ходу процесу?
6. Хто відповідає за реалізацію заходів з підвищення ефективності процесу?
Менеджер, який задовольняє усім зазначеним умовам, може розглядатися як претендент на посаду власника процесу.
Кількість і склад процесів не завжди залишаються незмінними протягом тривалого періоду часу. Зміна кількості і складу процесів можуть бути викликані наступними факторами:
- зміна у навколишньому середовищі організації, а отже зміна стратегічних цілей, напрямків бізнесу, способів його ведення і управління;
- зміна і розвиток інформаційного забезпечення бізнесу і управління;
- зміна організаційної структури підприємства, складу і зон відповідальності керівників і їх персоналій.
Таким чином, виділені процеси не зможуть залишатися незмінними раз і назавжди. Існує кілька методик проведення їх вдосконалення, про які мова піде у наступних темах.
