Организация разработки внутрифирменных стандартов

Разработка внутрифирменных стандартов должна проводиться с привлечением владельцев бизнес-процессов (персонала). Необходим аналитик, постановщик задачи. Общее руководство Осуществляется директором предприятия, который инициирует работы по проведению реинжиниринга и оказывает содействие в их реализации.

Приведем последовательность разработки внутрифирменного стандарта.

1. Определение дерева задач (оглавления стандарта).

2. Определение типовых форм для каждой задачи.

3. Назначение исполнителей.

4. Разработка матрицы, распределение ответственности.

5. Разработка календарного графика.

6. Описание входящих и исходящих показателей.

7. Составление глоссария терминов.

Группировка задач по разделам осуществляется логически, причем в соответствии с рекомендациями функциональной деком­позиции ГОЕРО рекомендуется на одном уровне располагать от 2 до 8 задач.

Очень важно выбрать подходящий критерий декомпозиции.; Группировать задачи можно различными способами, например: по функциональным областям; по последовательности создания _| документов; в соответствии со сложившимися правилами подго­товки документа и др.

В том случае, когда не планируются кардинальные изменения бизнес-процессов, могут использоваться традиционные докумен­ты и неизменные исполнители; стоит лишь исключать дублиро­вание функций. Если речь идет о перепроектировании, то на этом этапе следует очень тщательно подойти к отбору релевантных задач и выбрать показатели, характеризующие состояние и пове­дение экономических объектов. Рекомендуется подумать о целе­сообразности включения в стандарт тех или иных показателей.

После того как определен набор документов для включения в стандарт, рекомендуется разработать матрицу ответственности, где указываются исполнители, а также должности лиц, согласую­щих и утверждающих документы.

На следующем этапе следует определить структуру докумен­тов, если это не было сделано ранее.

Затем необходимо определить показатели. Здесь существует определенная сложность: не следует путать экономические объек­ты, экономические показатели и их значения. Для исходящих по­казателей необходимо определить источники информации.

Определив источники данных для показателей всех форм, раз­работчик внутрифирменного стандарта может разработать мат­рицу вхождения показателей, которая является исходным материлом для определения предшествующих задач. А это, в свою очередь, — необходимая информация для построения сетевого

(календарного) графика.

После того как определены предшествующие показатели, представляется возможность разработать сетевой график. В самом документе внутрифирменных стандартов вид сетевого графика не очень удобен, поэтому можно отразить последовательность. Подготовки задач условными номерами периодов. Так, задачи со сроком исполнения, равным двум, выполняются обязательно после задач с единичным сроком исполнения. Под номерами можно подразумевать периоды, равные одному дню, неделе, месяцу. Пе­риоды могут быть неравномерными.

Заключительные работы по разработке внутрифирменных стан­дартов проводятся по составлению глоссария терминов, где долж­ны быть представлены экономические показатели, хотя бы один раз встретившиеся в формах. Обязательно приводятся определение И краткое наименование показателя. При необходимости дается алгоритм расчета или более детализированная характеристика.

В каждом конкретном случае разработки внутрифирменных стандартов потребуется решить не только описанные задачи, но и многие другие. Но самая большая проблема, с которой столкнется разработчик, — их внедрение. Как бы хороши ни были стандар­ты, как бы тщательно ни прорабатывались, их реализация неизбежно вызовет сопротивление: исполнители, являющиеся владель­цами бизнес-процессов, не заинтересованы в изменении должностных обязанностей. В процессе реструктуризации исполнители играют пассивную роль, хотя иногда степень сопротивления из­менениям настолько высока, что пассивной эту позицию назвать можно. В нормальных условиях на предприятии создается коман­да, отвечающая за результат проведения реинжиниринга. Заинте­ресованность участников команды прямая, поскольку существует проект, распределены обязанности, обеспечивается контроль за проведением работ, распределяется финансирование [63].

Разработка и внедрение внутрифирменных стандартов — тру­доемкие процессы, но в результате их оптимизируются бизнес-процессы, уточняется организационная структура, осуществляется постановка задачи формирования единого информационно-I о пространства. Все эти факторы повышают качество деятельности предприятия, что непосредственно влияет на его конкурентоспособность.

Рассмотрим внутрифирменные стандарты в разрезе наиболее распространенных процессов разработки программного обеспе­чения: анализ и проектирование; кодирование; тестирование; документирование; внедрение; поддержка.

Общие стандарты, как правило, регламентируют общие моменты, связанные со вспомогательными процессами, касающи­мися деятельности, осуществляемой на фирме. Общие стандар­ты обычно регламентируют правила общения с клиентами ком­пании, а также сотрудников внутри компании. Такой стандарт; может содержать, например, правило формирования подписи* электронного письма, состав реквизитов и порядок их следо­вания.

Стандарт на подпись может быть таким: