Этапы развития систем внутрифирменного управления

В условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения управленческая практика вырабатывала соответствующие методы организации деятельности фирмы. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы управления, причем последующие системы дополняли предыдущие.

Из эволюции систем общефирменного управления видно, что сменявшие друг друга системы ориентировались на растущий уровень нестабильности и в особенности на все большую новизну событий и все меньшую предсказуемость будущего.

Четыре этапа в развитии этих систем определяли и определяют характер управления:

· управление на основе контроля за исполнением;

· управление на основе экстраполяции, когда темп изменения ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции прошлого;

· управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них;

· управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

На первых этапах выделения управления как отдельной отрасли науки в практике наблюдалось лишь оперативное управление. Осуществлялось ежедневное выполнение основных функций управления, внимание обращалось лишь на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, не строились никакие перспективы, не выдвигались долгосрочные планы. Оперативное управление было характерно для неменяющейся и слабоменяющейся внешней среды и было основано на использовании традиционной системы контроля.

Сложность управления может колебаться в широком диапазоне в зависимости от используемых процедур контроля. К качественной оценке того, как подразделение справляется с поставленными перед ним задачами, часто добавляется количественное измерение выполненной работы. Чтобы облегчить эту задачу, обычно на основе прошлого опыта устанавливаются нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, то есть решение, которое тут же переводится на язык распоряжений. Наличие отчетов об эффективности позволяет периодически пересматривать квоты и стандарты.

Эта довольно простая система контроля явилась важным этапом в развитии формализованного управления. Она ввела объективное измерение эффективности работы, дала инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы различных подразделений фирмы. В то же время такая система контроля имеет явные недостатки. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе традиционного контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей.

Однако по мере того, как степень изменчивости экономической среды возрастала, традиционная система контроля устаревала все больше и больше. Возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

Изменение среды привело к необходимости осуществления долгосрочного и стратегического планирования. Этот вид стратегии отличается тем, что взгляд на развитие организации идет из настоящего в будущее. Составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться, т.е. составляется план или описание того, что организация будет делать в будущем. Причем выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене определит рынок. Стратегическое планирование было характерно для 30-50-х годов и использовало в качестве инструмента систему опережающего контроля за счет применения процедур экстраполяции.

Коренное различие между системами управления, основанными на традиционном контроле и на опережающем контроле состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее.

На вид простая концепция на практике оказывается трудной и сложной. Она требует перестройки мышления персонала фирмы, то есть переноса акцента с прошлого на перспективу. Основной акцент управления с использованием экстраполяции приходится на долгосрочное планирование.

В опережающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В процессе осуществления другой фазы управленческого цикла – исполнения (или реализации) акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей.

Если структура рыночного спроса не меняется, технология фирмы рассчитана на длительный срок и структура конкуренции и развитие стабильны, управление на основе опережающего контроля как нельзя более подходит для обеспечения будущего фирмы. Однако, если наблюдается насыщение рынка или падение спроса, или существенно меняется структура рынка фирмы, или происходят базовые научно-технические открытия, или значительно меняется социально-экономическое окружение, управление на основе опережающего контроля не только теряет эффективность, оно становится даже опасным. Поэтому в 60-х годах фирмы разработали более сложную систему управления, основанную на предпринимательском контроле, который обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к появлению на рубеже 60-70-х годов к резкому возрастанию значения стратегического управления. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее. При этом вырабатывается способность организации реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

При системе управления предпринимательского типа экстраполяция сегодняшнего положения, которое занимает на рынке продукция фирмы, дополняется прогнозом положительных и отрицательных возможностей за счет проведения тщательного и широкого анализа тенденций окружения. С помощью такого анализа можно определить отклонения от экстраполированных тенденций. Как и ранее, новый вид анализа внешнего окружения скорее расширяет, чем заменяет прогноз, полученный с помощью экстраполяции.

При переходе от системы управления с использованием экстраполяции к управлению предпринимательского типа особое внимание уделяется переформулированию целей. Как отмечалось ранее, при управлении с использованием экстраполяции цели показатели, по которым судят об успехе фирмы остаются в основном стабильными, а процесс планирования начинается с количественного определения целей. При управлении предпринимательского типа прогнозируемая степень изменений и нарушений в деятельности фирмы делают неизбежным переформулирование целей, к которым должна стремиться фирма. В этом случае обычно меняются прежние приоритеты целей, связанных с получением прибыли и ростом масштабов деятельности. Добавляются социальные цели, а также придается больше гибкости всей системе целей, что требует соответствующей гибкости при контроле, носящем предпринимательский характер.

Итак, управление может быть основано на традиционном, опережающем и предпринимательском контроле. При традиционном контроле предполагается, что окружение меняется постепенно и медленно, оставляя достаточно времени на реакцию постфактум. Про опережающем контроле подразумевается, что будущее может быть предсказано с помощью экстраполяции прошлого и что изменения будут происходить последовательно, но быстро, так что успешная реакция на эти изменения постфактум исключается. Контроль предпринимательского типа исходит из того, что будущие события не имеют никакой связи с прошлым.

С ростом уровня изменчивости экономической среды меняются и принципы, на основе которых формируются системы управления. Старые принципы, воплощающие командно-административное управление, уступают место новым, предполагающим делегирование полномочий, консенсус и инициативу.

Среди ряда новых (или относительно новых) прогрессивных систем управления, активно используемых в последнее время передовыми фирмами развитых стран, следует назвать системы планирования (краткосрочного, среднесрочного, долгосрочного, стратегического); системы активизации персонала (включая системы участия в собственности, прибылях и управлении, системы рационализации, обогащения труда, ротации и др.); системы материального обеспечения и оптимального использования ресурсов (в том числе системы "канбан", "точно в срок", MRP, MAP, MAPA и др.); системы субподрядных отношений с поставщиками комплектующих изделий; системы управления качеством труда и комплексного управления качеством; логистические системы управления, системы внутрифирменного (трансфертного) ценообразования и др.

Системы управления в большей степени формируются под влиянием стратегий и структур, с которыми они тесно взаимосвязаны. Если стратегии и структуры в лучшем случае создают скелет фирмы, то мышцы и жизненно важные органы создаются под воздействием других элементов управления, к которым в первую очередь следует отнести системы управления.

7.1.2. Стратегическое планирование и управление

Сегодня наиболее действенными являются те методы управления, которые помогают компании приспособиться к беспокойной внешней среде и непредсказуемым событиям. В наши дни неожидан­ные изменения — обычное явление для современных компаний.

Концепция западной корпоративной стратегии издавна основана на предположении о том, что планирование защищает компанию от ошибок и способствует оптимальному принятию управленческих ре­шений.

Современное планирование основано на другой предпосылке: «завтрашний день всегда отличается от сегодняшнего». П. Друкер в своей книге «Управление в беспокойные времена» писал, что завтра всегда не похоже на сегодня. И даже самая мощная компания подвергается риску, если она не работала над своим будущим.

Можно выделить четыре этапа в развитии процесса планирования компаний: бюджетное планирование, рыночное планирование, стратегическое планирование и стратегическое управление.

Бюджетное планирование имеет свой девиз: «Как можно больше!». Оно соответствовало периоду массового производства начала XX века. Тогда в планировании акцент ставился на темпах роста и низких издержках производства. Рост прибыли был символом процветания. Цель производства состояла в том, чтобы произвести как можно больше стандартных продуктов, а рыночная цель своди­лась к удовлетворению потребностей массового потребителя. В ре­зультате появились «чистые» компании очень большого размера с узким набором продуктов и односторонним взглядом на свои внут­ренние проблемы. Ключевой фактор успеха заключался в насыще­нии рынка товарами массового производства по низкой цене. Осно­вой конкуренции между компаниями были только объем выпуска и цены. Что касается менеджеров, то они были хорошими специалис­тами в своей отрасли, хорошими администраторами и у них не было стимулов для дополнительного обучения. Существовало функцио­нальное распределение обязанностей, принятие решений осуществ­лялось «сверху—вниз», отсутствовала инициатива «снизу». Боль­шая часть характеристик бюджетного планирования ассоциируется с длительным периодом функционирования системы централизован­ного планирования в странах Восточной Европы. Они могут быть рас­смотрены в качестве исходного пункта изменений системы корпора­тивного планирования.

Рыночное планирование является закономерной реакцией компаний на «зрелые» рынки, когда необходимо учитывать возрастающие запросы потребителей. Девиз рыночного планиро­вания: «Как можно шире!». Это соответствовало периоду роста ди­версификации. Тогда акцент ставился на рыночных сферах компании и производстве различных продуктов для разных по­требителей. Основной задачей компаний было развитие и внедрение новых продуктов. Цель состояла в удовлетворении запросов потребителя. Ни производственные издержки, ни наполнение рынка товарами не были центральным пунктом такого планирования. Появились диверсифицированные компании, пытавшиеся сочетать вертикальную интеграцию с производством широкого набора продуктов. Они были поглощены не только внутренними проблемами, но также и проблемами рынка. Ключевой фактор ус­пеха состоял в производстве широкого набора продуктов и под­держке высокого уровня продуктовых инноваций. Конкуренция велась вокруг новых продуктов и рыночных сфер. Управление ори­ентировалось на рынок и было подчинено способности осуществлять нововведения. Приоритет имела маркетинговая функция, и у менеджеров появился стимул для приобретения маркетинговой квалификации в дополнение к их профессиональным знаниям.

Фирмы, которые не были способны найти свою «формулу» пере­хода от бюджетного планирования к рыночному, расценивались как компании с низкими темпами роста и «консервативным» набо­ром продуктов. К этой группе компаний относятся производители продукции машиностроения, металлургической и химической про­мышленности. Гораздо легче такой переход смогли осуществить компании электротехнической и электронной промышленности, связанные с новой техникой и технологией.

В 1960 — 1970-е годы внешняя среда предпринимательства ста­ла более сложной и динамичной. Прежде существовали два главных «раздражителя» (производство и рынок), теперь внешняя среда компании усложнилась. К традиционным факторам добавились новые: влияние конкурентов и новые типы конкуренции.

Компании должны были принимать во внимание торговый потенцнал поставщиков. Просто «продать» — было уже недостаточно. Такие проблемы, как распределительные каналы, продвижение товара, открытие новых рынков, рыночная экспансия и другие методы стра­тегии превратили простую схему продажи продуктов в сложную мар­кетинговую науку. К тому же деятельность отделов исследований и разработок (которая прежде считалась принадлежностью академи­ческой науки) стала движущей силой технологических изменений в производстве. В такой усложненной предпринимательской среде (где в любой момент могли произойти непредвиденные события) компа­ния должна быть способна на быстрое реагирование и приспособле­ние. Экстраполяция опыта прошлого не могла здесь помочь. Систематический и всеобъемлющий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию, может стать хорошей основой для выработки соответствующей реакции. В таких условиях, которые часто называют «беспокойные времена» или «время стратегиче­ских сюрпризов», был введен метод стратегического планирования.

Стратегическое планирование — это процесс, при котором стратегия компании разрабатывается с тем, чтобы ответить на вопрос: «Где нам следует быть завтра?». Желаемое состояние опре­деляется как цель компании. Оно является целью процесса страте­гического планирования. Стратегия, таким образом, является средством достижения этой цели.

Даже совершенный стратегический план может стать только грудой докладов, если он не увязан с персоналом компании, кото­рый не вовлечен в осуществление стратегии. Последнее обстоятель­ство является основной причиной того, почему многие западные компании так медленно проводили изменения, несмотря на то, что они, казалось бы, следовали всем правилам стратегического пла­нирования.

Настоятельно требовалось, чтобы пассивное стратегическое планирование трансформировалось в активное, что стимулировало бы изменения, сделало их доступными для каждого сотрудника компании и в тоже время заставило бы каждого отвечать за эти измене­ния. В 1070-е гг. стратегическое управление стало необходимостью.

Стратегическое управление— это система целенаправленных действий компании, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности компании над уровнем конкурентов. Последовательность подобных действий, как правило, редко фиксируется на бумаге, еще реже руководство прибегает к детальному обоснованию принимаемых действий. Бытует вполне оправданное мнение, что «прописать» стратегию фирмы — это значит провалить ее, так как замыслы действий могут стать известными конкурентам и они заранее смогут подготовиться к ответным мерам. Кроме того, многие блестящие решения принимаются по интуиции, да еще и спонтанно.

Именно поэтому мы будем говорить о рациональном выборе стратегии, но постоянно учитывать, что на практике многие элементы формального алгоритма обоснования стратегии могут быть опущены и заменены творческ­им поиском, не поддающимся формальной логике.