Начальный этап стратегического управления - позиционирование фирмы

Любая попытка определить направления дальнейшего развития компании должна начинаться с анализа ее нынешнего состояния. Одним из наиболее надежных алгоритмов определения стратегического положения, занимаемого компанией, является позиционирование компании на рынке и в отрасли.

Позиционирование компании на рынке. Товары и услуги той или иной фирмы практически никогда не бывают уникальными. Соответственно, потребители сравнивают товары одних фирм с товарами, предлагаемыми другими фирмами. Основные факторы сравнения — цена и качество товара.

Цена — важнейшая характеристика любого товара. Вместе с тем сам по себе уровень цены товара (услуги) оказывает решающее, но не окончательное воздействие на уровень ценовой конкурентоспособности товара (услуги), поскольку есть другие сопутствующие показатели. Во-первых, определенное значение имеет возможность дифференцировать цены. Например, при крупной покупке или продаже «наборов» цена единицы может снижаться. Так, при покупке набора в ресторане McDonald's — гамбургера, жареной картошки и газированной воды — общая стоимость набора меньше, чем цена каждого из них в отдельности. Это заставляет потребителя нередко покупать и те товары, которые ему не очень нужны. Во-вторых, на ценовую конкурентоспособность влияет эластичность спроса по цене. Обыч но, чем богаче потребитель, тем ниже эластичность спроса. Так, повышение за номер в «трехзвездной» гостинице на 30% отпугнет всех нынешних клиентов, но повышение в таком же размере цены за номер в гостинице Mariott пройдет практически незамеченным. В-третьих, определенное значение имеет и перекрестная эластичность с товарами-заменителями. Например, если в продаже нет синих стержней для авторучки, вы вполне можете обойтись черным стержнем, но если учитель ищет красный стержень для проверки контрольных работ, зеленым он вряд ли удовлетворится.

В самом общем виде качество - это все характеристики товара помимо цены. Для анализа уровня качества товара (услуги) можно попытаться разложить качество на его основные составляющие:

• функциональность - способность удовлетворять потребность;

• надежность - соответствие уровня качества ожиданиям потребителя;

• уровень обслуживания - дополнительные услуги, оказываемые потребителю до покупки, во время покупки и после покупки товара (например, гарантийное обслуживание);

• известность («раскрученность») товара — осведомленность потенциальных потребителей о существовании подобного товара и его свойствах;

• престижность товара — представление о потреблении данного товара знаменитыми и/или богатыми людьми.

Когда на рынке имеется значительное число примерно однотипных товаров, например видов (марок) зубной пасты, различающихся по цене и заявленному качеству, можно построить так называемую матрицу потребителя (рис. 7.1.1).

Качество

Приманка покупателя	Оптимальный стратегический выбор
Страна дураков	Западня для покупателя

Средняя Цена

Рис. 7.1.1. Матрица потребителя

Верхний правый квадрант, названный «Оптимальный стратегический выбор», соответствует случаю долгосрочных взаимовыгодных отношений покупатель-продавец, при которых обеспечиваются как доход на инвестиции, так и удовлетворение потребностей покупателя в пределах приемлемых цен.

В деятельности компаний, которые руководствуются главным образом технологической новизной продукции без предварительной оценки ее реальной прибыльности, может возникнуть ситуация, соответствующая верхнему левому квадранту — «Приманка покупателя».

Такое положение может возникнуть по нескольким причинам:

— использование новой технологии начато преждевременно до того, как затраты на производство приведены в соответствие с реальным уровнем рыночных цен;

— продукция выпущена на рынок до того, как покупатель готов платить за новшество;

— объем потенциального спроса недостаточен для того, чтобы окупились расходы фирмы на НИОКР;

— число поставщиков, привлеченных перспективой роста рынка (спроса), избыточно для рынка;

— фирма продолжает разработку и продвижение на рынок продукции на основе технологии, быстро заменяемой новой технологией, в применении
которой она не имеет опыта.

Нижний правый квадрант соответствует ситуации «Западня для покупателя»: при прибыльности дела для продавца покупатель не получает товара с качествами, соответствующими цене. В историческом плане такое положение часто возникало в отраслях, производящих потребительские товары, в частности, привело к появлению законодательства, защищающего интересы потребителей. Однако такая же ситуация может возникнуть и в других (особенно высокотехнологичных отраслях) отраслях, когда мало понимающие в потребностях покупателей и в соотношениях затрат и выгод научно-технические работники с благими намерениями навязывают фирмам технологически новые товары. Обусловливается это скорее «модной технологией», чем критерием «затраты — выгоды».

Наконец, ситуация левого нижнего квадранта, названного «Страна дураков», может возникнуть, когда энтузиастам — техническим специалистам компании—продавца удается убедить технических специалистов фирм-покупателей в технологических преимуществах своей продукции. В этом случае ни одна из групп не имеет необходимого уровня компетентности и желания оценить предел прибыльности в этой игре «потери — потери».

Подобная ситуация многие годы наблюдалась в авиационной промышленности США, где такие компании как «Локхид» занимались коммерческим самолетостроением несмотря на постоянные убытки. В то же время авиакомпании покупали самолеты каждого последующего поколения, накапливая все новые долги. Эта ситуация продолжалась до тех пор пока «Локхид» могла покрывать свои потери за счет государственных заказов, а авиакомпании скрывать свою неэффективность путем повышения цен на перевозки в рамках государственного регулирования.

Позиционирование на матрице потребителя — первый этап оценки стратегической позиции фирмы. Обычно такое позиционирование следует проводить для основных товаров (товарных групп), которые выпускает фирма. Более того, при планировании выпуска на рынок нового товара имеет смысл заранее спрогнозироватьв каком квадранте матрицы потребителя окажется новинка.

Позиционирование компании в отрасли. Когда речь идет о конкуренции товаров на рынке, то обязательно надо помнить о фирмах — производителях данных товаров. Именно от их действий зависят уровень и формы конкуренции. Группа фирм, производящих аналогичные товары, может быть охарактеризована как отрасль. Но совсем не обязательно, что товары фирм-конкурентов действительно принадлежали одной отрасли. Например, компания Procter & Gamble оперирует в сфере гигиенических товаров. Компания «Кэмберли Кларк» — производитель изделий из древесины и целлюлозы.Тем не менее эти компании — непримиримые конкуренты на рынке детских подгузников. Есть много способов сравнивать компании одной отрасли. Один из наиболее наглядных способов - сравнение уровня удельных издержек и ключевых компетенций.

• Удельные издержки — затраты фирмы или группы фирм на производство и реализацию одной единицы товара.

• Ключевые компетенции - необходимые (но не достаточные!) условия функционирования на данном сегменте рынка. Для каждого сегмента рынка существуют свои ключевые компетенции.

Сочетание уровня удельных издержек и ключевых компетенций позволяет поместить каждую фирму, оперирующую на данном рынке, в так называемую матрицу производителя (рис. 7.1.2).

От позиционирования фирмы - к определению стратегического типа и траекторий конкурентных стратегий. Проведя исходное позиционирование фирмы на рынке и в отрасли, можно не только оценить истинное экономическое положение, но и «вчерне» определить возможные направления действий по улучшению существующего положения. Для этого достаточно совместить матрицы потребителя и производителя. Сразу

скажем, что сочетание «высокое качество — низкий уровень ключевых компетенций» нереально. Действительно, трудно представить ситуацию, при которой фирма, не умея создать условия функционирования на рынке, способна предоставить покупателю высокое качество товара (услуги).

Ключевые

компетенции

Удельные издержки

Рис. 7.1.2. Матрица производителя

Рассмотрим реальные сочетания параметров «цена», «качество», «удельные издержки» и «ключевые компетенции» и соответствующие им стратегические типы предприятий.

Низкое качество, высокие удельные издержки и низкая цена. Такое сочетание параметров конкурентоспособности характерно для фирм-аутсайдеров. Эти фирмы характеризуются низким качеством продукции из-за незнания или невозможности освоить ключевые компетенции, задаваемые рынком. Как следствие низкого качества подобная фирма вынуждена назначать низкие цены на свою продукцию, а незнание ключевых компетенций приводит к потере значительной части потенциальных потребителей, неоптимальным размерам производства и соответственно высоким издержкам на выпуск продукции.

В реальной жизни фирма, оказавшаяся в положении аутсайдера, может постараться двигаться по одной из так называемых стратегических траекторий. Стратегические траектории — это не стратегии в собственном понимании данного слова, т. е. не упорядоченный набор конкретных действий, нацеленных на перспективу, а скорее «отпечатки» реализации подобных действий на матрицах потребителя и производителя. Можно обозначить три подобные стратегические траектории «спасения аутсайдера». Траектория 1 — попытка фирмы повысить свои ключевые компетенции без заметного увеличения издержек, но самостоятельно она этого сделать не может. Наиболее вероятная возможность подобной стратегической траектории — кооперация или стратегический альянс с другой фирмой, уже обладающей значительным опытом работы и признанными «конкурентными компетенциями» в данной отрасли.

В качестве примера можно привести стратегическое сотрудничество ОАО «Автоваз» с французской фирмой Renault. В ходе сотрудничества российские автомобилестроители не только получили доступ к технологическим ресурсам, накопленным фирмой Renault, но и могли почерпнуть без значительного увеличения издержек многое из уникальногоопыта Renault в продвижении товаров на рынок.

Другой вариант стратегической траектории, которую может «попытаться пройти» фирма-аутсайдер, — широкая диверсификация производства. Смысл данного направления действий состоит в том, чтобы найти такие рынки или сегменты рынков, на которых качество товаров фирмы воспринимается как приемлемое, а цена — как весьма низкая.

Характерным примером осуществления траектории 2 являются действия Российского космического агентства по запуску иностранных коммерческих спутников отечественными ракетами. По сравнению с ценами, назначаемыми на коммерческие запуски американскими и европейскими конкурентами, российские цены оказываются весьма низкими, а качество (безопасность запуска, достижение заданных параметров орбиты спутника) – вполне приемлемыми.

Наконец, еще одной стратегической траекторией, остающейся в запасе у фирмы-аутсайдера, является попытка резкого снижения удельных издержек для восстановления рентабельности производства (траектория 3). Обычно это достигается на основе реструктуризации компании — выделения наиболее жизнеспособных подразделений в отдельные бизнес-единицы, избавления от непроизводительных расходов (например, путем передачи жилого фонда местным органам власти и т. д.). Если подобные действия сопровождаются развитием маркетинга, то они вполне могут привести к успеху.

Низкая цена, умеренное качество и низкие удельные издержки. Для такой фирмы характерны невысокая цена, вполне умеренное качество и приемлемый уровень удельных издержек. Заметим, что низкий уровень овладения ключевыми компетенциями не позволяет таким фирмам достигать более высокого уровня качества в глазах действительных или потенциальных потребителей. Даже если собственно качество товара вполне высокое, подобные фирмы проигрывают в уровне обслуживания потребителей, популярности и престижности своих товаров и, следовательно вынуждены назначать более низкие цены. Характерный пример фирмы — ОАО «АвтоВАЗ».

Какие возможные стратегические траектории будет стремиться пройти фирма? Во-первых, она будет стремиться использовать экономию от масштаба». Работая на рынке товаров широкого потребления, фирма будет стремиться к максимально возможной загрузке производственных мощностей. При модернизации производственной базы предпочтение будет отдаваться не самому совершенному, а самому производительному оборудованию. Более того, при сбыте продукции фирма будет стремиться работать с самыми крупными оптовыми торговцами, минимизируя сбытовые расходы. И при поставках товаров предпочтительнее будут те средства транспорта, которые обеспечивают минимальную стоимость перевозки на единицу изделия.

Другим возможным направлением действий фирмы может стать инвестирование прибыли в развитие ключевых компетенций. Это может быть развитие технологических компетенций — покупка патентов, ноу-хау, активный промышленный шпионаж. Это может быть развитие маркетинговых компетенций — активное инвестирование в маркетинговые исследования, в построение развитых маркетинговых сетей, в использование услуг ведущих рекламных агентств и т. п. Это может быть и развитие человеческих компетенций, когда внимание уделяется программам переобучения персонала, поддержание инновационного климата в компании, достижению слаженной командной работы. Именно по пути развития ключевых компетенций пошли в 1960—70-е многие японские компании, что позволило им не только укрепить свое положение на рынках товаров широкого потребления, но и реализовать стратегию продвижения в более престижные сегменты рынка на основе неуклонного повышения качества.В результате, если в 1960-е годы японские автомобили в США рассматривались как «мелкие, дешевые и сердитые», то в начале 1980-х годов американцы стояли по полгода в очереди за японскими автомобилями.

Высокая цена, высокое качество и высокие удельные издержки. Характерными чертами фирмы — «защитника качества» являются высокое качество, достигаемое на основе очень высоких издержек. Это заставляет фирму поддерживать цены на высоком, а иногда и на «запредельно» высоком уровне.

В мировой практике классический пример фирмы подобного стратегического типа – английская фирма, выпускавшая автомобили марки Rolls-Royce.

Какие стратегические траектории может проходить подобная фирма? Первая ее забота - «не вылететь» с рынка. Наручные часы за 10 тыс. долл. показывают не время, а социальный статус владельца, его стремление выставить напоказ свое богатство. но все же подобные часы должны не только точно идти, но и быть на порядок дешевле автомобиля, на котором ездит их владелец. В противном случае фирма, производящая подобные изделия, превращается из уникального, но регулярного производителя в лавку антиквара, годами ожидающего покупателя. Второй вариант действий - продать бизнес более богатой фирме. Именно так в конечном счете и произошло с автомобильным производством Rolls-Royce, разделившим марку и собственно производственные мощности между двумя конкурирующими немецкими фирмами — BMW и Volkswaqen. Наконец, третьим возможным решением для фирмы является так называемая кластеризация потребителей. В обычном маркетинге речь идет о сегментации потребителей, т. е. поиске устойчивых групп людей, имеющих определенные потребительские предпочтения.

Когда речь идет о кластере потребителей, то имеется в виду группа людей, ориентированных на принципиально иной способ использования товара. Классическим примером кластера потребителей является политика компании Harley-Davidson, производящей тяжелые мотоциклы. Покупатели мотоциклов Harley-Davidson выбирают не мотоцикл или средство передвижения - они выбирают особый, достаточно асоциальный стиль жизни.

Высокая цена, высокое качество и низкие удельные издержки. Для данного типа фирм характерны высокое качество и обширные ключевые компетенции, позволяющие назначать высокие цены при низких удельных издержках. Обычно подобная ситуация возможна, когда фирма является одним из пионеров на рынке или предлагает обычный товар в новом, неожиданном ракурсе.

Какие стратегические траектории логично пройти такой фирме? Первое направление действий заключается в расширении сегмента рынка. Второе возможное направление - накопление прибыли для диверсификации производства и сбыта. В таком случае предприятие меняет свой стратегии кий тип, становится фирмой с обширным набором ключевых компетенций и умеренными издержками, что дает ей возможность быть конкурентоспособной в различных сегментах рынка.

Существуют и другие сочетания параметров «цена», «качество», «удельные издержки» и «ключевые компетенции» и соответствующие им стратегические типы предприятий.