Компоненты стратегии производства

1. Базовая стратегия производства. Существо данной стратегии состоит в определении баланса между оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией. При формировании стратегии производства учитываются:

технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;

квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

возможность быстрой переналадки оборудования и другие необхо­димые действия, связанные с вероятными рекомендациями покупателей продукции.

Базовая стратегия производства реализуется с помощью трех ос­новных стратегических альтернатив:

а) полное удовлетворение спроса — предприятие производит столько продукции, сколько требуется ее на рынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу
постоянного изменения объема выпуска;

б) производство продукции по среднему уровню спроса, с накоплением запасов продукции при падении спроса и удовлетворении возросшей потребности рынка за счет этих накоплений;

в) производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста), когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры в рамках фирмы.

Планирование выпуска продукции

Суммарный объем спроса на все товары и услуги, создаваемые производственной системой, называется совокупным спросом. Совокупный спрос за тот или иной месяц для завода, выпускающего несколько видов изделий, можно измерить, например, в трудозатратах, в человеко-часах или в часах работы оборудования. Планирование выпуска продук­ции предусматривает принятие решения о том, как эксплуатировать производственную систему с учетом изменений совокупного спроса. Агрегированный план выпуска продукции обычно разрабатывается на конкрет­ные периоды (например, помесячно) в течение всего планового периода продолжительностью не менее года. Для каждого периода, охватываемо­го планом, необходимо определить две переменные:

1) объем производства в данный период;

2) количество рабочих, используемых в данный период.

Можно выделить три основные, или "чистые", стратегии планирования совокупного объема производства. Их называют "чистыми", по­скольку в каждой свой отличительный подход к решению проблем, связан­ных с изменением объема спроса.

Стратегия "постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы" предусматривает постоянство объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Ясно, что поскольку объем производства остается постоянным, нет никакой необходимости изме­нять численность нанятых рабочих. Разницу между объемом совокупного спроса и объемом выпуска компенсируют увеличением или уменьшени­ем производственной продукции или портфеля отложенного спроса кли­ентов. Такой принцип часто используют в капиталоемких производствах с относительно низкими удельными затратами на хранение готовой про­дукции или создание портфеля отложенных заказов.

При реализации стратегии "переменный объем выпуска при по­стоянной численности рабочей силы" объем выпуска изменяется в за­висимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Расхождения между объемом производства и численностью рабочей силы регулируют организацией сверхурочной работы, предоставлением отгу­лов или передачей части объема работы субподрядчикам. Этот принцип применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифициро­ванная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или порт­феля отложенных заказов не представляется возможным или обходится весьма дорого.

Стратегия "переменный объем выпуска при переменной числен­ности рабочей силы" предусматривает наем и увольнение рабочих в со­ответствии с изменениями объема производства. Такая стратегия прово­дится в трудоемких производствах, не требующих квалифицированного труда, а также в случаях, когда рабочие предпочитают работать сезонно.

Практически для любой производственной системы одна из этих стратегий подходит для разработки оптимального плана производства с минимальными общими затратами. Однако в реальных планах производ­ства почти всегда наблюдается сочетание двух, а то и трех указанных принципов. Дело в том, что практические ограничения, накладываемые параметрами системы (например, объемом запасов, количеством сверху­рочных), часто делают "чистые" стратегии невыгодными.

Множество предприятий по всему свету применяют систему орга­низации материально-технического снабжения и управления запасами, которую можно назвать "на всякий случай" (just-in-case). Смысл заклю­чается в следующем. Предприятия стремятся поддерживать у себя внут­рипроизводственные запасы сырья и полуфабрикатов в больших количествах, постоянно загружая рабочих и оборудование на тот случай, если вдруг что-то случится. Согласно этой теории, на каждой стадии техноло­гического процесса должны создаваться свои "буферные" запасы и заде­лы, чтобы при сбое на одном участке производства не слишком пострадали остальные. Такой подход призван снизить издержки, связанные с переналадкой оборудования на новый режим работы, поскольку маши­ны загружены выпуском больших партий изделий достаточно длитель­ное время.

Цель создания запасов — обеспечение определенного буфера между последовательными поставками материалов и исключение необходимос­ти непрерывных поставок.

Существуют три основных типа запасов:

1) запасы исходных материалов, закупленных комплектующих де­талей и расходуемых материалов для создания буфера между объемом закупок и объемом их потребления в производстве;

2) запасы так называемого "незавершенного производства", созда­ющие определенный буфер между последовательными производствен­ными операциями;

3) запасы готовой продукции, которые являются буфером между производительностью производственной системы и скоростью отгрузки или продажи продукции.

Какая именно система окажется наиболее подходящей для управле­ния материально-техническими запасами обусловливается видом спроса на ту или иную статью запасов. Спрос может быть зависимым или неза­висимым по своему характеру.

Говорят, что предмет имеет зависимый спрос, если его использова­ние прямо связано с планами производства других изделий. Этот вид спроса, таким образом, существует в основном на материалы и комп­лектующие изделия, применяемые при выпуске продукции. Поскольку планы производства вырабатываются заблаговременно, зависимый спрос можно прогнозировать с весьма высокой степенью точности.

Если спрос на предметы снабжения не обусловливается планами производства других изделий, то говорят, что такие предметы пользу­ются независимым спросом. Спрос на большинство готовых изделий, а также на изделия, находящиеся в оптовых и розничных торговых запа­сах, является независимым. Прогнозировать его гораздо труднее, чем зависимый спрос. Изготовитель ЭВМ, например, может производить ка­кие-то печатные платы, применяемые в ЭВМ. Определенная часть спро­са на эти платы будет, конечно, обусловливаться планами производства ЭВМ, в которых они используются. Однако часть плат могут заказывать торговцы для ремонта и модернизации существующих ЭВМ. Системы управления заказами с независимым спросом могут быть двух видов: с фиксированным количеством и с фиксированным временем.

В системах с фиксированным количеством постоянно контролиру­ют уровень запасов. Когда количество падает ниже установленного уров­ня, выдается заказ на восполнение запасов. Заказывается всегда одно и то же количество. Таким образом, фиксированными величинами в этой системе являются уровень, при котором повторяется заказ, и заказыва­емое количество.

В системах с фиксированным временем заказы на восполнение раз­мещаются с заданной периодичностью, например раз в две недели. Зака­зываемое количество непостоянно и зависит от имеющегося остатка.

Система управления запасами, характеризующимися зависимым спросом, называется планированием материальных потребностей. Систе­мы планирования материальных потребностей используют преимуще­ства того, что зависимый спрос можно прогнозировать, поскольку в его основе лежат планы производства. Цель такого планирования материаль­ных потребностей заключается в том, чтобы иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего произ­водства. В современных условиях снижение уровня внутрипроизводствен­ных запасов непосредственно способствует повышению производитель­ности. Недаром столько усилий тратят японские фирмы, чтобы сокра­тить у себя внутрипроизводственные запасы. Число таких компаний бы­стро растет и в США. Но помимо увеличения производительности сни­жение внутрипроизводственных запасов сопряжено с другими выгодами для предприятия. Уменьшение «незавершенки» предполагает ориентацию на самых быстрых и надежных поставщиков и субподрядчиков, на по­купку только первоклассных и высококачественных комплектующих изделий, снижение уровня брака и числа поломок технологического обо­рудования, ускорение всех производственных процессов.

Следует отметить, что, просто передвинув за ворота своего предприятия внутрипроизводственные запасы, снизить их уровень нельзя. Перекладывание своих проблем на плечи субподрядчиков не решает воп­роса. Такое стремление ведет предприятие к неминуемой катастрофе. Глав­ное — понять, что высокий уровень внутрипроизводственных запасов — не причина, а симптом низкой эффективности производства и качества работы. Следовательно, долгосрочная, рассчитанная на перспективу про­грамма по снижению внутрипроизводственных запасов должна быть на­целена на устранение причин этого явления. А среди мероприятий не первом месте должны стоять уменьшение неустойчивости объема выпус­ка изделий, повышение надежности работы оборудования, снижение сроков его переналадки. Ликвидация постоянных изменений в графике производства и режиме работы, отказ от услуг поставщиков, которые не могут доставлять комплектующие в срок.

7.2.2. Эволюция систем производственного планирования в зависимости от стадии ЖЦП

Одна из самых ранних схем разработки производственной стра­тегии основана на учете жизненного цикла товара. В зависимости от того, какая стадия эволюции товара характерна для производства на данный момент, будет складываться и стратегия поведения.

Весь временной промежуток жизненного цикла товара может быть разделен, по крайней мере, на четыре стадии, каждая из которых предполагает различные типы стратегий. Стадия внедрения обычно означает низкий уровень про­даж и первичное освоение продукта и рынка. Стадия роста — постоянно растущий объем продаж, положительные темпы роста объема произ­водства, твердые позиции на рынке. Стадия зрелости — устойчи­во высокий объем продаж, обладание значительной долей рынка, ста­бильные прибыли. Стадия падения — стагнация или сокращение продаж, отрицательные темпы роста объема производства, снижение уровня прибыли.

При использовании жизненного цикла товара для формулиров­ки производственной стратегии важно помнить два существенных мо­мента:

1. Стадии жизненного цикла товара занимают абсолютно разные временные промежутки. Это верно как для производства одного вида товара, так и для большого их количества. Например, после разработки корпоративных компьютеров IBM очень долгий период находились на стадии роста объема после короткого периода внедрения. В то же время эта фирма намеренно не разрабатывала продукцию для рынка персональных компьютеров до тех пор, пока он находился на стадии своего формирования, что могло стать причиной значительного уве­личения продолжительности стадии внедрения (более 10 лет) для компьютеров этого типа. Другой пример того, что длина стадии жизненного цикла не постоянна, заключается в простом сравнении товаров, для продажи которых необходимы абсолютно разные условия (телеви­зоры и хлебная продукция).

2. Руководитель должен абсолютно точно знать, когда производ­ство переходит от одного этапа жизненного цикла к другому, чтобы вовремя успеть перейти на новый вид стратегии.

Помня эти две особенности, перейдем к конкретному рассмот­рению каждой стадии.

Стратегия на стадии внедрения прежде всего должна обосновы­вать выбор товара и доказывать наличие реальной потребности в нем. После этого определяется масштаб производства и рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а также сниже­ния трудоемкости. Далее стоит уделить внимание распределению ре­сурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов являет­ся дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Необходимо быть уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в течение которого затраты превысят получаемый доход. Основой успешного преодоле­ния этапа внедрения может стать только строгий порядок!

Компания Genetech — один из новаторов в промышленной генной инженерии, стремясь унифицировать показатели своей рабо­ты и занять ведущее место на рынке (этой отрасли пророчат много­обещающее будущее), оставаясь пока на стадии внедрения, включает в свою стратегию планы по работе на бирже с целью создания проч­ной финансовой базы для основного вида деятельности.

Главный акцент в стратегии на стадии роста должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одновременно с по­иском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная по­зиция может быть оценена путем анализа возможностей дистрибьютерской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличия или отсутствия торго­вого знака. Возможный стремительный рост всегда должен быть под­креплен достаточным количеством ресурсов и наличности. Стратегия IBM на стадии роста лишь потому и имела успех, что весьма тщатель­но были разработаны все возможные варианты развития, в т. ч. стре­мительный рост при повышенном спросе на продукцию.

Стадия зрелости характеризуется постоянным объемом произ­водства, поэтому при составлении стратегии основной аспект вни­мания смещается от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с по­ставщиками и потребителями. Распределение ресурсов должно под­вергаться строгому контролю, возможно наличие внешнего финан­сирования, а также перераспределение ресурсов в соответствии с от­крывающимися новыми возможностями. Авиакомпании являются ярким примером фирм, у которых стадия зрелости сильно растяну­та во времени.

Стратегия поведения на стадии сокращения продаж должна предусматривать максимальное удовлетворение нужд потребителей, по­скольку эффективность производства на этом этапе оптимальна в си­лу накопленного опыта. Конкурентная позиция поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий уровень маркетинга или преимущество в ценах.

Майкл Портер, профессор экономики и бизнес-стратегии Гар­вардского университета, предложил свою схему разработки стратегии, которая была признана многими руководителями еще в 80-е годы. Портер утверждал, что производственная стратегия может быть трех видов. Менеджер, прежде чем определить тип стратегии своей фир­мы, должен разработать динамику конкурентного развития производ­ственного процесса.

Менеджеры, применяющие стратегию руководства общими издержками, стараются максимизировать прибыль, сокращая при этом издержки производства в расчете на единицу продукции и удерживая продукции и удерживая цены на низком уровне. Идея состоит в том, чтобы превзойти кон­курентов в количестве продаж, поддерживая низкий уровень инвес­тиций в производство и обслуживание с применением сберегающих технологий и поддерживанием высокого уровня эффективности.

Принцип низких издержек должен пронизывать всю сферу про­изводства — торговлю, управление, рекламу, исследовательские рабо­ты, покупку сырья, а не только конкретно процесс производства. Обычно для успеха таким фирмам требуется рынок с широкими воз­можностями сбыта.

Следуя дифференциальной стратегии руководители фирм особое внимание уделяют уникальным качествам своей продукции, старают­ся на этом выиграть в соревновании с конкурентами. Основой для дифференциации может быть качество, дизайн, особое обслуживание или какие-либо другие подобные атрибуты. Успехи на этом поприще позволяют устанавливать довольно высокие цены (при этом увели­чивается прибыль в расчете на единицу продукции). Такая позиция вполне удовлетворяет тех покупателей, которые хотят приобрести про­дукцию, не являющуюся массовой, серийной.

Руководители используют целевую стратегию, когда стремятся достичь успеха в производстве довольно специфической продукции. Этот тип стратегии есть сочетание элементов дифференциальной стратегии и стратегии руководства общими издержками. Узкий про­филь производства может рассматриваться в географическом аспек­те, количестве реализуемых товаров, особых характеристиках потре­бителя и т. д. Этот тип производства может оказаться неэффектив­ным для фирм, ориентированных на поддержание низкого уровня цен, чего нельзя сказать о фирмах со стратегией дифференциации. Одной из причин, по которой теория Портера подверглась серьезным нападкам, является его утверждение о том, что каждая фирма следует строго определенной стратегии. Последние исследования показа­ли, что в действительности успех обычно является результатом эф­фективного сочетания дифференциальной стратегии и стратегии уп­равления общими издержками. Это дает основания думать, что мно­гие фирмы просто используют целевую стратегию с элементами уп­равления издержками и дифференциации. Это лишний раз доказы­вает, что следуя одной стратегии, никогда не стоит пренебрегать эле­ментами других.

Стратегия, основанная на делении производств по квадрантам ма­трицы «товар — рынок».

Этот подход основан на делении предприятий по типам товаров и видам рынков. Используя этот подход при разработке стратегии, можно выбрать один из 8 путей развития.

Этот подход к разработке стратегии используется на производ­ственном уровне и помогает принять решение о том, какую продук­цию производить в будущем (ту, что производится сейчас, или новую) и какой выбрать рынок. Наиболее известный из восьми путей разви­тия — концентрация текущего производства состоит в сохранении по­стоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ас­сортимента товаров. Те руководители, которые придерживаются этого пути, основывают свою стратегию на трех основных моментах.

1. Увеличивать число покупателей.

2. Привлекать на свою сторону клиентов конкурентов.

3. Привлекать посредников к покупке товаров.

Концентрация — очень популярный способ ведения дел, поскольку уменьшает риск в коротком периоде, дает преимущество перед конкурентами в нали­чии производственного быта, репутации и т. д. Эти преимущества — результат концентрации на одном продукте, едином рынке, единой технологии на протяжении всего процесса производства.

При осуществлении географического расширения часто исполь­зуют стратегию развития рынка, начинают с местного рынка, затем вы­ходят на региональный уровень, а потом — работают в масштабе на­ции. Стратегия развития рынка также фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, исполь­зуя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой совой информации и различные версии основного продукта, адапти­рованные к другим сегментам рынка. В этом движении от рассылки товаров по почте до национальной сети розничной торговли исполь­зуется особая система цен для каждой производственной линии (как, например, холодильники Kenmore, имеющие 5 различных цен), а по­добная стратегия развития рынка может успешно работать на протя­жении более чем 75 лет.

Стратегия развития товара включает в себя модификации суще­ствующих или создание новых, но похожих, товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным кана­лам. Стратегия развития товара чаще всего используется или для то­го, чтобы увеличить жизненный цикл товара, или для того, чтобы из­влечь большие преимущества из репутации и марки товара. Главная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, ко­торые были удовлетворены товарами, предлагаемыми компанией рань­ше. Основной стратегией McDonald's и других систем быстрого пита­ния является стратегия развития товара, следуя которой они постоянно вводят в меню новые блюда, играя на том, что постоянным клиентам, удовлетворенным качеством их продукции, захочется попробовать че­го-нибудь новенького. В течение многих лет компании, выпускаю­щие сухие завтраки, модифицировали свою продукцию, и в конце кон­цов разработали четыре новых продукта для своих верных клиентов.

Другая стратегия, которая используется многими компаниями и как средство для роста, и как средство для обеспечения безопаснос­ти Дефицитных ресурсов или контроля за каналами распределения, — это стратегия вертикальной интеграции. Существует два вида стра­тегии вертикальной интеграции.

Регрессионная вертикальная интеграция имеет место, когда ком­пания, продолжая заниматься своей основной деятельностью, посте­пенно охватывает более ранние стадии производственного процесса. Эта стратегия применялась компанией Anheuser Busch, когда она пы­талась обеспечить себе гарантированные и качественные источники дрожжей и ячменя для пивоварения, которым она в то время занима­лась. В результате компания стала крупнейшим производителем дрож­жей в Соединенных Штатах.

Поступательная вертикальная интеграция имеет место, когда ком­пания двигается вверх по цепочке распределения (через инвестиро­вание и другие виды деятельности) для того, чтобы быть ближе к по­требителю своих товаров и услуг. В конце 80-х годов, например, компания Xerox Instruments экспериментировала с открытием своих собственных магазинов для продажи своих то­варов.

Стратегия горизонтальной интеграции была очень популярна в 80-х
годах. Фирмы, следующие этой стратегии, растут за счет приобретения
подобных производств, которые имеют похожие связи в цепочке производства и маркетинга, иными словами, фирм-конкурентов, Такое при­обретение может обеспечить доступ к новым рынкам, устранить некоторых конкурентов или дать возможность фирме достичь большей экономии в масштабных продажах.

Дерегулирование внутригосударственного банковского бизнеса сделало слияния и приобретения самым быстрым путем для выхода банков на новые рынки и для построения достаточно крупных орга­низаций, способных конкурировать с организациями, представляю­щими различные финансовые услуги.

Из возможных восьми путей развития остались две стратегии диверсификации. Они наиболее трудны для успешного осуществления, так как требуют от управленческой команды уходить в область, дале­кую от сферы ее специфических знаний и навыков. Одновременная разработка новых товаров и новых рынков представляет большую трудность для менеджеров.

Когда диверсификация означает добавление такого производст­ва, которое связано с основной деятельностью фирмы технологичес­ки, имеет схожий рынок и т. д., она называется концентрической или связанной диверсификацией.

Когда фирмы растут путем добавления такого вида деятельности, который не связан с их основным бизнесом, они проводят конгломератную или несвязанную диверсификацию. Основной концепцией для компа­ний, следующих этой стратегии, является общая прибыль всей организа­ции. Такие фирмы стараются уравновесить циклические продажи одних товаров с другими; производства, дающие быстрый приток наличности, но мало возможностей для реализации, с производствами, имеющими множество возможностей, но приносящими небольшие прибыли.

Восемь основных путей развития, представленные в матрице «то­вар-рынок», подразделяют расширение производства. Однако по лю­бой из множества разнообразных причин: экономический склад, не­эффективность производства, давление конкуренции (упомянем лишь несколько). Фирма может обнаружить, что ее прибыль постепенно уменьшается. Менеджеры, сталкиваются с подобной проблемой, вы­бирают одну из трех специальных стратегий: сокращение расходов, отказ и ликвидация.

Фирмы, которые стараются укрепить свои позиции путем сокра­щения затрат (увольнение рабочих, уменьшение счетов расходов, сокращение расходов на рекламу) или уменьшения своих активов (про­дажа земли, зданий, машин и других вещей, не являющихся жизненно важными для фирмы), следуют стратегии сокращения расходов. В 80-х годах производители автомобилей в Соединенных Штатах в рамках этой стратегии применяли сокращение персонала, уменьшали предста­вительские расходы для того, чтобы сделать свои машины более конкурентоспособными в мировой автомобильной промышленности.

Стратегия отказа, в рамках которой менеджеры продают весь свой бизнес или основную часть бизнеса, чаще всего используется, когда сокращение расходов не принесло желаемых результатов. Корпорация Chrysler продала свой бизнес по производству кондиционеров, чтобы увеличить приток наличности, необходимой для поддержки основной стратегии, принятой в отношении ее автомобильного бизнеса.

Когда принимается стратегия ликвидации, бизнес обычно про­дается по частям, а не как целое предприятие.

Если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос "Что делать?", функциональная стратегия объясняет "Как делать?".

Функциональные стратегии представляют собой руководства для каждодневного управления основными производственными функци­ями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бух­галтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. При этом основным условием действия функциональной стратегии явля­ется ее соответствие и поддержка производственной стратегии. Реше­ние IBM выйти на рынок персональных компьютеров через уже уста­новленных розничных распространителей и их решение собирать персональные компьютеры из готовых узлов, вместо того, чтобы самим начать производство всех необходимых частей — это функциональные стратегии, которыми руководствовалась компания IBM в первые годы своей деятельности на рынке персональных компьютеров.

По ходу того, как происходит движение от корпоративной к производственной, а затем и к функциональной стратегии, временные рамки сужаются, а специфичность возрастает. На каждом из страте­гических уровней дается руководство и устанавливаются параметры для следующего, более низкого уровня.

Три стратегических уровня очень близки трем типам целей: об­щие цели связаны с корпоративной стратегией, долгосрочные цели — с производственной стратегией, краткосрочные цели — с функци­ональной стратегией.

Корпоративная стратегия необходима, чтобы принимать решения в компании, которая занимается несколькими видами деятельности или производит продук­цию разных видов. Такие методы, как матрица долевого роста и матрич­ная сетка стратегического планирования в General Electric представ­ляют все направления деятельности компании как портфель инвестиций и тем самым помогают менеджеру концептуализировать общую страте­гию для компании и решить, как распределить ресурсы среди членов портфеля. Когда же подобные решения приняты, каждое подразделе­ние должно подобным образом сформулировать свою общую страте­гию и распределить ресурсы, чтобы поддержать ее осуществление.

Схема эволюции товара на рынке (жизненный цикл) помогает менеджеру нацелить стратегию, а такие конструкции, как общие стра­тегии Портера и матрица «товар-рынок» предоставляет ряд альтерна­тивных стратегий, из которых выбирается наиболее подходящая.

Когда же производственная стратегия выбрана, функциональные стратегии завершают стратегический цикл, и представляют собой раз­вернутое руководство для кратковременных действий в каждом под­разделении, помогающее внедрить производственную стратегию.