Для яких товарів доцільно проводити аналіз життєвого циклу?

а) категорія товарів;

б) тип товару;

в) модель товару;

г) марка товару;

ґ) асортимент продукції організації.

3. Яка модель формування бізнес-стратегії ґрунтується на такій закономірності: витрати на одиницю продукції, які вимі­рюються в стабільних грошових одиницях, зменшуються на фіксований процент при кожному подвоєнні випуску продукції:

а) "крива досвіду";

б) РІМS;

в) "життєвий цикл попиту";

г) М. Портера;

ґ) "товар — ринок".

4. Аналіз портфеля продукції ґрунтується на:

а) чіткому розмежуванні основних напрямів діяльності
за сегментами ринку;

б) індикаторах конкурентоспроможності і привабливості;

в) зв'язку між стратегічним положенням СЗГ і фінансо­-
вими показниками;

г) оцінці впливу зовнішнього середовища на результати діяльності виробника;

ґ) результатах оцінки впливу основних чинників на стра­тегічний вибір.

5. За результатами портфельного аналізу відбувається:

а) перегляд цілей диверсифікованої організації;

б) відмова від слабких СГЦ;

в) освоєння нових видів діяльності;

г) зміна стратегічних планів СГЦ;
ґ) оцінка вибраної стратегії.

6. "Знаки питання" у матриці "зростання — частка ринку":

а) переважно вимагають великих коштів для підтриман­
ня росту;

б) займають малу частку ринку;

в) мають шанси на успіх, тому що ринок розширюється;

г) пріоритетна стратегія — деінвестування або скромне
існування;

Ґ) виступають джерелом фінансових коштів для розвит­ку диверсифікації.

7. "Грошові мішки" у матриці "зростання — частка ринку":

а) займають велику частку ринку;

б) мають шанси на успіх, тому що ринок розширюється;

в) пріоритетна стратегія — "збір урожаю";

г) виступають джерелом фінансових коштів для розвит­
ку диверсифікації.

8. Для позиціювання СГЦ на матриці "привабливість —
конкурентоспроможність" використовують наступні координати:

а) привабливість ринку, конкурентний статус організації;

б) темп приросту ринку, відносна частка ринку;

в) стадія життєвого циклу, позиція в конкурентній бо­
ротьбі;

г) інтенсивність конкуренції, потреба в інвестиціях.

9. Застосування методу БКГ має певні обмеження:

а) визначення конкурентоспроможності за показником відносної частки ринку є справедливим лише для фази зростання ЖЦП;

б) враховує лише внутрішню конкурентну перевагу;

в) коректні результати дає для галузей з масовим вироб­
ництвом;

г) забезпечує формування лише загальної орієнтації роз­
витку організації.

10. Розширення ділової активності організації згідно з модел­лю "товар — ринок" може відбуватися шляхом:

а) глибокого проникнення на ринок;

б) розширення ринку;

в) розроблення нового товару;

г) диверсифікації.

Питання для поглибленої самоперевірки знань

1. Дайте загальні/ характеристику методів генерації
стратегічних альтернатив на бізнес-рівні.

2. Яке призначення методу РІМ8?

3. Сформулюйте особливості моделі М. Портера.

4. Охарактеризуйте основні етапи портфельного аналізу.

5. Як у матриці БКГ класифікують СГЦ? Перелічіть їхні
особливості.

6. Яких стратегічних орієнтацій дотримуються СГЦ, які
належать до категорії "зірок" і "грошових мішків"?

7. Назвіть особливості побудови матриці "зростання —
частка ринку". Які існують обмеження при її використанні?

8. Сформулюйте переваги та недоліки методу "Дженерал
Електрік" — "МакКінсі".

9. Дайте порівняльну характеристику методу БКГ і "Джене­
рал Електрік" — "МакКінсі".

10. Які основні напрями використання результатів порт­фельного аналізу?

Практичні завдання

1. Побудуйте криву Гомпарта для конкретного виду товарів. Як
відрізняються фази життєвого циклу за такими показниками: об-­
сяг продажу, витрати, прибуток, конкуренція, покупці, ціни тощо.

2. ВАТ "Роботрон" спеціалізується на випуску промислових
роботів. Господарський портфель складається з п'яти СГЦ. Се-

редньогалузевий темп приросту становить 8 %. Інформація про обсяг продажу цих СГЦ і їх конкурентів подана в таблиці:

СГЦ	Обсяг продажу ВАТ "Робот­рон", МЛН. ПІТ.	Кількість конкурен­тів	Обсяг продажу головних конку­рентів, МЛН. ШТ.	Темпи зрос­тання ринку, %
СГЦ,	2,2		2,4; 2,2; 1,5
СГЦ2	3,1		3,0; 2,8; 1,1
СГЦ3	4,2		3,8; 3,6; 3,0
сгц4	5,1		5,0; 4,8; 3,7
СГЦщь	6,5		7,2; 1,6; 1,2

Побудуйте поточний господарський портфель ВАТ "Роботрон" за методом Бостонської консалтингової групи, встановіть діагноз його стану. До якого типу належить кожен з СГЦ? Яку страте­гічну орієнтацію Ви порекомендували б вибрати для кожного з них?

3. ВАТ "Стандарт" спеціалізується на випуску підшипників і роликів для ескалаторів. Господарський портфель складається з чотирьох СГЦ. Інформація про СГЦ ВАТ "Стандарт" і їх конку­рентів подана в таблиці:

СГЦ	Обсяг продажу ВАТ, млн. шт.	Кількість конкурен­тів	Привабливість ринку, бали	Конкуренто­спроможність СГЦ, бали
СГЦ,	4,0		1,8	1,5
СГЦ2	0,7		3,0	4,0
СГЦ3	6,9		2,8	1,6
СГЦц4	4,1		4,8	1,2

Побудуйте поточний господарський портфель ВАТ "Стандарт" за методом "Дженерал Електрік" — "МакКінсі", встановіть діаг­ноз його стану. В якій зоні знаходиться кожен з СГЦ? Яку страте­гічну орієнтацію Ви порекомендували б вибрати для кожного з них?

Ситуаційна вправа

"Електроприлад" до початку 90-х рр. XX ст. належав до найпо­тужніших виробників електровимірювальних приладів. На під­приємстві працювали понад 5 тис. осіб. Вони виробляли близько 660 тис. одиниць 20 видів продукції, які користувалися сталим попитом у споживачів.

Однак з 1992 р. підприємство охопила криза: обсяги скороти­лися майже в 60 разів і відповідно зменшилась чисельність пра­цівників. На думку керівництва підприємства, серед основних причин такого стану були штучно створений бар'єр для освоєння підприємством ринків "близького зарубіжжя", невідповідність виробів міжнародним стандартам та поява небезпечних і агресив­них конкурентів з Азії, вироби яких значно дешевші.

У 1996 р. завод перетворено у відкрите акціонерне товариство (ВАТ), акції якого належать державі (80,3%), 16 юридичним особам (5,2 %) і 1520 фізичним особам, зокрема працівникам підприємства (14,5 %). Державні корпоративні права на управлін­ня акціями терміном на п'ять років було передано обласній ад­міністрації. Однак реорганізація не дала бажаних результатів. Сьогодні у традиційному виробництві працює лише 420 осіб, а ще 1,6 тис. осіб перебувають у відпустках за власний рахунок. Креди­торська заборгованість становить 5 млн. грн., на рахунки "Елект­роприладу" накладено арешт. Основні фонди старіють, рівень їхнього спрацювання досягнув критичної межі. За оцінками фахівців унаслідок продажу цих фондів вдалося б отримати лише 3,6 млн. грн.

Кілька разів ВАТ "Електроприлад" робив спроби знайти інве­стора, але, на жаль, безрезультатно. За підрахунками, на модер­нізацію всього виробництва потрібно понад 300 тис. доларів, хоча існує варіант і менших інвестицій — 120 тис. доларів для пере­обладнання однієї виробничої лінії. Однак переговори закінчу­вались одразу ж після ознайомлення з підприємством. Іноземців відлякував також несприятливий інвестиційний клімат в Україні. Намагаючись знайти вихід з ситуації, керівництво ВАТ "Елек­троприлад" звернулось до консалтингової фірми "Менеджмент консалтинг" ("МК"), яка сформувала три можливі стратегічні альтернативи: ліквідація заводу, відновлення виробництва за ра­хунок залучення іноземних інвестицій, реструктуризація ВАТ.

Провівши стратегічну діагностику середовища підприємства, консалтингова фірма "МК" запропонувала зупинитись на третій альтернативі — оптимізувати виробництво та створити на базі ВАТ "Електроприлад" багатопрофільний бізнес-парк. Основним аргу­ментом було те, що для створення прибуткового виробництва з урахуванням реального попиту достатньо задіяти лише 10 % усіх потужностей підприємства і 5 % трудових ресурсів відповідно. А вивільнені площі (38 тис. м²) доцільно здавати в оренду підпри­ємствам різного профілю, частина з яких могли б бути дочірніми структурами ВАТ, які продовжували б займатися традиційними високоліквідними видами діяльності "Електроприладу". Річна орендна плата становила б 1,6 млн. грн. Окрім цього, можна було б створити близько 540 нових робочих місць.

На думку керівника консалтингової фірми "МК", лише таким шляхом можна зберегти рештки виробництва, розрахуватися з бор­гами і створити умови для розвитку ВАТ "Електроприлад".

Завдання. Оцініть запропоновані консалтинговою фірмою "МК" стратегічні альтернативи, вказавши переваги та недоліки кожної з них. Чи погоджуєтесь Ви з пропозицією перетворення потуж­ного підприємства у багатопрофільний бізнес-парк?

Типи стратегій організації

Перегляд стратегічних альтернатив і вибір стратегії

Оцінка вибраної стратегії

Розділ 7