Відносна частка ринку

Рис. 6.7. Цільовий господарський портфель гіпотетичної організації (матриця "зростання — частка ринку")

Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування

виробничої структури організації. До основних переваг матриці "зростання — частка ринку", розробленої БКГ, належать: вико­ристання об'єктивних критеріїв привабливості та конкуренто­спроможності СГЦ, зменшення рівня суб'єктивізму; забезпечення поєднання видів діяльності; сприяння прийняттю обґрунтованих рішень про вибір стратегічних позицій на ринку і розподіл кош­тів між окремими СГЦ.

Однак методичні принципи моделі БКГ зазнають критики. Пев­ну недовіру викликає обґрунтованість методики визначення мас­штабів ринків, темпів їхнього зростання, контрольованої органі­зацією частки ринку, а також механізм перерозподілу прибутку між СГЦ, які перебувають на різних фазах ЖЦП, та досягнення "ідеальної" збалансованості господарського портфеля з позицій грошових потоків усередині організації. Вважають, що високо­прибутковий портфель може бути цілком незбалансованим, тоді як добре збалансований портфель може виявитися низькоприбут-ковим або зовсім збитковим. Застосування матриці "зростання — частка ринку" має чимало обмежень:

• Результати аналізу вважають обґрунтованими, якщо СГЦ
у майбутньому залишатиметься в тій же фазі ЖЦП, а очікуваний
рівень нестабільності буде незначним. За умов високого рівня не­
стабільності вимірювання перспектив за критерієм "приріст рин­
ку" дає неточні результати.

• Визначення конкурентоспроможності за показником віднос­
ної частки ринку є справедливим тільки для фази зростання за
умови, що технологія стабільна, попит зростає швидше від про­
позиції та конкуренція не дуже гостра. За відсутності цих умов,
а також перебування СГЦ у фазах сповільненого зростання чи зрі­
лості, вимірювати конкурентоспроможність СГЦ за відносною
часткою ринку некоректно.

• Матрицю можна застосовувати в галузях з масовим вироб­
ництвом (за умови наявності "ефекту досвіду").

• Матриця ґрунтується на понятті "внутрішньої" конкурент­
ної переваги та не враховує "зовнішню". Наприклад, товари, які
належать до категорії "собак", можуть бути цілком рентабель­
ними, якщо їхні особливості оцінені покупцями і вони готові
заплатити ціну, яка компенсує витрати.

• Незважаючи на простоту методики, можуть виникнути проб­
леми визначення темпів приросту та відносних часток ринку.
Швидкі зміни зовнішніх умов діяльності організації спонукають
до частого перегляду набору СГЦ, хоча на практиці це здійсню­
ється здебільшого нерегулярно. Уточнення складу СГЦ гальмує
існуюча організаційна структура, певні традиції, небажання дея­
ких менеджерів вносити відповідні зміни. Виникають також проб­
леми при оцінці темпів приросту ринку, зокрема висновок про
зростання організації може не справджуватись для окремих СГЦ.

• Висновки, сформульовані за результатами портфельного ана­
лізу, дають лише загальну орієнтацію розвитку організації.

Беручи до уваги, що модель "зростання — частка ринку" була першою спробою проведення стратегічного аналізу, до неї прояв­ляли підвищене зацікавлення теоретики і практики стратегічно­го планування, які намагалися детально проаналізувати її пере­ваги та недоліки, а також знайти шляхи їх усунення. В резуль­таті почали з'являтися нові моделі портфельного аналізу.

6.2.3. Побудова матриці "привабливість — конкурен­тоспроможність", її переваги та недоліки

Матриця "зростання — частка ринку", як уже зазначалося, ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовіль­ний результат. Наприклад, коли фірма "Ай Бі Ем" впроваджува­ла персональний комп'ютер у Європі, її конкурентоспроможність за оцінками методу БКГ, була низькою (частка ринку дорівнюва­ла нулю). Водночас чимало аналітиків, беручи до уваги репутацію фірми на комп'ютерному ринку, великий технологічний потенці­ал і наявні ресурси, високо оцінювали її конкурентні можливості.

Для точнішого аналізу портфеля видів діяльності застосову­ють метод фірм "Дженерал Електрік" — "МакКінсі", в якому за­мість показника темпів приросту ринку (як у матриці "зростан­ня — частка ринку") використовують параметр привабливості СЗГ, а замість відносної частки ринку — конкурентоспроможність СГЦ на ринку. Ця аналітична модель з'явилась на початку 70-х рр. XX ст. і протягом десятиліття її вважали найпопулярнішою бага-тофакторною моделлю аналізу стратегічних позицій організації, яка давала змогу порівнювати різні за своїм характером СГЦ. При

цьому наявні СГЦ рангували за критерієм величини майбутнього прибутку та майбутньої віддачі капіталовкладень.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах ЖЦП за різних умов конкуренції. Для оцінки окремих СГЦ використовують як кількісні показники, так і суб'єктивні харак­теристики. Початкові варіанти матриці давали дещо спрощену картину реальної структури діяльності — використовували лише 4 (2 х 2) квадранти. В подальшому матриця складалася з 9 (3 х 3) квадрантів і навіть з 16 (4 х 4) (рис. 6.8).

Конкурентний статус організації

Рис. 6.8. Матриця "привабливість — конкурентоспроможність"

У ній виділяють такі типові положення (вони відповідають певним категоріям СГЦ у матриці "зростання — частка ринку"):

• Зона А (низька привабливість — низька конкурентоспромож­
ність) — це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація — про­
довження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії
"собак".

• Зона В (висока привабливість ринку — низька конкуренто­
спроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питан­
ня". Стратегія — інвестування або вихід з ринку.

• Зона С (висока привабливість — висока конкурентоспромож­
ність) найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".

• Зона О (низька привабливість — висока конкурентоспромож­
ність) відповідає "грошовим мішкам". Пріоритетна стратегія — ни­
зька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важ­ко інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєд­нання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв (див. рис. 6.8, темні квадранти).

Для графічного зображення поточного стану організації під час аналізу портфеля видів діяльності формують окремі компоненти і чинники у межах цих компонент, за якими оцінюють приваб­ливість і конкурентоспроможність організації на ринку. На ос­нові розроблених запитань експерти оцінюють стан чинників за п'ятибальною шкалою (дуже добре — 5, добре — 4, задовільно — З, незадовільно — 2, погано — 1), а потім визначають їхню важ­ливість за шкалою вагових коефіцієнтів (дуже важливо — 3, важ­ливо — 2, менш важливо — 1 (іноді важливість подають у відсот­ках)). У результаті отримують для кожного параметра три рівні (низький, середній, високий), що дає дев'ять комбінацій, кожна з яких відповідає особливій стратегічній позиції. Слід зазначити, що значення чинників для конкретних СЗГ різне, тому під час аналізу кожної СЗГ спочатку доцільно вибрати чинники, які най­більше відповідають специфіці ринку, а потім їх оцінювати. Для визначення привабливості СЗГ використовують різні методи (деякі з них розглянуті в розділі 5).

Основні компоненти та чинники записують у таблицю й оці­нюють за вищенаведеною шкалою. Поділивши суму добутків важ­ливості кожного з виділених чинників і його оцінки на суму балів важливості, отримаємо значення координати СГЦ відносно кри­терію "привабливість ринку" чи "конкурентоспроможність орга­нізації" у моделі "Дженерал Електрік" — "МакКінсі".

Розглянемо умовний приклад визначення привабливості ринку для СГЦ₁ за основними компонентами: ріст ринку та його потен­ціал, якість ринку, конкурентна ситуація, ситуація в зовнішньому середовищі(табл. 6.3). У цьому випадку привабливість оцінюють згідно з підходом, розробленим А. Вайсманом (див. табл. 5.4).

Таблиця 6.3. Оцінка привабливості ринку для СГЦ₁

Привабливість ринку	Важливість компонен­ти	Оцінка компоненти за п'ятибальною шкалою	Ре­зуль­тат	Коор­ди­ната
Зростання ринку та його потенціал						X
Якість ринку				X
Конкурентна ситуація					X
Ситуація в зовніш­ньому середовищі			X
Разом								і 3,9

Аналогічно визначають привабливість ринку для інших СГЦ орга­нізації (для попереднього прикладу СГЦ₂, СГЦ.,, СГЦ,).

Підхід до оцінки конкурентоспроможності за методом "Дже-нерал Електрік" — "МакКінсі" відрізняється від методу БКГ трак­туванням поняття конкурентного статусу організації. Як приклад розглянемо розрахунок конкурентоспроможності СГЦ₁ за основ­ними компонентами: позиція на ринку, потенціал продажу, по­тенціал наукових досліджень та кваліфікація керівників і праців­ників (табл. 6.4).

Конкурентний статус організації визначають за рівнем конку­рентоспроможності кожного СГЦ. Для цього в межах компонент вибирають окремі чинники, які оцінюють за п'ятибальною шка­лою з метою визначення загальної оцінки кожної компоненти. Потім оцінюють важливість цих компонент за шкалою вагових коефіцієнтів, аналогічно до схеми визначення привабливості рин­ку. Для цього можна використовувати перелік компонент і ос­новних чинників, запропонованих І. Ансоффом (за формулою 5.15) чи А. Вайсманом (див. табл. 5.8).

За визначеними координатами "привабливість ринку" і "кон­курентоспроможність організації" формують поточний господар­ський портфель організації у вигляді графіка (рис. 6.9). Для при­кладу, на основі розрахованих координат у табл. 6.3 і табл. 6.4,

Таблиця 6.4. Оцінка конкурентоспроможності СГЦ_}

Позиція в конкурентній боротьбі	Важли­вість ком­поненти	Оцінка компоненти за п'ятибальною шкалою	Ре­зуль­тат	Коор­ди­ната
Відносна позиція на ринку					X
Відносний потенціал виробництва				X
Відносний потенціал наукових досліджень				X
Відносна кваліфікація керівників і працівників					X
Разом								3,5

визначимо положення СГЦ_] на полях матриці. Аналогічно пози-ціюють інші СГЦ й отримують цілісну картину діяльності певної організації.

Окремі види діяльності можна подати у вигляді круга з пло­щею, яка пропорційна частці кожного з них у сумарному обсязі продажу. Поточний господарський портфель характеризує сучас­ний стан організації.

Наступним кроком аналізу господарського портфеля є формува­ння цільового портфеля, який має дати відповідь на запитання, яку діяльність і на яких ринках слід проводити, щоб отримати оптимальний набір видів діяльності організації загалом. Здебіль­шого розробляють чотири можливі сценарії зміни положення СГЦ: шляхом екстраполяції існуючих тенденцій; припускаючи, що стан оточення буде сприятливим; передбачаючи, що організацію че­кає катастрофа; вибираючи бажаний розвиток подій у майбут­ньому.

Прогнозуючи зміну кожного виду діяльності, оцінюють масш­таб можливого стратегічного розриву. Порівняння перспектив орга­нізації для різних видів продукції, встановлення певних пріорите­тів і розподіл ресурсів між ними є основою для вибору стратегічної

Конкурентний статус організації

Рис. 6.9. Поточний господарський портфель гіпотетичної органі­зації (матриця "привабливість — конкурентоспроможність")

альтернативи. Класична матриця "привабливість — конкуренто­спроможність", на полях якої записані стандартні стратегії, зоб­ражена на рис. 6.10.

Таким чином, за результатами аналізу матриці "привабли­вість — конкурентоспроможність" можуть бути сформульовані такі рекомендації: збільшити обсяг ресурсів, виділених для роз­витку та підтримання видів діяльності в привабливих галузях (за умови наявності переваги в організації на ринку), або зменшити обсяги ресурсів у певні види діяльності при слабких позиціях орга­нізації на ринку. Для проміжних позицій стратегія організації має бути селективною.

Загалом цей метод порівняно з іншими методами портфельно­го аналізу відзначається гнучкістю, тому що компоненти та чин­ники оцінюють, враховуючи особливості конкретної ситуації.

Низький Середній Високий

Конкурентний статус організації'

Рис. 6.10. Стандартні стратегії СГЦ (матриця "привабливість — конкурентоспроможність")

Водночас зростає загроза суб'єктивізму, яка виявляється при виборі компонент і чинників для аналізу, визначення вагових коефіцієнтів тощо. Тому рекомендації мають тільки загальний характер і вимагають уточнення. Отже, кінцеве управлінське рі­шення слід приймати не тільки на основі аналізу результатів по-зиціювання видів діяльності на полях матриці (хоча модель сприяє впорядкуванню інформації, змушує оцінити не тільки кожний вид діяльності, але й порівняти можливий їхній внесок у досяг­нення ефективності діяльності організації в перспективі).

Подальше удосконалення моделі "Дженерал Електрік" — "МакКінсі" відбувається переважно шляхом збільшення кількості та уточнення переліку чинників, які беруть до уваги, оцінюючи привабливість ринку чи конкурентоспроможність організації, або розширення варіантів стратегій для кожної з позицій матриці.

6.2.4. Аналіз галузевої привабливості — конкурентоспроможності за методом "Шелл" —

У середині 70-х рр. XX ст. з посиленням динамізму зовніш­нього середовища, зокрема зростанням енергетичної кризи, тра­диційні методи прогнозування стратегічних позицій СГЦ втрати­ли актуальність. У 1975 р. хімічна компанія "Шелл" розроби­ла новий метод — "Шелл" — DРМ, який ґрунтується на матриці "галузева привабливість — конкуренто­спроможність".

Модель "Шелл" — DРМ — це двовимірна матриця, яка скла­дається з 9 квадрантів (3 х 3). Параметрами її є конкурентоспро­можність СГЦ і галузева привабливість як загальний вимірник стану та перспектив галузі (рис. 6.11).

Конкурентоспроможність організації

Рис. 6.11. Матриця "галузева привабливість — конкурентоспро-можність

На перший погляд, ця модель подібна на модель "Дженерал Електрік — "МакКінсі" і ґрунтується на добре відомому принципі позиціювання СГЦ, який використовувався ще в БКГ. Слід відзна­чити, що кожна з розглянутих матриць застосовує особливий критерій стратегічного вибору: матриця "зростання — частка ринку" базується на оцінці грошового потоку, який є індикатором доцільності в короткотерміновій перспективі; матриця "приваб­ливість — конкурентоспроможність" — на віддачі інвестицій, тобто показнику більш далекої перспективи; матриця "галузева привабливість — конкурентоспроможність" — на двох зазначених критеріях одночасно. Другою особливістю моделі "Шелл" — DРМ вважають можливість її використання в будь-якій фазі ЖЦП, як і матриці "привабливість — конкурентоспроможність".

Кожний з дев'яти квадрантів матриці "галузева привабливість-конкурентоспроможність" відповідає специфічній стратегії. Вибір конкретної стратегії розвитку організації істотно залежить від цільових орієнтацій менеджера на життєвий цикл конкретного виду продукції чи грошовий потік. У першому випадку опти­мальною вважають траєкторію розвитку організації, яка виража­ється напрямом 1 (див. рис. 6.11).

При наданні переваги грошовому потоку під час вибору страте­гії оптимальною вважають траєкторію 2. Грошові кошти, які от­римують СГЦ — "генерування грошових коштів" та "часткового скорочення діяльності" — використовують для інвестицій у СГЦ, які розміщені в квадрантах "подвоєння обсягу виробництва" і "по­силення конкурентних переваг".

Таким чином, до переваг моделі "Шелл" — DРМ належить: використання під час вироблення стратегії системи якісних і кіль­кісних показників, які дають змогу побудувати єдину парамет­ричну систему; застосування багатопараметричного підходу до побудови матриці (завдання моделі — об'єднати критерії стра­тегічного вибору: грошовий потік і віддача від інвестицій, під­тримати баланс між надлишком і дефіцитом коштів шляхом роз­витку перспективних видів СГЦ); позиціювання на матриці СГЦ, які перебувають у різних фазах ЖЦП.

Незважаючи на перелічені переваги, сфера використання моде­лі "Шелл" — DРМ здебільшого обмежена капіталомісткими галу­зями промисловості (хімія, нафтопереробка, металургія). До ін­ших недоліків цієї моделі належать відсутність критерію відбору

показників; суб'єктивність визначення вагових коефіцієнтів для оцінки показників; неточність результатів порівняння СГЦ, які належать до різних галузей, тому що показники враховують галу­зеві особливості тощо.