Основні класифікації конкурентних стратегій

Бізнес-стратегію розробляють на основі корпоративної, тому для СГЦ напрям розвитку вважають практично визначеним. Най­частіше розроблення бізнес-стратегії зводять до уточнення конку­рентної переваги й вибору відповідної стратегії, тому бізнес-стра­тегію часто утотожнюють з конкурентною стратегією.

Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером) кори­стується великою популярністю. Як уже зазначалося, розрізняють три базові конкурентні стратегії залежно від цільового ринку (весь ринок чи його сегмент) і типу конкурентної переваги, яка реалі­зується [71]. Перелічені стратегії подані на рис. 7.2.

Рис. 7.2. Матриця конкуренції (за М. Портером)

Стратегія лідерства у витратах ґрунтується на можливості чи прагненні організації досягти нижчих витрат порівняно з кон­курентами й переважно пов'язана з існуванням "ефекту досвіду". При цьому має бути ретельний контроль за постійними витрата­ми, добре відпрацьована конструкція нових товарів, низькі збу­тові та рекламні витрати. Однак покупці не повинні вважати продукцію дешевою чи гіршою за якістю. Така конкурентна пе­ревага дає надійний "захист" від п'яти конкурентних сил (поста­чальників, наявних і потенційних конкурентів, виробників това-рів-субститутів і споживачів), адже першими дію конкурентної боротьби відчувають організації, які працюють неефективно. Для реалізації цієї стратегії потрібні стабільні інвестиції, висока ком­петентність, жорсткий контроль за виробництвом і збутом, на­явність простих у виготовленні, стандартних товарів. Домінуючу роль при цьому відіграє виробництво.

Перевагами стратегії лідерства у витратах вважають такі: прибутковість організації навіть за умови сильної конкурентної боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів і знижують вплив поста­чальників; більшу свободу дій порівняно з конкурентами. Водно­час існує певна небезпека: конкуренти можуть застосувати ме­тоди зниження витрат; поява нових технологій може усунути наявні конкурентні переваги, а зосередження на витратах — за­гальмувати своєчасне виявлення змін на ринку; непередбачена дія чинників може спричинити зменшення розриву в цінах по­рівняно з конкурентами.

Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливі для покупця властивості та відріз­няється від товарів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки, визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Диференціація, як і лі­дерство у витратах, захищає організацію від п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабель­ності внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина покупців може не погодитися на підви­щену ціну, навіть за кращий товар. Стратегія диференціації пере­важно вимагає значних витрат на маркетингові заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку, координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо. До пе­реваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів, забезпечення особливостей товару, отримання високого прибут­ку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня, що споживачі, незважаючи на переваги това­ру, перестануть його купувати; можливі копіювання товару інши­ми організаціями, що веде до зменшення вигод диференціації; змі­на вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару.

Стратегія концентрації (спеціалізації) передбачає зосере­дження на потребах одного сегмента або групи покупців, відсут­ність прагнення охопити весь ринок. Метою є повніше задоволен­ня потреб вибраного цільового сегмента. Ця стратегія може ґрун­туватись як на диференціації, так і на лідерстві у витратах, або на обох конкурентних перевагах у межах цільового сегмента. Наприклад, марка автомобіля "Мерседес" призначена для замож­них людей, бо задовольняє їхні потреби краще, ніж автомобілі інших фірм. Загалом стратегія концентрації сприяє досягненню великої частки ринку у вузькому сегменті при малій частці рин­ку загалом.

Організації, які не зуміли вибрати конкурентну стратегію (лідерство у витратах, диференціація, концентрація), вважають такими, що зупинилися на півдорозі. Вони займають незначну

частку на ринку, відчувають нестачу коштів, їхня продукція має низьку рентабельність.

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрун­тується на усвідомленні ролі та місця певної організації, її кон­курентів. Виходячи з частки ринку, яку утримує організація, роз­різняють чотири типи конкурентної стратегії: лідера, атакування лідера, переслідування лідера та фахівця ("нішера") [43].

Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація займає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є "еталоном", з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її атакувати, наслідувати або позбу­тися. До категорії лідерів належать найвідоміші фірми або марки: "Проктер енд Гембл", "Ай Бі Ем", "Кодак", "Ренк Ксерокс" тощо.

Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.

• Стратегію розширення первинного попиту вибирає пере­
важно організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку
шляхом виявлення нових потреб товару, пропаганди нових мож­
ливостей застосування існуючих товарів або збільшення разового
споживання товару. Переважно таку стратегію вибирають на по­
чаткових стадіях ЖЦП, коли первинний попит ще зростає, а вза­
ємний тиск конкурентів, за умови великого потенціалу зростан­
ня, ще невеликий.

• Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки рин­
ку з протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує
організація-новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Мож­
ливі такі оборонні стратегії: впровадження інновацій та техно­
логічне удосконалення з метою створення перешкод конкурентам;
захист ринку шляхом інтенсивного збуту та розширення товар­
ної гами; конфронтація, тобто пряма атака (цінова війна, рекла­
ма тощо). Класичними прикладами можуть бути відносини між
"Кока-Кола" і "Пепсі-Кола", "Кодак" і "Полароїд".

• Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки
ринку організацією-лідером шляхом підвищення рентабельності
завдяки використанню "ефекту досвіду". Зв'язок між рентабель­
ністю та часткою ринку спостерігається здебільшого в сфері масо­
вого виробництва, коли конкурентна перевага виникає завдяки
лідерству у витратах.

• Стратегія демаркетингу передбачає зменшення частки рин­
ку організацією-лідером у деяких сегментах через підвищення
ціни, скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення
стимулювання попиту. Альтернативою може бути перехід органі­
зації на нові ринки, де вона не займає домінуючих позицій.

Стратегія атакування лідера. Для організацій, які не зай­мають становище лідера, привабливою є стратегія його атакуван­ня. Мета агресивної стратегії — зайняти місце лідера. При цьому виникають певні проблеми: вибір "плацдарму" для атаки лідера, оцінка його можливої реакції та захисту. Розрізняють два варіан­ти атаки — фронтальну та флангову.

• Фронтальна атака полягає у використанні проти конку­
рента таких же засобів, які використовує він сам, не претенду­
ючи на аналіз його слабких сторін. Досягти успіху у фронтальній
атаці можна, забезпечивши оптимальне співвідношення сил орга­
нізації, яка атакує, та лідера. У військовій стратегії це спів­
відношення переважно становить 3:1.

• Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому рин­
ку, де він є слабким або погано захищеним. Переважно це відбу­
вається шляхом пропозиції товарів за нижчими, ніж у конку­
рента, цінами. Саме так діяли японські фірми в США на ринках
електроніки й автомобілів. Ця стратегія тим ефективніша, чим
більшою часткою ринку володіє лідер, тому що для нього встано­
вити нижчу ціну означає зазнати більших втрат.

Правильна оцінка можливої реакції та захисту з боку доміну­ючого конкурента є критичною для успіху наступу на лідера. Для цього потрібно визначити: найвразливіші місця конкурента; дії, які можуть спровокувати його на опір та ефективність цього опо­ру. Ідеальною можна вважати стратегію, за якої конкурент не здатний на протидію.

Стратегію переслідування лідера вибирає організація, яка утримує невелику частку ринку і тому адаптується до основних конкурентів. Така поведінка виявляється в умовах олігополії, коли можливості диференціації малі, а перехресна еластичність цін дуже висока, тому що кожен конкурент прагне уникнути боротьби. Але це не означає, що організація не може сформувати конкурентну стратегію. Навпаки, захоплення малої частки рин-

ку посилює значення стратегічного вибору з урахуванням мож­ливостей і прагнень організації. Стратегії організацій, які утри­мують малу частку ринку, мають деякі особливості: вони орієн­туються на певні сегменти ринку для повнішої реалізації своєї унікальності; впроваджують передові технології з метою знижен­ня витрат; дотримуються спеціалізації, а не диференціації; залу­чають авторитетного керівника, здатного сформувати й реалізува­ти стратегію. Отже, ця стратегія передбачає не пасивну поведінку її керівника, а швидше його турботу про забезпечення напряму розвитку, який не викличе опору з боку лідера ринку.

Стратегія фахівця збігається з однією з конкурентних стра­тегій, сформульованих М. Портером — стратегією спеціалізації, концентрації на певному сегменті. Ніша, на якій зосереджені зусилля фахівця, буде рентабельною тоді, коли вона задовольня­тиме такі умови: матиме достатній потенціал для отримання при­бутку; бажані темпи зростання; буде малопривабливою для кон­курентів; відповідатиме специфічним можливостям організації; створюватиме стійкий бар'єр для входження інших організацій. Важливою проблемою залишається визначення критерію, за яким проводять спеціалізацію. Такий критерій може бути пов'язаний з технічною характеристикою товару, його особливими власти­востями або з іншим елементом маркетингового тиску.

Класифікація конкурентних стратегій (за А. Юдановим). На

думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Порте­ром, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину [92]. Однак на ринку функціонують й інші види органі­зацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну страте­гію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій органі­зацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні: віолентна (силова), патієнтна (нішова), комутантна (стратегія пристосування) і екс-плерентна (піонерська). Основні особливості перелічених стратегій наведені в табл. 7.2.

Відповідні їм типи компаній (віоленти, комутанти, патієнти та експлеренти) зображені на рис. 7.3. До кожного з них учений

Таблиця 7.2. Характеристика конкурентних стратегій (за А. Юдановим)

Тип стратегії	Вироб­ництво	Розмір ор­ганізації	Стійкість органі­зації	Витрати на НДДКР	Конкурентні переваги
Віолентна	масове	великий	висока	великі	висока про­дуктивність
Патієнтна	спеціа­лізоване	великий, середній, малий	висока	середні	пристосова­ність до рин­ку
Комутантна	універ­сальне	малий	низька	малі	гнучкість
Експле-рентна	експери­менталь­не	середній, малий	низька	великі	випереджен­ня у нововве­деннях

Рис. 7.3. Поле стратегії конкурентної боротьби

підібрав аналогії за певним типом біологічної поведінки окремих представників світу фауни.

Віолентна стратегія характерна для організацій, які діють у сфері виробництва стандартних товарів і послуг. До них нале­жать три різновиди організацій: "горді леви", "могутні слони" та "неповороткі бегемоти". "Горді леви" — перша стадія в розвитку гігантських організацій-віолентів, які швидко ростуть завдяки успіху своєї продукції на ринку й слабо диверсифіковані. Вони переважно є лідерами технічного прогресу в галузі. "Могутні сло­ни" — наступна стадія розвитку віолента. Вони відрізняються особливо великими розмірами, широкою диверсифікацією та наяв­ністю мережі закордонних філіалів. "Неповороткий бегемот" — завершальна стадія розвитку віолента, така організація зберігає чималі розміри, але втрачає динамічність розвитку. Для неї харак­терна надзвичайно широка диверсифікація (розпорошення сил у багатьох напрямах) і поступове збільшення технологічного від­ставання. Стратегія віолентів доволі проста: вони намагаються домінувати на ринку чи в його частині з метою витіснення конку­рентів, приваблюючи покупця порівняно дешевими й добротними товарами.

Патієнтна стратегія типова для організацій-патієнтів ("хит­рих лисиць"), які мають вузьку спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення нетрадиційної продукції для певного, найчастіше вузького сегмента ринку. Основною перевагою патієнтів є те, що їхні вироби незамінні для відповідної групи споживачів, тому ви­никає можливість завоювання максимальної частки ринку. Усві­домлюючи, що боротьба з гігантами у виробництві стандартної продукції не забезпечить перемоги над ними, патієнти спрямо­вують зусилля на задоволення особливих потреб споживача.

Комутантна стратегія приваблива для дрібних неспеціа-лізованих організацій, яким легше задовольняти невеликі за об­сягом і короткострокові потреби споживача. Комутанти не по­в'язані з певною сферою діяльності, легко переходять з одного ринку на інший, часто пропонують товари-підробки. Гнучкість і вміння пристосовуватися є основою їхньої конкурентної стра­тегії. До комутантів найчастіше належать невеликі організації сфери послуг — кафе, перукарні, косметичні салони тощо.

Експлерентна стратегія передбачає створення нових і ра­дикальну зміну старих сегментів ринку. Основною конкурент­ною перевагою цих організацій є впровадження принципових

нововведень (ці організації порівнюють з ластівками, які перши­ми повертаються після зими). Вони прагнуть створити новий ринок і мати вигоди від одноосібної присутності на ньому протя­гом певного часу. На відміну від віолентів, які намагаються уник­нути помилок у масовому виробництві продукції, експлеренти прагнуть "перевернути" ринок, хоча це трапляється не так вже й часто. За даними американських дослідників, досягають успіху лише 15 % організацій, хоча їхня роль велика.