Типологія загальних стратегій

Кульмінаційним моментом стратегічного планування є вибір стратегії, тобто якісно визначеного напряму розвитку організації. Якщо цілі окреслюють прагнення організації, то стратегія дає від­повідь яким чином, за допомогою яких дій можна досягти цих цілей в умовах конкурентного оточення. Отже, термін стратегія в теорії менеджменту трактується як модель дій, набір правил і прийомів, за допомогою яких досягають довгострокових цілей розвитку організації.

Потреба у формуванні нової стратегії організації назріває тоді, коли виникають нові цілі або виявляється, що досягти їх у ме­жах діючої стратегії неможливо. Водночас визначити, як пови­нен змінитися вибраний напрям розвитку, доволі складно. Кож­на організація, реагуючи на різні можливості й загрози та маючи різні сильні й слабкі сторони, здійснює власний стратегічний вибір. Таке розуміння стратегії дає змогу уникнути детермінізму в поведінці організації: стратегія, визначаючи напрям розвитку, залишає свободу вибору дій відповідно до змін, які відбуваються.

Корпоративні стратегії спрямовані на вирішення двох основ­них завдань: визначення загального напряму розвитку організації та з'ясування ролі кожного з СГЦ при здійсненні обраної стра­тегії. Іноді корпоративну стратегію організації називають загаль­ною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, розміри вкладення капіталу в кожний з СГЦ, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації.

Загальні стратегії за своїм характером можуть бути активними чи пасивними. Активна (наступальна, експансивна) характери­зується постійним розширенням діяльності, освоєнням нової про­дукції, пошуком конкурентних переваг), а пасивна (реактивна) —

концентрацією на певному ринку чи його сегменті, ринковою орієнтацією, захистом своєї частки ринку. Реалізація пасивної стратегії відбувається в двох формах: рецептивна і адитивна. Для рецептивної характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів. Адаптивна, навпа­ки, зорієнтована на пошук нових рішень і прагнення утриматися серед новаторів.

Загальну стратегію формує вище керівництво організації як генеральний напрям розвитку на тривалу перспективу. Розріз­няють три основні типи загальних стратегій: стабільності, зро­стання і скорочення. Як свідчить практика, організація вибирає один з перелічених типів для досягнення власних цілей, виходя­чи з конкретних обставин. При цьому, зокрема, слід дотримува­тися такого принципу, який І. Ансофф назвав "ключовою гіпоте­зою про відповідність": "Для досягнення успіху рівень агресив­ності стратегії організації має відповідати рівню нестабільності (турбулентості) середовища" [8].

Стратегія стабільності передбачає зосередження на існу­ючих видах діяльності та їхню підтримку. її переважно обирають ті організації, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях зі. стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням організації, то в перспективі воно буде дотримува­тися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризи­кований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання організацією існуючої частки ринку. Однак тут є небез­пека вчасно не помітити нового конкурента.

Стратегію зростання найчастіше обирають організації, які і у динамічних галузях зі швидкою зміною технології. При цьому передбачається розширення організації різними способа­ми, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії: відносно базо­вого ринку — інтенсивне або концентроване зростання; відносно виробничого ланцюга — інтегроване зростання; шляхом роз­ширення набору традиційних видів діяльності — диверсифіковане зростання (табл. 7.1). Ці стратегії відображають чотири можливі підходи до зростання СГЦ, пов'язані зі зміною стану одного або декількох елементів: продукту, ринку, галузі, положення СГЦ у певній галузі, технології.

226
Таблиця 7.1. Стратегії зростання організації

Інтенсивне зростання	Інтеграція	Диверсифікація
Глибоке проникнення на ринок	Вертикальна регресивна	Концентрична
Розширення ринку (вихід на нові ринки)	Вертикальна прогресив­на	Горизонтальна
Удосконалення товару	Горизонтальна	Конгломератна

Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Це стратегії, які пов'язані зі зміною товару чи ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості певної організації постійно оновлювати виробництво. Особливості кожної зі стратегій інтен­сивного зростання, умови їхнього здійснення, тактичні особли­вості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності охарактеризовані в попередньому розділі. Слід тільки зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зрос­тання може мати руйнівні наслідки для організації. Наприклад, компанія "Ксерокс" у 70-ті рр. XX ст. опинилась на межі краху. Після винаходу копіювального апарата "Ксерокс" почала модифі­кувати первинну модель, ускладнюючи її та додаючи нові функції. Кожне вдосконалення врешті-решт було спрямоване на макси­мальне збільшення рентабельності та спричинювало неухильне зростання ціни. Проте більшості покупців потрібен був лише про­стий копіювальний апарат. І коли японська компанія "Кенон" за­пропонувала аналогічну модель за нижчими цінами, вона миттє­во завоювала американський ринок, а "Ксерокс" пережила справж­ній шок.

Інтегроване (комплексне) зростання передбачає розширення організації шляхом створення нових структур. Переважно цю стратегію може вибрати організація тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отри­мати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі — інтеграція з постачальниками, торговельними організаціями, конкурентами (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Можливі напрями інтеграції організації

Розрізняють такі види стратегій інтегрованого зростання: вертикальна (регресивна, прогресивна) та горизонтальна інтег­рація.

• Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації
можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтег­
рація доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки,
або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку зай­
мають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити
дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати
підприємства-постачальники.

• Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановлен­
ні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роз­
дрібною торгівлею). Така інтеграція є доцільною, якщо посеред­
ницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників.

• Горизонтальна інтеграція передбачає придбання організа­
цією деяких організацій-конкурентів або посилення контролю над
ними. Вона здійснюється здебільшого шляхом поглинання орга­
нізацій-конкурентів унаслідок аквізиції (придбання контрольного
пакету акцій), злиття (об'єднання в межах однієї організації на
рівних правах), створення спільного підприємства (інтеграція ор­
ганізацій різних країн для реалізації спільного проекту).

Регресивну та прогресивну інтеграцію розглядають як різно­види вертикальної інтеграції, при якій, незважаючи на переваги, діяльність організації здійснюється практично в одній галузі. Вва­жають, що вертикальна інтеграція має стратегічне значення тіль­ки тоді, коли посилює конкурентну перевагу організації за раху­нок скорочення витрат або посилення диференціації.

Диверсифікаване зростання вибирають за умови, що організа­ція не може розвиватися на певному ринку з освоєним товаром,

тому вона проникає у нові галузі й сфери шляхом розширення асортименту аж до перетворення її у багатоцільові комплекси. Стратегія диверсифікованого зростання доцільна, якщо ринки, на яких діє певна організація, перебувають на стадії насичення пбо ж скорочення попиту; антимонопольне регулювання гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі. Ідея диверси­фікації має багатолітню історію. В сучасних умовах чимало ор­ганізацій, які володіють значними капіталами, розглядають диверсифікацію як найпривабливіший шлях для інвестування ка­піталу та зменшення рівня ризику, особливо якщо подальша екс­пансія в основних сферах діяльності є обмеженою.

Розрізняють такі види стратегії диверсифікації: концентрична, горизонтальна, конгломератна.

• Концентрична (центрована) диверсифікація передбачає до­
повнення номенклатури виробами, які з технічних чи маркетин­
гових позицій подібні на товари організації. При цьому можна
використати спеціалізовану систему розподілу. Основна мета
полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити
потенційний ринок організації. Наприклад, виробник тракторів
може додатково випускати вантажні автомобілі чи комбайни.

• Горизонтальна диверсифікація передбачає доповнення асор­
тименту виробами, які не властиві для організації, але можуть
викликати інтерес у її клієнтів.

• Конгломератна (багатогалузева) диверсифікація — це до­
повнення асортименту виробами, які технічно не пов'язані з про­
дукцією організації та реалізуються на нових ринках.

Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків.

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'явля­ється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її зде­більшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: "збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації.

• "Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей
і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю страте­
гію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяль­
ності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, про­
тягом якого відбувається скорочення їх випуску.

• Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які
сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню про­
дуктивності праці тощо.

• Скорочення організації вимагає закриття або продажу одно­
го з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Зде­
більшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації,
щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективні-
ші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить
у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підроз­
ділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.

• Ліквідація організації — крайній випадок стратегії скорочен­
ня. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги про­
довжувати свою діяльність.

Слід зазначити, що на практиці часто вибирають комбіновану стратегію, яка є поєднанням розглянутих вище альтернатив. Особ­ливо доцільно застосовувати її великим організаціям, які актив­но працюють у декількох галузях.