Специфика банковского маркетинга

Реализация товара и услуг - главный этап деятельности любого делового экономического предприятия. Основной целью своей деятельности банк ставит привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг, завоевание рынка и, в итоге, увеличение получаемой прибыли.

В современных условиях резко усиливающейся конкуренции на финансовых рынках и меняющихся отношениях между банком и клиентурой резко возросла роль маркетинга, как философии и стратегии банка, требующих тщательной предварительной проработки и анализа, активной работы многих подразделений банка, начиная с высших руководителей и кончая низовыми звеньями, совершенствования техники продаж, умения банковского персонала предлагать клиенту полный набор банковских продуктов, разрабатывать новые продукты с хорошим стайлингом и удобством для потребителя. Вместе с тем банки, отказываясь от принудительного навязывания услуг, акцентируют свое внимание на максимальном удовлетворении нужд клиента.

Маркетинговая стратегия предполагает ориентацию банка не на свой продукт как таковой, а на реальные потребности клиента, становления банковского служащего продавцом финансовых услуг. Если раньше банк предлагал вкладчикам и заемщикам стандартный набор банковских услуг, то сегодня он должен разрабатывать новые виды услуг, ориентированных на конкретные сегменты рынка - крупные, средние и малые предприятия, отдельные категории физических лиц (дети, студенты и молодежь, взрослые и пенсионеры и т.п.). При этом в центре внимания банка всегда должны оставаться реальные потребности клиентуры. При отсутствии реального спроса на отдельные продукты их не следует предлагать, а тем более навязывать потребителям (подобная практика может дать лишь временный эффект, привести к увеличению оборотов банка, но в итоге банк проиграет и потеряет клиентов). Именно поэтому усилия банка должны ориентироваться на удовлетворение действительных, а не вымышленных потребностей, на сохранение и расширение клиентуры.

Сегодня охват населения банковскими операциями весьма высок: например, за рубежом до 80% домашних хозяйств уже являются клиентами банков, имеют текущие и сберегательные счета, кредитные карточки и др. Поэтому банки делают упор на предложение новых видов услуг имеющимся клиентам, которые обращаются для совершения одного вида операций, а им предлагают удобные дополняющие или смежные виды услуг. Подобный метод перекрестной продажи (cross-selling) активно применяется в практике банковского маркетинга. При этом банк не должен забывать и о затратах, которые банк понесет в результате разработки и продвижения на рынок новых продуктов, а также о рентабельности банка в целом. Оперируя дорогостоящими ресурсами, их необходимо направлять в самые прибыльные сегменты рынка, где высок спрос и низки издержки по оказанию услуг.

Целевые рынки и сегментация. Определенные виды услуг обычно необходимы и выгодны определенным группам клиентов, для других групп они могут быть бесполезными или слишком дорогими в данный момент времени. Группа клиентов, подходящая для данного вида услуги, образует целевой рынок. Клиент банка может быть частью нескольких целевых рынков, оказывающих различные виды услуг, и выявить это должны работники маркетингового отдела банка.

Выделяют два типа маркетинговой стратегии, связанной с поиском целевых рынков среди множества клиентов банков: а) продуктовый метод, когда выбирается определенный вид услуг и на базе информации о клиентах банка определяется круг потенциальных клиентов, нуждающихся в ней (так как все клиенты имеют разные вкусы и потребности, то под них необходимо адаптировать и маркетинговую стратегию, применяя метод сегментации рынка); б) перекрестный метод, когда при совершении какой-либо операции банк предлагает клиенту новые или дополнительные услуги.

Сегментация позволяет: а) более четко очертить целевой рынок по критерию потребностей клиентов; б) оценить преимущества или недостатки самого банка в конкуренции за освоение и захват рынка; в) четко сформулировать цели и осуществить прогноз успешности проведения маркетинговой программы. Условия сегментации состоят в следующем: сегмент должен быть достаточно крупным, чтобы компенсировать издержки на проведение кампании по продвижению новых банковских продуктов на рынок; реакция на действия банка потенциальных клиентов данного сегмента должна существенно отличаться от реакции клиентов других сегментов. Сегментация может быть территориальной (регионы, города, районы), социально-демографической (возрастная и половая дифференциация, семейный статус клиентов, их образование), экономической (наличие постоянной устойчивой работы, их доходы, положение и престиж в обществе), что имеет свои особенности. В каждом конкретном случае возникают свои специфические потребности, связанные с определенными финансовыми операциями. В целом сегментация помогает банку выявить новые перспективные сферы деятельности на рынке финансовых услуг и направить ресурсы банка в наиболее рентабельные операции.

Маркетинг финансовых услуг среди деловых фирм специфичен, имеет более индивидуальный подход (маркетинг «по мерке»), но здесь сегментация потенциальных клиентов как предварительного этапа планирования тоже полезна и часто необходима.

Таблица 14.1. Главные моменты в деятельности деловых фирм и банковские продукты

Основные ситуации	Потенциальные виды банковского обслуживания
Организация нового филиала фирмы	Стартовая банковская ссуда
Расширение сбытовой сети	Аренда помещений, транспорта и др.; кредитные карточки для расчетов с розничными торговцами
Расширение производства товаров	Финансирование инвестиций в основные средства (здания, оборудование, машины и др.)
Смена выпускаемой продукции	Ссуды на приобретение новых машин и оборудования; деловые консультации; франчайзинг
Начало экспортных операций	Консультации по внешнеэкономической деятельности; кредиты по экспорту; помощь в организации переговоров с зарубежными партнерами, фирмами, инкассирование денежных документов, аккредитивы и др.
Расширение штата	Открытие новых депозитных счетов; денежные расчеты; страхование; пенсионное обслуживание
Приобретение другой фирмы	Консультирование; финансирование операций по покупке и регистрации акций и т.п.
Перевод предприятия в иное здание	Ссуды на покупку недвижимости, аренда
Перевод служащих на более высокие должности	Трастовые услуги; консультирование по вопросам покупки ценных бумаг, потребительские кредиты, кредитные линии и др.

Важной частью маркетинговой программы является реклама (института, комплекса банковских услуг, реклама конкретного продукта) и продвижение банковских продуктов. Рекламная кампания, проводимая главной конторой банка с использованием газет, телевидения, радио и других средств массовых коммуникаций, направлена на создание и поддержание банковского имиджа, имени и образа банка, на освещение и пропаганду новых видов услуг, на разъяснение широкой публике преимуществ и отличий данного банка в сравнении с другими банками конкурентами. Суть рекламы заключается в демонстрации потенциальному клиенту тех выгод и преимуществ, которые он получит, доверив обслуживание данному банку. При этом следует учитывать соотношение между стоимостью рекламы, объемом и эффективностью восприятия ее аудиторией (телевидение имеет самую широкую аудиторию, но и очень высокую плату за рекламу; газетная реклама дешевле, но и круг потенциальных клиентов меньше и т.д.). В целом при выборе коммуникационных средств необходимо учитывать целевой рынок, на который ориентируется реклама.

Важную роль в маркетинговых программах имеют дочерние отделения и филиалы банков. Если раньше управляющие отделениями и филиалов не считали себя продавцами банковских продуктов, то в последнее время ситуация изменилась. Сегодня многие банки намеренно назначают управляющими отделениями и филиалами специалистов по маркетингу с целью организации продвижения банковских услуг и расширить экспансию банка в определенном районе, городе, регионе.

Банкир-маркетолог может более точно: а) определить, кто в данной местности использует конкретный вид услуг; б) какие услуги более популярны и какие нет; в) очертить круг потенциальных клиентов целевого рынка; г) оценить достоинства и недостатки своего отделения и филиала, сопоставить их с намерением развивать определенные операции и с позициями конкурентов, - что в целом очень важно для выбора целевых клиентов отделения или филиала банка.

Обращение к клиентам в ходе маркетинговой кампании должно быть составлено в привлекательной форме, содержать правдивую и точную информацию и побуждать к ответным действиям. При составлении плана действий следует решить, к кому обращаться с рекламой и каковой должна быть форма этого обращения; когда, где и как вступить в контакт с клиентом банка.

Обычно управляющий отделением банка может использовать следующие виды коммуникаций: а) связь с местными общественными организациями, клубами, церквями, школами, профсоюзами и др.; б) предоставление помещений банка для организации выставок, концертов, презентаций (во внерабочее время), показ видеофильмов о банковской работе, организация экскурсий в банк с целью налаживания контактов населения района с персоналом банка; в) использование для рекламы уличных витрин банковских офисов, а также установка информационных рекламных стендов; г) предоставление сведений о новых банковских продуктах и услугах в ходе обычных контактов с клиентами, при рассылках ежемесячных выписок со счетов, гарантийных чековых карточек; д) объявление в местных газетах и по радио или использование специальных вкладышей о банковских услугах.

При планировании рекламной кампании необходимо подсчитать стоимость проводимых мероприятий и при необходимости осуществлять корректировку их с учетом бюджетных ограничений банка. Очень важно также в процессе кампании внимательно анализировать успешность продвижения продукта и принимать дополнительные меры по повышению эффективности информационных контактов.

Типичной ситуацией для западноевропейских банков является наличие небольшой группы крупных банков с разветвленной сетью отделений и филиалов по всей стране. Например, в Германии 6 крупных коммерческих банков располагают сетью свыше 3,1 тыс. отделений, а количество филиалов всех банковских институтов, включая сберегательные банки и кредитные кооперативы, насчитывает около 40 тыс. Крупные и разветвленные филиальные сети имеются во Франции, Канаде, Японии и других странах. Особняком от них стоит банковская система США, для которой традиционный сепаратизм и боязнь монополизма, образования «денежного траста»обусловливает ограничение права банков открывать отделения. Одними штатами разрешается открытие филиалов только в пределах города (пригорода), где находится главная контора банка, другими —только на своей территории, третьими вообще запрещается открытие отделений. Ни один банк не может открыть отделения за пределами своего штата. В силу этого в США отсутствуют общенациональные филиальные сети, и существующие системы отделений крупных банков носят локальный характер. Тем не менее к 1988 г. за счет децентрализации производства, массового перемещения населения в пригороды, развития автомобильных дорог, загородных торговых центров и др. филиальная сеть США насчитывала свыше 50 тыс. отделений.

Хотя развитие децентрализованной системы банковских отделений —процесс сложный и дорогостоящий, но он дает банку ощутимые преимущества, обеспечивает диверсификацию операций за счет охвата больших территорий, облегчает маневрирование ресурсами, снижает издержки за счет расширения масштабов производства, увеличивает возможности получения большей прибыли. К отрицательным моментам можно отнести рост монополистических процессов, снижение качества персонального обслуживания клиентов, излишняя стандартизация операций и др.

Контроль за работой отделений также представляет серьезную проблему для банка. Он может быть любым, начиная от жесткого, централизованного, и кончая гибким, децентрализованным, при большой самостоятельности низовых звеньев, когда отделения могут принимать самостоятельные решения, полностью отвечать за эффективность своей работы. В первом случае большинство решений по вопросам оперативного управления принимается главной конторой, причем это касается как конкретных кредитных или инвестиционных решений, так и найма и увольнения сотрудников, продвижения их на более высокие должности, повышения заработной платы, покупки оборудования и инвентаря для офиса, а также проведения внутренних ревизий, определения размера ставок, комиссии по операциям и др. Из анализа особенностей централизованной и децентрализованной моделей управления, то можно выделить следующие достоинства и недостатки:

1) достоинства централизованной модели управления филиальной сетью банка:

а) возможность использования наиболее компетентных и квалифицированных экспертов для решения вопросов, возникающих в работе и конфликтных ситуациях отделений;

б) обеспечение максимального контроля и единообразия проведения операций, единство целей, контроль над ссудами, размерами ставок по операциям и др.;

в) экономия издержек при централизованной обработке документации, осуществлении расчетов;

г) более эффективное планирование и координация действий отделений и филиалов;

2) н едостатки централизованной модели управления филиальной сетью банка:

а) снижение возможности подготовки и воспитания энергичных и компетентных менеджеров в отделениях из-за отсутствия права принимать решения на местах, ограничения их самостоятельности и др. (с другой стороны, может это и хорошо при недостатке специальных знаний и при морально-нравственных отклонениях лиц, принимающих решения);

б) временная задержка в оперативном принятии решений и соответственно потеря выгодных клиентов (из-за необходимости согласования вопросов, затрат времени для подготовки отчетов для главного офиса);

в) снижение внимания к клиентуре, ухудшение качества персонального обслуживания в отделениях и снижение эффективности работы руководящего звена в главной конторе из-за постоянного его отвлечения на решение оперативных вопросов филиальной сети.

3) достоинства и недостатки децентрализованных моделей управления банком являются, по сути, зеркальным отображением перечисленных выше свойств централизованной модели управления:

а) достоинство их проявляется в возможности: роста и появления менеджеров экстракласса, принятия более реалистических решений, основанных на знании местной специфики, качества обслуживания клиентуры, высвобождения высших руководителей банка для решения стратегических перспектив и маркетинга персонала в целом;

б) недостатки обусловливаются ростом вероятности ошибок, утраты части контроля и помощи специалистов главной конторы, рост операционных издержек, локальная замкнутость, развитие местничества, недостаточная заинтересованность и осведомленность о делах банка и др.

В целом выбор конкретной формы банковской организации обусловливается множеством факторов - стратегическими задачами банка, его отношением к розничному обслуживанию, общей философией и культурой управления, принятой в банке. Немало случаев, когда руководство банка не стремится (или не может) максимизировать все потенциальные возможности, заложенные в филиальной сети, рассматривая ее лишь как средство привлечения депозитов из различных регионов. В этом случае возможности децентрализованного принципа ограничиваются, преобладает жесткий контроль центра над работой отделений и филиалов, происходит отвлечение ресурсов в главную контору и сосредоточение в ней большей части активных операций.

Мировой опыт показал неэффективность подхода, основанного на рассмотрении отделений как каналов сбора депозитов, и тенденция развития банков идет в направлении передачи многих важных функций на низовой уровень и повышения самостоятельности и ответственности в принятии качественных решений отделениями банка.

При децентрализованной модели управления модели управления филиальной сетью банка необходимо реализовать ряд следующих принципов, обусловливающих повышение эффективности работы:

1. Введение полной ответственности отделения за конечные результаты работы (руководство отделения имеет право на ошибки и несение убытков; хотя для филиалов и устанавливаются лимиты выдачи кредитов, решающее слово в определении ссудной политики должно оставаться за ними).

2. Сохранение определенного централизма руководством банка в отношении выбора видов предоставляемых ссуд, правил обеспечения кредитов, предельной величины ставок по депозитам и кредитам при тесном привлечении руководства отделений к планированию операций и перспектив развития в деятельности банка.

3. Исключение специальных «контролеров» за кредитной политикой отделений, но каждое отделение имеет одного общего менеджера-куратора в центральном аппарате банка, знакомого со всей работой конкретного отделения и всеми его операциями.

4. Оценивание работы руководства отделения по конечным итогам деятельности, обусловливающим оплату труда персонала отделений (подобная привязка возможна при относительно полной свободе принятия решений; при ограничении этой свободы подобная форма регулирования оплаты труда становится проблематичной).

5. Организационная структура банка и степень децентрализации его операций должна определяться прежде всего практической необходимостью и целесообразностью. Например, если у банка имеется всего 2—3 отделения, то экономически целесообразно осуществлять централизованный контроль. На необходимость изменения структуры контроля могут указывать следующие сигналы: а) частое задерживание принимаемых решений из-за интеллектуальной перегрузки аппарата управления в главной конторе банка; б) возникновение информационного разрыва между правлением и отделениями; в) отсутствие достаточного числа квалифицированных менеджеров. По мере роста масштабов операций и сети отделений децентрализация управления становится актуальной проблемой.

Хотя масштабы и сложность задач, стоящих перед банковским делом в России, несоизмеримы с масштабами отдельных западноевропейских стран, но в качестве примера применительно к нашим крупнейшим региональным банкам можно проследить опыт деятельности упоминавшегося ранее коммерческого банка Австрии «Кредитанштальт-банк», имеющего разветвленную филиальную сеть из 200 отделений по всей территории страны. На протяжении долгого времени этим банком применялась централизованная модель управления, при этом процесс принятия решений в банке являлся чрезмерно забюрократизированным, и по каждому вопросу требовалось согласование на 3—5 уровнях управления. В условиях жесткой конкуренции за долю кредитного рынка принятый стиль управления стал приводить к значительным потерям, утрате конкурентных преимуществ.

Поэтому в 1987-88гг. банком проводится реорганизация структуры управления с целью повышения самостоятельности низовых звеньев, роста их инициативности и ответветственности: реструктурировано правление банка, его главная контора, создано 18 региональных управлений с наделением их большими полномочиями в отношении операций и контроля, с подчинением каждому из них группы региональных отделений. В типовом (среднем) отделении этого банка персоналом из 18 чел. (2 руководителя, 6—7 продавцов услуг, 1—2 специалиста (например, по операциям с ценными бумагами, 2—3 секретаря, 2—3 бухгалтера, 2 кассира), ведется около 2500 текущих счетов индивидуальных вкладчиков и 300 счетов фирм. Площадь помещения отделения —300 м², из техники имеется 12 мониторов для осуществления операций, по одному факсу, ксероксу, принтеру для выписок со счетов, банковскому автомату (АТМ), 1—3 центра клиентского обслуживания, представляющих новое слово в стратегии ориентации на клиента для своевременного удовлетворения его запросов.

К этим центрам прикреплены целевые группы клиентов, и все услуги они оформляют у одного сотрудника отделения банка.

В главной конторе создан ряд новых отделов и управлений: отделы обслуживания (маркетинга, юридический, налоговой службы, аудита, карового обеспечения), планирования услуг (разработка новых видов услуг и предложение их отделу продаж), контроля (составление бюджета на будущий год и обеспечение прибыли и покрытия расходов), продаж (отбор новых видов услуг и передача их для освоения региональным управлениям и отделениям).

В новой структуре вводится элемент конкуренции во взаимоотношениях отделов: например, отдел планирования услуг заинтересован в запуске новых видов и предлагает их отделу продаж, специалисты которого могут обосновать, что услуга дорога и неэффективна; тогда отделы вступают в конфликт, аппелируя к руководству и выходя прямо на правление. Таким образом, в конкуренции участвуют лишь верхи, но отделения напрямую не участвуют в спорах и конфликтах. Роль арбитра выполняет обычно отдел контроля.

Региональные центры также играют важную роль, оценивая практическую целесообразность внедрения услуг, отказываясь или способствуя их распространению, ускоряя процессы принятия решений и повышая их качество. Но региональные центры обычно не довольны степенью свободы и конкурируют за еще большую самостоятельность.