2015-10-22
1723
«Бостон Консалтинг Групп» (БКГ)
Логика модели БКГ основана на динамике (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка). Матрица БКГ определяет роль каждой единицы бизнес-портфеля как области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке. Область стратегической деятельности, или стратегический сектор, соответствует сектору, в котором предприятие принимает участие с одной или несколькими парами «товар—рынок».
Модель основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегических решений. Менеджеры могут использовать модель БКГ для идентификации с точки зрения ее существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании. На рисунке 3.4. изображены не только основные стратегические поля, но и объемы и направления движения денежных потоков внутри бизнес-портфеля компании.
  «Звезда» | «Трудный ребенок» |
| Создаваемые средства ++ | Создаваемые средства + |
| Используемые средства - | Используемые средства - - |
| Итого + | Итого - |
 «Дойная корова» | «Малоприбыльный продукт» |
| Создаваемые средства +++ | Создаваемые средства + |
| Используемые средства - | Используемые средства - |
| Итого ++ | Итого 0 |
| Высокая | Низкая |
| Доля рынка (относительно основного конкурента) |
Рис.3.4. Модель портфеля БКГ
Требования к соотношению категорий бизнес-единиц в портфеле компании:
1. Рост суммарного объема прибыли от товаров-«звезд» должен компенсировать, а лучше превосходить убыток от товаров — «трудных детей».
2. Суммарная прибыль от товаров — «дойных коров» должна превышать затраты на товары — «трудные дети» и товары-«звезды».
3. Бюджет маркетинга в основном (более 80 %) расходуется на поддержку товаров-«звезд», остальное на «трудных детей».
При анализе портфеля продукции менеджеры должны рассмотреть не только положение стратегического сектора относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого сектора в общем потоке денежных поступлений.
Краткая характеристика четырех категорий в портфеле представлена на рис. 3.5.
| «Звезда»: | «Трудный ребенок»: |
| — лидер растущего рынка; | — начальная точка большинства |
| — высокий темп роста продаж; | выпускаемых на рынок товаров; |
| — значительная прибыль; | — высокий темп роста продаж; |
| — для финансирования роста | — потребность в финансировании |
| необходимы значительные | исследований и разработок; |
| инвестиции; | — низкий показатель |
| — «звезда» обычно переходит | прибыльности — вследствие |
| в категорию «Дойная корова». | вышеперечисленных факторов |
| «Дойная корова»: | «Малоприбыльный продукт»: |
| — лидер рынка с низкими темпами | — невыгодная себестоимость; |
| роста; | — обычно имеет низкий |
| — прибыльный продукт; | коэффициент прибыльности |
| — приносит больше дохода, чем | или убыточен; |
| необходимо для поддержания доли | — ограниченные возможности роста |
| и позиции на рынке | рынка; |
| — товар, перешедший из «дойной | |
| коровы»; | |
| — неудачный новый товар; | |
| — часто социально значимый товар |
Рис. 3.5. Характеристики продуктов в матрице БКГ
Показатель, формирующий вертикаль матрицы — темп роста рынка, делится на высокий и низкий темп. Разделительная линия между высоким и низким темпом роста объема продаж продукта на конкретном рынке устанавливается экспертно. Выбор уровня жесткого разграничения не обязателен, так как в модели оцениваются единицы портфеля, продающиеся на разных рынках, но входящие в один портфель. В случае сильно различающихся темпов роста на разных рынках (в несколько раз) надо особенно внимательно подойти к этому вопросу.
В качестве показателя силы компании на соответствующем рынке в модели используется доля рынка относительно доли рынка лидирующего конкурента. Если объем продаж продукта составляет только 10 % объема продаж лидера, его относительная доля рынка будет составлять 0,1 и располагаться ближе к правому краю секции «низкой» доли рынка. Если объем продаж бизнес-единицы превышает объем продаж ближайшего конкурента в 10 раз, его относительная доля рынка будет равна 10, и он будет располагаться ближе к левому краю секции в «высокой» доле рынка.
| Пример 3.2. Динамика доли крупнейших игроков на российском пивном рынке в 2005-2006 годах |
| Baltic Beverages Group |
  |
| Sun Interbrew* |
   |
| Heineken** |
   |
 Efes Beverages Group*** |
  |
| South African Breweries Ltd |
   |
| «Очаково» |
   |
| «Красный Восток» |
   |
| Другие компании |
   |
 январь-май 2005 года |
 январь-май 2006 года |
 Доли в стоимостном выражении. * 2005 год – без учета доли компании «Тинькофф». ** 2005 год – без учета долей компании «ПИТ» и «Степан Разин». *** Без учета доли компании «Красный Восток». |
| Источник: «Бизнес-Аналитика». |
| (Источник: Куликов П. Бросок на восток // Секрет фирмы. – 2006 №30.) |
Если число конкурентов велико, следует объединить их в стратегические группы по принципу сходства характеристик (например, размер компаний, ресурсы в данном бизнес-направлении), сильных сторон (таких, как проведение марочной политики, развитие дистрибьюторских сетей) и стратегий (например, ценовые стратегии, технологические стратегии, стратегии в отношении качества товара).
Как отмечает Т. Данько, возможно построение карты стратегических групп. «Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут реализовывать однотипные изделия, предоставлять покупателям аналогичные торговые услуги и виды технического обслуживания, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми в использовании одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом диапазоне»1.
Модель БКГ позволяет принимать целый ряд стратегий по каждой категории продуктов в портфеле предприятия (рис. 3.6.)
| «Звезда»: | «Трудный ребенок»: |
| — принять оборонную стратегию, | — принять стратегию |
| то есть защитить имеющуюся долю | «наращивания» путем значительных |
| рынка; | инвестиций для получения высокой |
| — осуществить повторные | доли новых продаж; |
| инвестиции в модернизацию | — принять стратегию |
| продукта, снижение цены, | «наращивания» путем выкупа |
| повышение эффективности | продуктов-конкурентов; |
| производства и т. п.; | — сфокусировать усилия на нише |
| — завоевать большую долю новых | рынка, в которой возможно |
| потребителей | доминирование |
| «Дойная корова»: | «Малоприбыльный продукт»: |
| — принять стратегию «удержания», | — сфокусировать усилия на |
| то есть поддерживать долю на рынке; | сегменте рынка, в котором можно |
| — осуществить инвестиции | сохранить лидирующее положение |
| в модернизацию процесса | и который можно защитить от атак |
| производства; | конкурентов; |
| — произвести инвестиции | — применить стратегию «урожая»: |
| в модернизацию товаров; | путем снижения до минимума всех |
| — поддерживать лидирующее | затрат на поддержку; |
| положение по цене; | — сворачивание производства |
| — использовать часть прибыли | товара и перераспределение |
| для поддержки продуктов категорий | ресурсов |
| «Трудный ребенок» и «Звезда» |
Рис. 3.6. Стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ
Каждая категория включает серию возможных и подходящих стратегий; Нельзя одновременно применить все указанные в каждой категории стратегии, менеджер должен сделать соответствующий выбор.
Имеющиеся малоприбыльные продукты либо планируются к переводу в «Трудный ребенок» (например, товары социального назначения), либо имеют перспективы на новых рынках, либо производство их должно быть прекращено.
