Модель анализа бизнес-портфеля

«Бостон Консалтинг Групп» (БКГ)

Логика модели БКГ основана на динамике (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка). Матрица БКГ определяет роль каждой единицы бизнес-портфеля как области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке. Область стратегической деятельности, или стратегический сектор, соответствует сектору, в котором предприятие принимает участие с одной или несколькими парами «товар—рынок».

Модель основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегических решений. Менеджеры могут использовать модель БКГ для идентификации с точки зрения ее существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании. На рисунке 3.4. изображены не только основные стратегические поля, но и объемы и направления движения денежных потоков внутри бизнес-портфеля компании.

«Звезда»	«Трудный ребенок»
Создаваемые средства ++	Создаваемые средства +
Используемые средства -	Используемые средства - -
Итого +	Итого -
«Дойная корова»	«Малоприбыльный продукт»
Создаваемые средства +++	Создаваемые средства +
Используемые средства -	Используемые средства -
Итого ++	Итого 0
Высокая	Низкая
Доля рынка (относительно основного конкурента)

Рис.3.4. Модель портфеля БКГ

Требования к соотношению категорий бизнес-единиц в портфеле компании:

1. Рост суммарного объема прибыли от товаров-«звезд» должен компенсировать, а лучше превосходить убыток от товаров — «трудных детей».

2. Суммарная прибыль от товаров — «дойных коров» должна превышать затраты на товары — «трудные дети» и товары-«звезды».

3. Бюджет маркетинга в основном (более 80 %) расходуется на поддержку товаров-«звезд», остальное на «трудных детей».

При анализе портфеля продукции менеджеры должны рассмотреть не только положение стратегического сектора относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого сектора в общем потоке денежных поступлений.

Краткая характеристика четырех категорий в портфеле представлена на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Характеристики продуктов в матрице БКГ

Показатель, формирующий вертикаль матрицы — темп роста рынка, делится на высокий и низкий темп. Разделительная линия между высоким и низким темпом роста объема продаж продукта на конкретном рынке устанавливается экспертно. Выбор уровня жесткого разграничения не обязателен, так как в модели оцениваются единицы портфеля, продающиеся на разных рынках, но входящие в один портфель. В случае сильно различающихся темпов роста на разных рынках (в несколько раз) надо особенно внимательно подойти к этому вопросу.

В качестве показателя силы компании на соответствующем рынке в модели используется доля рынка относительно доли рынка лидирующего конкурента. Если объем продаж продукта составляет только 10 % объема продаж лидера, его относительная доля рынка будет составлять 0,1 и располагаться ближе к правому краю секции «низкой» доли рынка. Если объем продаж бизнес-единицы превышает объем продаж ближайшего конкурента в 10 раз, его относительная доля рынка будет равна 10, и он будет располагаться ближе к левому краю секции в «высокой» доле рынка.

Пример 3.2. Динамика доли крупнейших игроков на российском пивном рынке в 2005-2006 годах

Baltic Beverages Group

Sun Interbrew*

Heineken**

Efes Beverages Group***

South African Breweries Ltd

«Очаково»

«Красный Восток»

Другие компании

январь-май 2005 года

январь-май 2006 года

Доли в стоимостном выражении. * 2005 год – без учета доли компании «Тинькофф». ** 2005 год – без учета долей компании «ПИТ» и «Степан Разин». *** Без учета доли компании «Красный Восток».

Источник: «Бизнес-Аналитика».

(Источник: Куликов П. Бросок на восток // Секрет фирмы. – 2006 №30.)

Если число конкурентов велико, следует объединить их в стратегические группы по принципу сходства характеристик (например, размер компаний, ресурсы в данном бизнес-направлении), сильных сторон (таких, как проведение марочной политики, развитие дистрибьюторских сетей) и стратегий (например, ценовые стратегии, технологические стратегии, стратегии в отношении качества товара).

Как отмечает Т. Данько, возможно построение карты стратегических групп. «Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут реализовывать однотипные изделия, предоставлять покупателям аналогичные торговые услуги и виды технического обслуживания, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми в использовании одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом диапазоне»1.

Модель БКГ позволяет принимать целый ряд стратегий по каждой категории продуктов в портфеле предприятия (рис. 3.6.)

Рис. 3.6. Стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ

Каждая категория включает серию возможных и подходящих стратегий; Нельзя одновременно применить все указанные в каждой категории стратегии, менеджер должен сделать соответствующий выбор.

Имеющиеся малоприбыльные продукты либо планируются к переводу в «Трудный ребенок» (например, товары социального назначения), либо имеют перспективы на новых рынках, либо производство их должно быть прекращено.